平衡計(jì)分卡在我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用的問(wèn)題與對(duì)策探討

仲長(zhǎng)春

摘要：進(jìn)入2023年國(guó)內(nèi)需求不足，國(guó)外經(jīng)濟(jì)衰退風(fēng)險(xiǎn)上升。如何在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中以更加健康的狀態(tài)走得更遠(yuǎn)，甚至不斷發(fā)展壯大，中小型民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)更勝以往。本文論述了平衡計(jì)分卡在中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用的必要性，分析了中小型民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的問(wèn)題，并根據(jù)我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)管理的特點(diǎn)，提出平衡計(jì)分卡的運(yùn)用策略。以期對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)管理者有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；平衡計(jì)分卡；設(shè)置策略

根據(jù)第四次全國(guó)經(jīng)濟(jì)普查，截止2021年底，全國(guó)中小微企業(yè)數(shù)量達(dá)到4800萬(wàn)戶，占到全部規(guī)模企業(yè)法人單位的99.8%。中小型民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要力量，是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下穩(wěn)就業(yè)的主力軍。中小民營(yíng)企業(yè)的重要性不言而喻。

哈佛商學(xué)院的會(huì)計(jì)教授羅伯特·卡普蘭（Rober S.Kaplan）與復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓（David P.Norton）于1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》，平衡計(jì)分卡這個(gè)新的管理理念一經(jīng)提出，給企業(yè)管理帶來(lái)一場(chǎng)革命，時(shí)至2023年，平衡計(jì)分卡管理工具幫助國(guó)內(nèi)外無(wú)數(shù)企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)有其獨(dú)特性，平衡計(jì)分卡同樣也能助力中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，持續(xù)健康發(fā)展。

一、平衡計(jì)分卡概述

傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效衡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)有其明顯的缺陷，首先，財(cái)務(wù)指標(biāo)通常衡量的是交易結(jié)果，具有滯后性，其次，財(cái)務(wù)指標(biāo)難以衡量企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，比如高效的流程、充滿斗志且技術(shù)高超的員工、穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)和忠誠(chéng)的客戶等。平衡計(jì)分卡能夠克服這些缺陷，平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度轉(zhuǎn)化為公司層面、部門(mén)層面、員工層面的特定目標(biāo)和指標(biāo)，并進(jìn)行績(jī)效考核。它保留財(cái)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)指標(biāo)的最終導(dǎo)向是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。同時(shí)它也是更全面、更綜合的一個(gè)績(jī)效衡量體現(xiàn)，將客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工和企業(yè)成長(zhǎng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)務(wù)成功結(jié)合在一起。

二、平衡計(jì)分卡在中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用的必要性

大部分民企初創(chuàng)時(shí)是靠技術(shù)和市場(chǎng)起步，創(chuàng)業(yè)之初重視市場(chǎng)或者技術(shù)，而輕視其他方面，缺少維持企業(yè)健康發(fā)展的管理策略。通常會(huì)給中小型民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)諸多發(fā)展障礙，體現(xiàn)在：缺少人才培養(yǎng)機(jī)制，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人才嚴(yán)重匱乏；不重視制度和流程建設(shè)，制管理體制混亂；員工士氣低落，執(zhí)行力低，員工不信任公司等，企業(yè)文化敗壞；家族化等嚴(yán)重危害企業(yè)的健康發(fā)展。

平衡計(jì)分卡不僅是一種管理工具，更是一種管理思想。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用可以幫助中小民企老板克服上述障礙，助力企業(yè)不斷發(fā)展壯大。平衡計(jì)分卡在中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用的必要性體現(xiàn)在如下幾方面：

（一）為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供支持

企業(yè)通常根據(jù)愿景確定戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略確定長(zhǎng)期目標(biāo)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定短期目標(biāo)和預(yù)算。平衡計(jì)分卡指標(biāo)內(nèi)容同樣緊扣公司戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成可以通過(guò)完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（二）提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)和持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。四個(gè)維度相互支持共同支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提供。

1.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

通過(guò)完成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)可以提高員工技能、執(zhí)行力和管理水平，能夠降低人員流失，間接降低人力成本。員工技能和管理水平的提高可以支持內(nèi)部流程維度中流程標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行流程再造，提高流程運(yùn)行效率；而流程、技能標(biāo)準(zhǔn)化又能便于新員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度與客戶維度

通過(guò)完成內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，可以更好的服務(wù)客戶，比如：降低不良品率，提高項(xiàng)目交接成功率等。這些指標(biāo)的完成可以降低運(yùn)營(yíng)成本同時(shí)也能改進(jìn)客戶關(guān)系，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等，這些將帶來(lái)更多新客戶，增加老客戶的回頭率。更多不同的客戶提出對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程更高的要求，反過(guò)來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。

3.財(cái)務(wù)維度與客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

客戶維度指標(biāo)的完成，能夠改進(jìn)客戶關(guān)系，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等，從而能夠促進(jìn)提高客戶價(jià)值，增加收入。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)的完成可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高資產(chǎn)利用效率。而財(cái)務(wù)狀況的改善可以支持另外三維度指標(biāo)的改進(jìn)。最終提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率和效果，支持企業(yè)發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期股東價(jià)值增加。

（三）改進(jìn)跨部門(mén)溝通與協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源配置

平衡計(jì)分卡能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的各種關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行高效組合，通過(guò)這種組合，企業(yè)管理者很容易看到各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)崗位員工之間的關(guān)系，以及在企業(yè)價(jià)值鏈和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的作用。這樣可以協(xié)助管理解決跨部門(mén)溝通與協(xié)調(diào)的難題，同時(shí)可以幫助管理者在協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)，做資源配置時(shí)，提供更好的參考意見(jiàn)，利于優(yōu)化資源配置。

（四）改進(jìn)員工激勵(lì)機(jī)制，利于培養(yǎng)人才

首先平衡計(jì)分卡四個(gè)維度目標(biāo)清晰合理，公司設(shè)置合理的驅(qū)動(dòng)措施和激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工主動(dòng)完成工作目標(biāo)。其次，平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)置清晰體現(xiàn)了完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯，中小民營(yíng)企業(yè)老板在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)也能將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方法和理念潛移默化的傳達(dá)到中高層管理者。這也有利于培養(yǎng)更多的管理人才。

（五）可以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展

平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度對(duì)企業(yè)發(fā)展提出要求，這四個(gè)維度形成一個(gè)完整的體系，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的平衡。幫助管理者避免短期行為，同時(shí)也能防止管理者做出過(guò)度市場(chǎng)擴(kuò)張、過(guò)度投資并購(gòu)等冒進(jìn)行為。從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

三、中小型民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的問(wèn)題分析

（一）缺少對(duì)平衡計(jì)分的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)

首先，目前，部分中小民營(yíng)企業(yè)缺少長(zhǎng)期價(jià)值導(dǎo)向，追求短期利益，由老板一人說(shuō)了算，缺少戰(zhàn)略，或者雖然說(shuō)有戰(zhàn)略，但實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)術(shù)層面的。平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略，來(lái)設(shè)置目標(biāo)，因此在沒(méi)有戰(zhàn)略的情況下應(yīng)用平衡計(jì)分卡是不符合平衡計(jì)分卡的基本理念。

其次，平衡計(jì)分卡不僅是績(jī)效管理工具，更是一種管理思想。作為一項(xiàng)績(jī)效管理工具時(shí)，僅在企業(yè)管理中某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)流程中得到應(yīng)用。而作為一種管理思想時(shí)，會(huì)在企業(yè)管理的方方面面得到體現(xiàn)，應(yīng)用這種管理思想要求從文化、制度、流程等各方面提出變革，需要全員參與，包括老板、中高層管理者和員工。

另外，平衡計(jì)分卡并不需要將所有四個(gè)維度的指標(biāo)面面俱到的創(chuàng)建和量化。中小民營(yíng)企業(yè)大多沒(méi)有健全ERP等信息系統(tǒng)，很難收集準(zhǔn)確、及時(shí)的信息支持指標(biāo)量化。一方面設(shè)置的指標(biāo)要求能貼和實(shí)際情況，支持戰(zhàn)略落地執(zhí)行，不需要設(shè)置過(guò)多指標(biāo)，另外一方面中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有必要追求所有指標(biāo)量化。

（二）未設(shè)置貼合企業(yè)實(shí)際情況的指標(biāo)

從設(shè)置指標(biāo)的人員來(lái)說(shuō)，將戰(zhàn)略分解為四個(gè)維度指標(biāo)，是平衡計(jì)分卡應(yīng)用成敗與否非常關(guān)鍵的步驟，由老板或者部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)拍腦門(mén)決定是不對(duì)的。設(shè)置公司層面、各部門(mén)層面、各關(guān)鍵員工層面的指標(biāo)，有不同的考慮因素，需要由懂對(duì)應(yīng)層面的業(yè)務(wù)和管理的人員來(lái)設(shè)置指標(biāo)。

從設(shè)置指標(biāo)的考慮因素來(lái)說(shuō)，僅考慮將戰(zhàn)略分解和績(jī)效考核是不夠的，需要考慮到中小企業(yè)管理水平，員工理解能力，企業(yè)發(fā)展階段，外部環(huán)境變化等因素。

（三）實(shí)施階段存在的問(wèn)題

一是為實(shí)施平衡計(jì)分卡單獨(dú)設(shè)立部門(mén)、制度和流程來(lái)推進(jìn)應(yīng)用，有的企業(yè)甚至從企業(yè)外部聘用咨詢?nèi)藛T來(lái)專門(mén)做咨詢報(bào)告，并投資增設(shè)管理信息系統(tǒng)等。對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這么來(lái)做過(guò)于耗時(shí)、耗力，常常也得不償失。正確的做法是將平衡計(jì)分卡結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際情況嵌入到日常管理活動(dòng)當(dāng)中。

二是僅設(shè)置指標(biāo)，而無(wú)后續(xù)的執(zhí)行檢查、績(jī)效考評(píng)、復(fù)盤(pán)改進(jìn)等，會(huì)導(dǎo)致平衡計(jì)分卡各指標(biāo)設(shè)置流于形式。

三是實(shí)施前沒(méi)有對(duì)關(guān)鍵人員培訓(xùn)，特別是沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略地圖如何運(yùn)用進(jìn)行培訓(xùn)。

四是將平衡計(jì)分卡的實(shí)施交給人力資源來(lái)處理，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡只是作為面向過(guò)去的績(jī)效管理工具，最終只是人力資源增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。并未將面向未來(lái)的公司戰(zhàn)略和指標(biāo)結(jié)合，將戰(zhàn)略分解到指標(biāo)并執(zhí)行落地，失去平衡計(jì)分卡的實(shí)施意義。

五是平衡計(jì)分卡的實(shí)施停留在高層管理者，沒(méi)有普通員工參與。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要公司全體員工的努力。平衡計(jì)分卡的實(shí)施同樣需要所有員工參與，如果基層員工不理解戰(zhàn)略，不支持平衡計(jì)分卡的實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致平衡計(jì)分卡操作層面難以實(shí)施。

四、中小型民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的策略探討

（一）建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

中小民營(yíng)企業(yè)通常以生存為第一目標(biāo)，制定10年以上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)意義不大，但至少應(yīng)該明未來(lái)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可以采用頭腦風(fēng)暴法，參考各部門(mén)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)，這樣可以集思廣益，制定戰(zhàn)略的同時(shí)也是在慣宣戰(zhàn)略，由于采用民主的方式收集意見(jiàn)，也便于戰(zhàn)略執(zhí)行。

（二）平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的知識(shí)培訓(xùn)

在執(zhí)行平衡計(jì)分卡前，整個(gè)公司層面應(yīng)該先進(jìn)行平衡計(jì)分卡相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，特別是對(duì)戰(zhàn)略地圖怎么使用。如上文所示，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度不是孤立的，而是具有很強(qiáng)的邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度發(fā)展而來(lái)，打通戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖可以作為一種在公司各個(gè)層面和不同部門(mén)間討論業(yè)務(wù)發(fā)展和績(jī)效的語(yǔ)言。因此在運(yùn)用這種語(yǔ)言前，必須在公司層面培訓(xùn)相關(guān)知識(shí)。

（三）中小民企老板推動(dòng)平衡計(jì)分卡的使用

中小民企能成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的最重要前提是老板的積極推動(dòng)和參與。戰(zhàn)略實(shí)施需要持續(xù)地關(guān)注和聚焦組織的變革行動(dòng)方案意見(jiàn)績(jī)效與目標(biāo)的差距。如果中小民企老板不積極參與這一流程中，變革就不會(huì)成功，戰(zhàn)略也不會(huì)得到執(zhí)行。

（四）中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)四個(gè)維度績(jī)效指標(biāo)設(shè)置策略

中小民營(yíng)企業(yè)公司設(shè)置績(jī)效指標(biāo)具體原則概括如下：四個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)貼和企業(yè)實(shí)際情況，這就需要在確定績(jī)效指標(biāo)前應(yīng)當(dāng)做業(yè)務(wù)、崗位和流程分析，確定每位員工的崗位，考慮員工在公司業(yè)務(wù)流程中的角色和上下游關(guān)系，避免設(shè)置的指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況偏離；在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將目標(biāo)從公司層面分到部門(mén)、由部門(mén)層面分到員工層面；不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不同，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置也不同；績(jī)效指標(biāo)設(shè)置是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，在外部環(huán)境、內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)，也應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置

常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值等，通常對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)作為績(jī)效考核目標(biāo)，運(yùn)用難度較大，首先非財(cái)務(wù)部門(mén)的員工很難理解這些指標(biāo)，其次運(yùn)用這些指標(biāo)進(jìn)行考核很有難度，表現(xiàn)在中小企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并不健全，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以獲取，也難以用這些業(yè)務(wù)部門(mén)不太明白的數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)考核。所以，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該選擇一些業(yè)務(wù)部門(mén)通俗易懂的財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如，對(duì)于收入端的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售底價(jià)回款額，合同首款、合同執(zhí)行回款等，對(duì)于費(fèi)用端，可直接設(shè)置公司層面和各部門(mén)層面的付現(xiàn)費(fèi)用指標(biāo)。而對(duì)于非付現(xiàn)費(fèi)用，在長(zhǎng)期資產(chǎn)的投入時(shí)，由民企老板嚴(yán)格審核，并監(jiān)督投入后的資產(chǎn)使用情況。這樣設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)，一方面便于各個(gè)層級(jí)和跨部門(mén)溝通；另外一方面這些簡(jiǎn)單的指標(biāo)容易從公司層面分到部門(mén)層面再到員工層面，業(yè)務(wù)部門(mén)也很容易去統(tǒng)計(jì)這些數(shù)據(jù)，方便執(zhí)行。最后，中小企業(yè)公司規(guī)模不大時(shí)，這些簡(jiǎn)單的目標(biāo)能完成，也能實(shí)現(xiàn)公司層面的凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。

2.客戶維度指標(biāo)的設(shè)置

不同行業(yè)、公司發(fā)展不同階段等都會(huì)影響客戶維度指標(biāo)的設(shè)置。例如：對(duì)技術(shù)服務(wù)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目一次性交接成功率、老客戶續(xù)簽合同額、新增客戶數(shù)是比較重要的指標(biāo)?！翱蛻簟辈粌H是外部客戶的概念，企業(yè)內(nèi)部，也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)各個(gè)上游部門(mén)是下游部門(mén)的客戶，各部門(mén)設(shè)置指標(biāo)時(shí)也應(yīng)當(dāng)將上游部門(mén)作為客戶設(shè)置指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣便于加強(qiáng)跨部門(mén)溝通和協(xié)助。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度指標(biāo)的設(shè)置

通常中小民營(yíng)企業(yè)不太重視公司制度的建設(shè)和規(guī)范，可以通過(guò)要求業(yè)務(wù)部門(mén)定崗定級(jí)、文件模板化、管理流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)固化具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位和流程。這個(gè)也是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。因?yàn)橹挥羞@些核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位和流程固化了，才能不斷復(fù)制人才和業(yè)務(wù)。公司才能發(fā)展壯大。

4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度指標(biāo)

中小民企在規(guī)模較小時(shí)，通常沒(méi)有過(guò)多的資金去做研發(fā)創(chuàng)新。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度更多體現(xiàn)在支持業(yè)務(wù)發(fā)展和支持人才培養(yǎng)。在支持業(yè)務(wù)發(fā)展方面，公司員工需要什么就培訓(xùn)什么，比如員工缺少項(xiàng)目管理技能就培訓(xùn)項(xiàng)目管理、公司要求做好5s 管理；可以先培訓(xùn)5S管理怎么做；員工不知道怎么崗位經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化，就培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師授課呈現(xiàn)技巧。在人才培養(yǎng)方面，在公司層面，根據(jù)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展需要，針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、員工分別制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，在部門(mén)層面，可以要求規(guī)定每年各個(gè)部門(mén)自行培訓(xùn)的時(shí)間。這樣不僅可以將“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”中的流程和技能固化，同時(shí)也能鍛煉和發(fā)現(xiàn)人才。

（五）讓?xiě)?zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作并使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程

1.將戰(zhàn)略和預(yù)算相聯(lián)系，包括戰(zhàn)略中的財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到公司和部門(mén)層面的年度預(yù)算。戰(zhàn)略變革中的資源需求也體現(xiàn)在預(yù)算中。

2.年初制定部門(mén)或個(gè)人工作計(jì)劃時(shí)，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來(lái)考慮，并制作戰(zhàn)略地圖。

3.月度或季度分析會(huì)時(shí)，回顧年初制定的預(yù)算和平計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)。

4.年終總結(jié)時(shí)也需要從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度來(lái)總結(jié)，并回顧年初的計(jì)劃和戰(zhàn)略地圖。

5.每年根據(jù)環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的變化調(diào)整組織架構(gòu)、人員崗位，并對(duì)應(yīng)調(diào)整平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度指標(biāo)設(shè)置和戰(zhàn)略地圖。

五、結(jié)束語(yǔ)

中小民營(yíng)企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中具有重要地位，面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，中小民營(yíng)企業(yè)如何提升管理水平，本文研究了平衡計(jì)分卡在中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用的必要性，指出中小民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的問(wèn)題，根據(jù)中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，提出中小型民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的策略。相信本文能夠給中小型民營(yíng)企業(yè)管理者一些運(yùn)用平衡計(jì)分卡的啟示，幫助中小型民營(yíng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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