基于價值鏈的成本管理分析
——以格力電器為例

王 楠

貴州財經(jīng)大學

一、緒論

（一）研究背景

隨著經(jīng)濟與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，在新冠疫情對傳統(tǒng)制造行業(yè)的沖擊下，許多企業(yè)遭受到了重創(chuàng)，發(fā)展停滯不前甚至瀕臨倒閉，其中傳統(tǒng)制造業(yè)受影響較為嚴重，我國作為制造大國，在2001 加入世貿(mào)組織，2009 年已經(jīng)成為世界最大的貨物出口國，2013 年成為了世界最大貨物貿(mào)易國。如今，先是2018 年中美貿(mào)易戰(zhàn)打響，出口貿(mào)易如履薄冰，再到2019 年新冠疫情來勢洶洶，全球經(jīng)濟低迷，這更是對制造業(yè)的一記重創(chuàng)，在外國際形勢不容樂觀，以美方為首的北約組織以各種借口對中施壓，在內(nèi)制造行業(yè)競爭激烈，各品牌、各平臺大打價格戰(zhàn)，原材料價格卻水漲船高，企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮。

在這種情形下，傳統(tǒng)的成本核算方式已經(jīng)過時，企業(yè)能否熬過漫長的寒冬期苦盡甘來，這無疑是對各企業(yè)管理者的一次大考，企業(yè)能否適應(yīng)新環(huán)境運用新方法，更精確細致的進行成本管理對企業(yè)的存續(xù)顯得尤為重要。

（二）研究意義

本文運用案例分析法，選取格力電器為案例，因為格力電器是我國家電制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，其管理模式對于其他企業(yè)具有很強的學習意義，且格力電器同時具備制造、銷售、出口等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都是疫情下受影響較為嚴重的幾個模塊，因此對該企業(yè)的分析在當下的環(huán)境下顯得更有意義。

引用價值鏈成本管理模式是對企業(yè)內(nèi)部采購、制造、銷售各環(huán)節(jié)成本核算的優(yōu)化，也是對企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈成本控制的升級，這是提升企業(yè)盈利能力的有效途徑之一。

（三）文獻綜述

國內(nèi)學者致力于對價值鏈的研究，不斷升級該理論。吳占坤、趙英姝（2008）將價值鏈與作業(yè)成本法相結(jié)合探討其對物流企業(yè)成本的影響，吳占坤、趙英姝指出價值鏈的各個環(huán)節(jié)在創(chuàng)造價值的同時也會產(chǎn)生損耗，進行價值鏈分析的第一步就是要找出基本的價值鏈，將其拆分成單獨的價值單元，再比較各個價值單元的成本與效益。但賽君（2010）提出了EVA 導(dǎo)向下的全價值鏈成本管理的原則、實施程序和措施。以EVA 為導(dǎo)向進行成本分析，實現(xiàn)了成本觀念的轉(zhuǎn)變。劉莉、韋吉利、陳衛(wèi)星、冷帆（2020）研究了價值鏈管理在降本增效中的應(yīng)用，提出降低成本不應(yīng)是企業(yè)管理的唯一目標，而是要圍繞企業(yè)的競爭戰(zhàn)略展開，強調(diào)各部門之間的配合保障信息的及時、準確性。單宇、周佳慧、張闖（2022）通過對大楊集團發(fā)展歷程進行分析，從組織學習視角系統(tǒng)探索了OEM 企業(yè)如何打破全球價值鏈的低端鎖定。發(fā)現(xiàn)OEM企業(yè)想要突破低端價值鏈鎖定必須經(jīng)過持續(xù)的學習從而達成OEM 企業(yè)與上游企業(yè)相互依賴的關(guān)系。朱秀梅、林曉玥（2022）對華為集團和美的集團的縱向案例分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈重塑機制隨著數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化三階段演進而進化。揭露了數(shù)字化與價值鏈重塑的關(guān)系。

二、相關(guān)概述

（一）價值鏈理論

美國學者Michael E.Porter 首次提出了“價值鏈”這一概念，他指出企業(yè)的經(jīng)營可以劃分為生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)然顒樱@些活動構(gòu)成了一條完整的價值鏈。價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都能產(chǎn)生增值價值，如果每個環(huán)節(jié)都能發(fā)揮自身的價值，那么企業(yè)的整體價值就能得到很大程度的提升。

價值鏈包括內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。內(nèi)部價值鏈對標于企業(yè)的內(nèi)部管理，致力于將企業(yè)生產(chǎn)制造等各個環(huán)節(jié)的成本降到最低，是最初的成本管理思想。而外部價值鏈是在內(nèi)部價值鏈理念基礎(chǔ)上的升級，企業(yè)將目光聚焦于外部，例如供應(yīng)商、經(jīng)銷商等與企業(yè)價值具有緊密聯(lián)系的關(guān)聯(lián)方，其相較于內(nèi)部價值鏈更具有戰(zhàn)略意義。

（二）成本管理理論

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項環(huán)節(jié)都需要進行成本的核算、分析、決策和控制，成本管理的對這些環(huán)節(jié)進行科學、系統(tǒng)管理的總稱。企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，把控生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，以達到在質(zhì)量相同的情況下成本保持最低，這對于企業(yè)提升生產(chǎn)效率和盈利能力具有重大意義。

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)對于成本的把控也愈發(fā)細致，從一開始的只關(guān)注當期費用而不考慮未來效益的狹隘的成本管理方式，到如今從成本預(yù)算到各部門落實相應(yīng)指標繼而各部門制定考核制度，這一系列的活動構(gòu)成了完整的、系統(tǒng)的成本管理模式。

（三）基于價值鏈的成本管理理論

企業(yè)的各項運行環(huán)節(jié)是無法獨立存在的，從原料的購買、設(shè)備的生產(chǎn)到最終的出售，這一系列活動就至少包含了供應(yīng)商、制造商、銷售方、消費者四方的參與，這四方關(guān)系共同創(chuàng)造價值并且彼此之間相互制約，因此可以將這一系列活動看成一個整體進行成本管理。在這種關(guān)系下，價值鏈的成本管理應(yīng)運而生。

價值鏈的成本管理理論最早能追溯到上世紀八十年代。Johnson 和Kaplan 最先開始嘗試基于價值鏈角度的成本管理研究。隨著時代的發(fā)展，越來越多的學者開始了研究，也將價值鏈成本管理這一理論推向多元化，全面化。相較于傳統(tǒng)的成本管理，價值鏈成本管理更加靈活，可以對各個環(huán)節(jié)進行干預(yù)也可以在生產(chǎn)過程中及時做出調(diào)整以應(yīng)對變化的市場環(huán)境，從而降低企業(yè)經(jīng)營的風險，提高盈利能力。

三、格力電器的成本管理現(xiàn)狀

（一）公司簡介

珠海格力電器股份有限公司成立于1991 年，1996年11 月在深交所掛牌上市。公司成立初期，主要依靠組裝生產(chǎn)家用空調(diào)，現(xiàn)已發(fā)展成為多元化、科技型的全球工業(yè)制造集團，產(chǎn)業(yè)覆蓋家用消費品和工業(yè)裝備兩大領(lǐng)域，產(chǎn)品遠銷160 多個國家和地區(qū)。

（二）格力電器內(nèi)外部價值鏈成本管理分析

在研發(fā)環(huán)節(jié)，格力電器作為國內(nèi)家電業(yè)的龍頭企業(yè)之一，力求做到產(chǎn)品的多元化，迫切希望甩掉只做空調(diào)的標簽，從產(chǎn)品更新迭代的速度和其率先完成芯片技術(shù)的革新的結(jié)果來看，格力電器無疑是取得了研發(fā)方面的成功。

在采購環(huán)節(jié)，格力電器不斷向上游擴展其產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了電容、壓縮機等材料的自我供應(yīng)。除此之外，格力還有一套嚴格的供應(yīng)商評估及淘汰體系，采用供應(yīng)商組合的方式及每一種物料都有多家供應(yīng)商，如此便規(guī)避了單一供應(yīng)商采購的潛在風險，且提高了格力的議價能力，降低采購成本。

在制造環(huán)節(jié)，首先格力認為技術(shù)是降低成本的新途徑，不斷尋求技術(shù)的突破，不僅可以快速的搶占市場，也是降低成本的有效手段。家電制造的每個環(huán)節(jié)都可能涉及多項材料的運用，因此物料的管理至關(guān)重要，傳統(tǒng)手工記錄的方式不僅效率低且極易出錯。格力在MES（Manufacturing Execution System）的基礎(chǔ)上自主開發(fā)了信息化平臺管理生產(chǎn)物料，通過MES 對各個物料進行電子編號，管理人員可以利用系統(tǒng)來查詢物料信息，利用信息平臺來完成對物料齊套的檢查，該信息平臺在30 分鐘內(nèi)能夠完成對數(shù)百萬項物料的檢查，完成了對物料管控動態(tài)的閉環(huán)管理，極大的提高了管理效率的同時也降低了人工成本及信息錯誤導(dǎo)致的潛在成本。

在銷售環(huán)節(jié)，格力的銷售渠道采用線上與線下相結(jié)合的方式，線上通過淘寶、京東開設(shè)網(wǎng)店，線下則通過入駐賣場和開設(shè)銷售專賣店、代理直營店等門店進行銷售。格力還推動廠商股份合作制，格力負責全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而門店的裝修則由各經(jīng)銷商負責，通過合作制極大的降低了格力電器的銷售成本。

四、格力電器價值鏈成本管理存在的問題

（一）存貨周轉(zhuǎn)速度下降

隨著企業(yè)管理體系的不斷完善，企業(yè)對于成本的管理不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，合理的庫存管理也是降低成本的有效途徑之一，堆積存貨會產(chǎn)生大量的倉儲費用，且會延長資金周轉(zhuǎn)周期，增加企業(yè)的營運風險。因此，諸多企業(yè)開始探索“零庫存”管理以提升盈利能力。

根據(jù)格力電器公布的2019 年至2021 年三年的財報來看，格力電器的存貨周轉(zhuǎn)率一直保持下降趨勢，存貨周轉(zhuǎn)率的降低會對企業(yè)的變現(xiàn)能力產(chǎn)生負面影響，也關(guān)系到企業(yè)的短期償債能力使格力面臨資產(chǎn)減值的風險。

格力電器存貨周轉(zhuǎn)率表

（二）線上平臺未得到發(fā)揮，外部后勤輸出流未全面覆蓋

早期的格力電器走大型經(jīng)銷商路線，與全國各地大型經(jīng)銷商合作，采用基于以及分銷商來開發(fā)二、三級分銷商或零售商的營銷體制。

伴隨各大電商平臺的崛起，格力電器也面臨了銷售渠道的轉(zhuǎn)型，但如何平衡線上平臺和線下門店的利益一直是格力面臨的一大難題，線上平臺產(chǎn)品的價格受線下終端的限制，且格力電器與線下渠道的深度綁定，線上平臺一直發(fā)展緩慢。線上平臺“董明珠的店”于2019 年的銷售量僅為19 億元，僅占該年度總營業(yè)收入的9.5%。

同為國內(nèi)家電制造行業(yè)龍頭企業(yè)的美的同樣面臨著銷售渠道變革的問題，為此其在2017 年完成了“T+3”改革，旨在將銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訁R總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產(chǎn)（T+3）。把線下銷售中間渠道都清理完畢，減少了中間商的抽傭，線上價格也能跟隨線下價格往下同步下降。與之對應(yīng)的格力電器所面臨的問題則更為復(fù)雜，早期采取的經(jīng)銷商入股制度使得部分經(jīng)銷商與股東身份重合，嚴重阻礙了銷售渠道的變更。

五、基于價值鏈的格力電器成本管理的改進建議

（一）完善存貨管理系統(tǒng)

優(yōu)秀的存貨管理體系可以促進資金周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)經(jīng)營風險，存貨周轉(zhuǎn)問題僅從讓利和返利方面解決是不足的。建立完備的存貨管理系統(tǒng)才是解決問題的根本途徑，首先，可以建立內(nèi)部庫存與經(jīng)銷商庫存互聯(lián)平臺，使得整個供應(yīng)鏈處于被監(jiān)管的狀態(tài)，能夠?qū)崟r獲取各大供應(yīng)商的數(shù)據(jù)以便于總部的管理。其次，加強各大經(jīng)銷商之間的聯(lián)系，細化各區(qū)域之間貨物的調(diào)配。最后，建議完善早期的生產(chǎn)計劃制定的相關(guān)工作，以銷定產(chǎn)確定合理的生產(chǎn)量以避免存貨的過度積壓。

（二）提高售后服務(wù)質(zhì)量，控制營銷成本

格力電器作為家電制造業(yè)，其不僅要考慮家電的質(zhì)量，也要考慮家電對于客戶的體驗感。家電產(chǎn)品的使用壽命都較長，因此做好售后服務(wù)管理是提升品牌形象的關(guān)鍵，讓消費者自覺成為品牌的宣傳方，可以極大的降低營銷成本。建議格力電器領(lǐng)導(dǎo)各大經(jīng)銷商完善售后服務(wù)，定期為消費者檢查產(chǎn)品，排除安全隱患讓消費者可以安心使用產(chǎn)品，出現(xiàn)退換貨等情況要全面了解原因，及時反饋和進行后期的回訪管理。

（三）完善經(jīng)銷商體系，提高線上平臺利用率

格力電器的早期大型經(jīng)營商制度確實為其帶來了可觀的經(jīng)濟收益，可由于之后大型經(jīng)銷商逐漸入股，經(jīng)銷商與企業(yè)利益出現(xiàn)沖突，格力應(yīng)進行線上平臺的優(yōu)化，在線下與線上利益之間尋求平衡，可以嘗試減少中間商抽傭環(huán)節(jié)，縮減線下門店數(shù)量僅開設(shè)優(yōu)選門店，從而降低成本提高利潤空間，推動線上平臺的發(fā)展。

六、格力電器價值鏈成本管理對同行業(yè)其他公司的啟示

在我國，想要進一步發(fā)展國民經(jīng)濟，提升國民收入，那么就需要對基礎(chǔ)性民用企業(yè)進行大力建設(shè)。而家電制造企業(yè)作為其中非常重要的一部分，在享受國家政策補貼的同時，還需要依靠自身力量去努力降低企業(yè)成本。對于中國的家電廠商來說，要想降低成本，大多數(shù)時候會選擇從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)出發(fā)，過于拘泥于某一環(huán)節(jié)，考慮不夠全面，所以僅僅只是從表面上實現(xiàn)了降低成本。為了順應(yīng)當今社會潮流，我國的家電制造企業(yè)必須進行變革，需要從價值鏈的角度出發(fā)，實現(xiàn)從自身向上下游企業(yè)擴展，讓整個管理環(huán)節(jié)都考慮成本，實現(xiàn)真正意義上的成本控制。

格力電器能夠取得如此好的成績，不僅僅是因為其積極的轉(zhuǎn)變思維，開始對各業(yè)務(wù)成本進行精細化管理，將生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)更好地進行成本控制。而且格力電器將內(nèi)外部價值鏈理論運用于企業(yè)成本控制的各個環(huán)節(jié)，加大研發(fā)投入力度，以此來加強企業(yè)在每個環(huán)節(jié)中的成本管控能力。不僅如此，格力電器還非常重視價值鏈各個環(huán)節(jié)之間的各種聯(lián)系，與上游供應(yīng)商搭建價值鏈企業(yè)聯(lián)盟，又與下游客戶保持良好的合作關(guān)系。格力電器還十分注重鋪設(shè)全網(wǎng)銷售渠道，以此來著力打造當代流行的電商平臺。因此格力做到多角度多方面的發(fā)展。所以，其他家電制造企業(yè)要學會注重研發(fā)投入，實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略部署。在選擇供應(yīng)商時，不僅要做好選擇，還要保證供應(yīng)商的質(zhì)量和穩(wěn)定性，實現(xiàn)與供應(yīng)商共同發(fā)展進步，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。并且，順應(yīng)信息時代的趨勢，創(chuàng)新企業(yè)的直播方式，為客戶帶來更多的直播體驗，滿足多層次、多角度的需求。這樣才能提升企業(yè)的市場份額以及商品的體驗度，以此來控制企業(yè)成本。

結(jié)論

綜上所述，對于格力電器這種規(guī)模的家電制造企業(yè)來說，應(yīng)該從大局出發(fā)，站在整個價值鏈的視角，降低或減弱其他環(huán)節(jié)的干擾和影響，這樣才能使企業(yè)能在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造出更大價值。家電型企業(yè)要注重存貨和銷售渠道的管理，管理者的思維要與時俱進，科學的制定生產(chǎn)和銷售方案，提高資金利用率，利用企業(yè)在行業(yè)中的地位起好帶頭作用，促進家電行業(yè)更好的發(fā)展，與此同時，企業(yè)也應(yīng)注重人才管理，建立人才儲備制度，定期進行員工培訓(xùn)學習最新的技術(shù)，開拓團隊的眼界。