基于價值鏈分析中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢研究-以J 房地產(chǎn)公司為例

黃河清

貴州九牛犇房地產(chǎn)開發(fā)公司

一、前言

截至2019 年末，我國房地產(chǎn)整個市場中TOP30 企業(yè)集中度達35.7%，千億級房企達27 家，54 家房企超500 億，TOP200 房企整體銷售規(guī)模近59.63%，剩下近萬家中小型房地產(chǎn)企業(yè)爭奪剩余40%的市場，同時受到持續(xù)加緊的調(diào)控政策及“三道紅線”監(jiān)管新政的影響，加之受到疫情影響，使不景氣的房地產(chǎn)行業(yè)更加雪上加霜，房地業(yè)行業(yè)整合與轉(zhuǎn)型迫在眉睫。如何在這種環(huán)境下生存，基于價值鏈分析，選擇一條差異化的力求突出自身的優(yōu)勢的道路勢在必行。

二、中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈分析

1.價值鏈理論

1985 年邁克爾·波特在競爭優(yōu)勢一書中提出了價值鏈理念，波特認為企業(yè)經(jīng)營可以創(chuàng)造價值，價值鏈是由相互關(guān)聯(lián)的價值活動構(gòu)成的，企業(yè)如果能夠有效優(yōu)化和協(xié)調(diào)各項價值活動，就能達到降低運營成本或增加經(jīng)營的差異化的目的，從而獲取了競爭優(yōu)勢。處于市場經(jīng)濟發(fā)展中的單個企業(yè)價值鏈并不是獨立存在，而是通過上下關(guān)聯(lián)方聯(lián)系，形成閉合產(chǎn)業(yè)鏈條，這個鏈條決定著企業(yè)創(chuàng)造價值能力的大小和所取得競爭優(yōu)勢的高低，如圖所示：

經(jīng)營方在市場競爭中的優(yōu)勢：來源于自身價值活動、價值鏈內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系以及價值鏈縱向延伸。經(jīng)營方確保其在整個價值鏈中優(yōu)于競爭對手，才可以使整體競爭優(yōu)勢得以增強，房企價值鏈也同樣遵循價值鏈理論結(jié)構(gòu)。

2.內(nèi)部價值鏈分析

在房企運營過程中，需要將經(jīng)營方各價值活動歸入基本價值鏈中，顯示其基本活動以及支持活動。房企項目開發(fā)價值鏈的環(huán)節(jié)較多，如項目籌劃、運營、營銷、售后等各環(huán)節(jié)。中小房企需要秉承選擇性發(fā)展理念，對其運營過程中的價值鏈項目給予精簡，將有限資源集中到擅長的環(huán)節(jié)中，將現(xiàn)有非增值非核心業(yè)務(wù)活力，使企業(yè)可以更有精力將資源投放到擅長的領(lǐng)域與環(huán)節(jié)中，這樣既可以使房企的運營成本降低，又可以使項目的運營效率得以提升。

3.外部價值鏈分析

房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程中，運營方的價值鏈外在表現(xiàn)著其與供應(yīng)商、銷售方、競爭對手以及房產(chǎn)需求的客戶等相關(guān)方的聯(lián)系上。

土地資源、金融機構(gòu)是供應(yīng)商價值鏈的前端。同時項目定位決策、地點選擇，成為開發(fā)成功的關(guān)鍵，要盡量與供應(yīng)方價值鏈契合，使整體效益最大化。

房企的價值鏈最末端則是顧客，在企業(yè)運營開發(fā)過程中，需要明確客戶的價值，其需求有哪些？且由于客戶群體存在一定的差異需求，其未來產(chǎn)生的服務(wù)需求也是多元化的，因此，房企在其運營過程中需要了解客戶需求，提升客戶滿意度。通過對價值鏈分析，認清自身的優(yōu)勢，贏得競爭優(yōu)勢。

三、基于價值鏈提升中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢

1.優(yōu)化中小房企業(yè)價值鏈思路

對于內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化：通過對企業(yè)自身能力的分析,選擇自己最擅長或最能創(chuàng)造價值的若干環(huán)節(jié)作為核心業(yè)務(wù)，集中有限的資源，從而逐步構(gòu)筑自身的核心競爭力。

對于外部價值鏈的優(yōu)化：一、對經(jīng)營方、競爭對手進行縱橫對比價值鏈，了解與對手的差異，確定戰(zhàn)略重點，避開行業(yè)巨無霸關(guān)注的熱點項目，充分發(fā)揮企業(yè)靈活性好和適應(yīng)性強的優(yōu)勢，填補大型企業(yè)不太關(guān)注但有一定利潤空間的市場縫隙，避開巨無霸聚焦的項目，使自身運營更好的展示出自身運營靈活性與實用性，充分發(fā)揮中小房企的競爭優(yōu)勢，填補市場空缺，關(guān)注大型房企不關(guān)注又有一定利潤空間的市場縫隙。二、創(chuàng)新自身運營機制，使其可以利用高效機制，密切結(jié)合價值鏈上下游的關(guān)系，最大限度節(jié)約資源、控制成本。對自身在價值鏈中的地位進行一定的調(diào)整，實現(xiàn)自身在價值鏈結(jié)構(gòu)中的地位結(jié)構(gòu)重塑，與價值鏈上下游經(jīng)營方建立良好的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實施資源的配置，提高經(jīng)濟效益，提升自身運營過程中的經(jīng)營效益。

2.優(yōu)化中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈的基本方法

（1）整合和分解價值鏈

房地產(chǎn)開發(fā)是一個系統(tǒng)的、較為復(fù)雜的過程。中小房地產(chǎn)企業(yè)很難獨立完成價值鏈上所有環(huán)節(jié)的增值活動，通過價值鏈分解與整合，在一個完整的價值鏈中，選取能發(fā)揮自己最大的優(yōu)勢的一兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做精做細。

（2）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)間一種重要的伙伴關(guān)系，通過合作實現(xiàn)“多贏”的協(xié)同效應(yīng),并共享價值鏈上的競爭優(yōu)勢。如能于上下游企業(yè)其他房開公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，則能很好的解決企業(yè)土地、資金的瓶頸問題，降低經(jīng)營開發(fā)風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補等特定目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。

（3）實施以顧客滿意為導(dǎo)向的全程營銷模式

房企商品互補多，消費個性化彰顯，需設(shè)立以顧客滿意為導(dǎo)向的營銷模式，借以提升競爭優(yōu)勢。在營銷策劃階段，通過分析市場走勢和顧客需求，科學(xué)合理進行市場、產(chǎn)品、設(shè)計定位，開發(fā)消費者認同度高的特色產(chǎn)品，實施產(chǎn)品的差異化；在產(chǎn)品設(shè)計階段，針對顧客滿意標準，以提升顧客價值為目標，在產(chǎn)品性能、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品設(shè)計上提供超出預(yù)期的產(chǎn)品；在產(chǎn)品建造階段，通過嚴格的質(zhì)量管理和成本控制，建造低成本、高品位的住宅商品；在銷售階段，要努力建立誠信、便利的銷售渠道；在物業(yè)管理階段，提供更加人性化的高品質(zhì)物業(yè)管理。

（4）適度的外包

房企運營過程中不可能在所有的業(yè)務(wù)中都獲得成本優(yōu)勢，那么只要將一些不具有成本優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包，將不擅長的領(lǐng)域，以外包的形式承包給專業(yè)人士，進而選擇價值鏈中最具有價值性以及更適合自身發(fā)展的項目。運營更具有競爭優(yōu)勢的項目，如：委托專業(yè)調(diào)研，籌劃企業(yè)將自身運營中的精力集中于成本控制及優(yōu)勢項目上，將設(shè)計外包項目施工承包給專業(yè)施工單位、銷售、聘請專業(yè)渠道銷售商等等，在經(jīng)營方運營過程中價值最核心業(yè)務(wù)中，使企業(yè)既可以專注于核心業(yè)務(wù)，使其市場競爭力得以提升，同時可以使經(jīng)營方更好的適應(yīng)環(huán)境變化獲得增值利潤。

3.中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的主要策略

（1）目標集中化策略

目標集中化策略是中小房企在其運營中主攻某個特定客戶群，使自身的產(chǎn)品鏈細化到某個固定區(qū)域或市場，以便使其可以產(chǎn)生更多的運營效率及更好的運營效果，使其有精力為某一特定目標服務(wù)。集中力量辦大事，中小房企需要把自身的有限資源集中到擅長的業(yè)務(wù)上。逐步構(gòu)建市場競爭力。房企開發(fā)價值鏈具有眾多環(huán)節(jié)，如項目規(guī)劃，營銷，資本運作、售后服務(wù)等。中小房企不應(yīng)把這些所有的業(yè)務(wù)都攬在自己身上，應(yīng)該選擇更擅長、更具有創(chuàng)造價值的核心業(yè)務(wù)實施，剝離非核心業(yè)務(wù)，既減少自身的運營成本，同時也可以提升自身的運營效率。

適當?shù)姆诸愒u估和處理項目。應(yīng)對現(xiàn)階段所有業(yè)務(wù)進行評估，然后分類處理，應(yīng)對“問題型”項目取舍；在項目開發(fā)前進行項目統(tǒng)籌規(guī)劃，做好資金預(yù)算，以應(yīng)對市場不確定因素對于項目的啟動產(chǎn)生影響，對現(xiàn)金流型項目，需要經(jīng)營方做好相應(yīng)的營銷方案，且保證項目實施后可以很好的回收資金，避免資金擠壓，對經(jīng)營方的項目數(shù)量進行控制，控制經(jīng)營風(fēng)險，分批有序進行開發(fā)。

（2）差異化策略

區(qū)域市場定位差異化。應(yīng)以三、四線城市為主。相對于一、二線城市，三四線房地產(chǎn)市場競爭并不激烈，正是適合中心地帶難以拿到地的中小房企發(fā)展的理想?yún)^(qū)域。第一，避開與大型房企業(yè)同城競爭，尋求新發(fā)展空間。第二，中小城市一般來說地價、房價低，有上升空間，企業(yè)更易在企業(yè)文化、技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品定位差異化上展現(xiàn)自身的長處和風(fēng)格。近年來隨著大型房企開始重視中低端房地產(chǎn)項目，中小房企與其競爭中處于劣勢地位，因此，中小房企業(yè)另辟蹊徑，走精品戰(zhàn)略，從而使企業(yè)在市場競爭中有更多的優(yōu)勢。

四、實證分析——以J 房地產(chǎn)發(fā)展有限公司為例

1.J 公司簡介

J 房企于2013 年成立該企業(yè)。成立于貴州某地，是一家致力于差異化產(chǎn)品的中小型商品房住宅開發(fā)公司，公司提出立足中等城市，經(jīng)過六七年發(fā)展，該經(jīng)營年銷售額近40 億，項目涉及貴州省內(nèi)多個城市。截至2021年，在當?shù)厥袌龇蓊~達到了21%。隨其運營規(guī)模的不斷擴大與增長，企業(yè)進駐城市增加，項目增多，該經(jīng)營方在中國行業(yè)中的競爭實力增強，使其自身的品牌影響力得以提升，所開發(fā)項目先后獲得“貴州省建設(shè)貢獻企業(yè)獎”、“中國優(yōu)質(zhì)宜居金獎樓盤”、“貴州省最佳設(shè)計獎”等獎項。已開發(fā)多個高質(zhì)量項目，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)獲得了大眾認可，取得了較好社會的影響力。

2.J 公司優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈的做法

作為近年來發(fā)展起來的中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，J公司通過一下幾種方式優(yōu)化內(nèi)外部價值鏈，從而提高自己的核心競爭力。

(1)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈

選擇四、五線中小城市定位市場，J 公司立足于數(shù)量多、開發(fā)周期短，以及具有較大發(fā)展?jié)摿Φ闹械瘸鞘?，同時涉足風(fēng)險較小的大市場環(huán)境。準確定位自身市場位置，使其可以在競爭的市場環(huán)境中規(guī)避宏觀政策風(fēng)險，使其在運營過程中處于有利的領(lǐng)先地位，增加了公司快速發(fā)展的機會。

注重品牌建設(shè)。公司秉承“極致的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，并一直注重與國內(nèi)外知名建筑設(shè)計公司合作，在大量方案設(shè)計和景觀方面都與設(shè)計方進行了交流，同時學(xué)習(xí)優(yōu)秀的服務(wù)企業(yè)，將遠遠領(lǐng)先于市場水平的產(chǎn)品和服務(wù)降維用到中小城市中，得到了用戶及業(yè)界的一致好評并在業(yè)內(nèi)引起了很大的反響，滿足廣大用戶對現(xiàn)代生活品質(zhì)的追求，該經(jīng)營方一直注重品牌建設(shè)，助力該經(jīng)營方做大做強。

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈，需要加強人力資源管理，建設(shè)專業(yè)人才隊伍。在經(jīng)營中堅持以人為本，不斷的培養(yǎng)專業(yè)人才，在運營過程、人員管理上發(fā)揮調(diào)動其工作積極性與專業(yè)技能，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造施展抱負提供環(huán)境。

(2)優(yōu)化企業(yè)外部價值鏈

J 房企在其進行外部價值鏈構(gòu)造過程中，需要積極爭取政府的支持，了解政府的相關(guān)政策，在進行相關(guān)項目開發(fā)的過程中，需要以國家規(guī)定為基礎(chǔ)，嚴格遵循政策規(guī)定，設(shè)計美的建筑產(chǎn)品，改善城市生態(tài)環(huán)境，提供好的服務(wù)，改善業(yè)主的生活品質(zhì)。積極的與所在地政府進行溝通，建立融洽的關(guān)系，也因此多次獲得政府給予的政策、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)等優(yōu)惠措施。

提高消費者忠誠度、認可度。J 企業(yè)樓盤美譽度已達到60%以上。通過對J 房地產(chǎn)所在其總部所在地業(yè)主調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有約30%居民是通過復(fù)購、老帶新、介紹的方式進行購買，同時同年度銷售房屋面積市場占有率到了20%以上，由此可見，J 公司已經(jīng)形成了相當規(guī)模的忠誠消費群體。

3.提高J 公司價值鏈下競爭優(yōu)勢策略

J 房企在其進行外部價值鏈構(gòu)造過程中，堅持差異化的產(chǎn)品在小城市目標高端化客群。極致產(chǎn)品是公司的核心競爭力，作為中小開發(fā)商沒有大型房開那么強的品牌溢價能力，也很難形成規(guī)模經(jīng)濟，如果做一樣的產(chǎn)品或者類似的產(chǎn)品，相比大型房企沒有優(yōu)勢可言，而差異化的產(chǎn)品可以避免直接與一些大型地產(chǎn)商競爭同樣的客群。

一體化戰(zhàn)略保持較強的成本控制能力和較高盈利能力。通過兼并上下游企業(yè)提高利潤空間、掌握市場信息，J 公司逐步擴大自己的商業(yè)版圖，從鋼材貿(mào)易、混泥土攪拌站、勞務(wù)建筑、園林景觀施工維護、后期的物業(yè)服務(wù)、自營商業(yè)體增加利潤點。對于目標成本控制措施有：戰(zhàn)略合作、集中采購、精細化管理等方法。對于電梯、幕墻、園林景觀等與生產(chǎn)廠家簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，對采購量大的鋼筋、水泥、電纜等成立貿(mào)易公司成為區(qū)域總代理節(jié)約成本，該公司最初是一個建筑企業(yè)，其對建筑施工的整個過程有一定的了解，可以做到流程優(yōu)化，精細化成本控制。同時，該企業(yè)運營的樓盤都以自主銷售方式對外出售。企業(yè)具有渠道、團隊可以拓展客戶，在運營期間，其銷售費用率保持在2%的范圍內(nèi)增長，遠遠低于行業(yè)標準。

提高經(jīng)營機制的靈活性。J 公司倡導(dǎo)以滿足客戶的需求為導(dǎo)向，以產(chǎn)品力為驅(qū)動，以客戶的體驗和服務(wù)為中心，重塑流程。J 公司作為民營企業(yè)，其具有較為靈活的經(jīng)營特點，在市場競爭中更加具有適應(yīng)性以及較強的競爭優(yōu)勢。近年來，J 公司累計竣工商品房面積達到185萬平方米，在相關(guān)的項目設(shè)計、決策、定位等方面具有十分豐富的管理經(jīng)驗，使得該企業(yè)在運營過程中，全流程明確各工序及各項任務(wù)的具體完成時間，相關(guān)負責(zé)方使每一個項目可以按照既定的標準流程運營開發(fā)，最大限度的使工程質(zhì)量與效率得以保障，通過產(chǎn)品力和體驗感提高產(chǎn)品溢價。

結(jié)語

綜上所述，通過對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析，使中小房企對自身有足夠的了解，提升其競爭優(yōu)勢。一是基于其價值鏈，將資源集中于擅長專注的環(huán)節(jié)，二是需要考慮到經(jīng)營方規(guī)模不同，需要制定針對性的市場戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要與。大型房企存在差異，突出自身優(yōu)勢。三、借鑒同業(yè)對手的經(jīng)驗，結(jié)合自身戰(zhàn)略要點與實際情況，建立相應(yīng)的市場競爭戰(zhàn)略。