論我國物流企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制與防范

摘?要：近年來，企業(yè)并購成為企業(yè)快速擴大生產(chǎn)規(guī)模、獲得先進技術(shù)與產(chǎn)業(yè)資源的重要手段和重要路徑，通過并購可以有效實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢的同時提高市場占有率，通過并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟帶來成本降低從而建立行業(yè)壁壘，通過并購上下游的縱向并購及產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的橫向并購實現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營。但是，并購是具有高風(fēng)險的資本經(jīng)營活動，其中財務(wù)風(fēng)險是并購過程中的主要風(fēng)險，不規(guī)范的并購及并購行為的不科學(xué)，會給企業(yè)造成巨大的損失。文章通過對國內(nèi)物流企業(yè)并購進行相關(guān)研究，對物流企業(yè)并購全過程中財務(wù)風(fēng)險的防范與控制提出了相應(yīng)的建議及如何規(guī)避財務(wù)風(fēng)險提出合理的防范措施，對我國物流企業(yè)并購具有重大意義。

關(guān)鍵詞：并購;財務(wù)風(fēng)險;物流企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險

中圖分類號：F259.23???文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）25-0173-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.25.173

由于物流行業(yè)的特殊性，物流企業(yè)的并購過程和結(jié)果充滿了不確定性和風(fēng)險性，若不能理性地預(yù)防分析和解決現(xiàn)存風(fēng)險，將會產(chǎn)生嚴重的財務(wù)損失。因此，必須通過加強并購中財務(wù)風(fēng)險的預(yù)測和分析，以降低企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率，從而在最大程度上減少財務(wù)損失。因此，對我國的物流企業(yè)來說，要實現(xiàn)真正意義上的并購整合效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，必須建立物流企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險控制管理體系。

1?我國物流行業(yè)并購的基本概況

近年來，由于物流外部市場環(huán)境提出新的物流需求，使得整個物流產(chǎn)業(yè)發(fā)生了前所未有的變化，物流企業(yè)兼并重組的趨勢十分明顯。尤其是在國際形勢和國內(nèi)疫情的持續(xù)沖擊下，我國的物流行業(yè)并購交易數(shù)量和規(guī)模均同比穩(wěn)步提升，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)物流行業(yè)的主要并購動因是頭部企業(yè)通過行業(yè)整合消除行業(yè)壁壘及增強行業(yè)控制力、獲取行業(yè)的戰(zhàn)略份額和戰(zhàn)略機會、快速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局、完善補充商業(yè)模式及尋找盈利模式等。由于全球供應(yīng)鏈的競爭，物流企業(yè)的并購行為也受到全球不同國家的宏觀政策、海關(guān)關(guān)務(wù)、貿(mào)易壁壘等政府干預(yù)及全球資本流動等相關(guān)影響。由于物流頭部企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢和抗風(fēng)險能力日益增強，行業(yè)資源迅速向規(guī)模大、價值高、預(yù)期好的物流行業(yè)頭部企業(yè)集中。2021年，我國物流行業(yè)并購交易依然活躍，整體并購的數(shù)量和規(guī)模都在穩(wěn)步增加，全年交易數(shù)量超過140宗，行業(yè)并購總體規(guī)模超過1000億元人民幣左右。2021年，物流企業(yè)并購中大、中型交易的數(shù)量有大幅度上升，其中，物流企業(yè)并購中型交易數(shù)量增幅高達40%，占據(jù)全年交易量的50%，物流企業(yè)并購各類型交易數(shù)量的比例變化顯示出物流行業(yè)企業(yè)并購交易的頭部聚集效應(yīng)顯著。

因此，通過行業(yè)并購實現(xiàn)資源整合，快速獲得市場份額和市場占有率的同時取得一定的競爭優(yōu)勢，能有效增加營業(yè)收入和改善經(jīng)營績效下滑。

2?我國物流企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析

從目前我國物流企業(yè)并購的理論和實踐情況看，物流企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險包括定價風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險、整合風(fēng)險等。

首先，并購前面臨著標的企業(yè)選擇和價值評估風(fēng)險，物流企業(yè)對目標企業(yè)的價值評估風(fēng)險主要是由于物流企業(yè)并未對目標企業(yè)的相關(guān)信息進行全面而充分的了解，并購雙方信息不對稱，導(dǎo)致其無法選擇合適的價值評估方式對目標企業(yè)的價值進行科學(xué)準確的估算。在并購前，物流企業(yè)一般都會從多種渠道了解目標企業(yè)的有關(guān)信息。在物流企業(yè)并購的實踐中，并購雙方的各自信息往往不對稱，很難獲得目標企業(yè)的全面真實的經(jīng)營信息。如果目標企業(yè)是上市公司，并購企業(yè)可以通過公開的相關(guān)財報、企業(yè)聲明等了解其相關(guān)公開信息，但是目標企業(yè)的公開的相關(guān)信息可能不能夠客觀地反映自身的狀況，從而阻礙了主并企業(yè)了解目標企業(yè)的真實狀況；目標企業(yè)若是非上市公司，則主并企業(yè)了解目標企業(yè)的相關(guān)信息就更加困難。在信息掌握不充分的前提下盲目做出并購決策，導(dǎo)致了估價風(fēng)險的產(chǎn)生，從而引起并購方出現(xiàn)財務(wù)損失的可能性。

其次，在并購過程中面臨并購融資風(fēng)險和并購資金管控風(fēng)險，我國物流企業(yè)的并購活動的起步較晚，市場還不夠成熟，在進行并購融資及資金籌劃時，面臨著資金短缺及融資能力不足的問題，在很大程度上影響并購活動的正常進行。物流企業(yè)在并購中的融資風(fēng)險主要是其籌集到的資金總額不足以支付并購對價，或者雖然籌集到足夠的資金，但后期不能按照借款約定償還借款，給并購企業(yè)帶來較大的風(fēng)險。部分物流企業(yè)會采取內(nèi)部融資的方法解決并購資金來源問題，但是內(nèi)部融資會占用本企業(yè)的大量流動資金，導(dǎo)致企業(yè)集團及相關(guān)經(jīng)營板塊出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，甚至導(dǎo)致資金鏈斷裂，引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。如果采取外部融資，由于物流行業(yè)的特殊性，物流企業(yè)會傾向于以自身的資產(chǎn)和信用為擔(dān)保向金融機構(gòu)借款，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的還本付息壓力，整個企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)壓力較大，一旦資金管理不當，也會使企業(yè)陷入財務(wù)管理的困境。

再次，在并購過程中面臨著支付和結(jié)算的相關(guān)風(fēng)險，物流企業(yè)在并購過程中應(yīng)綜合考慮交易雙方的結(jié)構(gòu)以及并購動機，選擇恰當?shù)闹Ц督Y(jié)算方式，這直接關(guān)系到主并企業(yè)資金的流動性和未來的融資能力，支付方式如果選擇不當，很大程度上會導(dǎo)致并購活動失敗，從而給主并企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。

最后，面臨著并購后的整合和融合性風(fēng)險，并購雙方的整合需要考慮到很多因素，主要目的是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效融合，從而為企業(yè)帶來更多的價值。物流企業(yè)內(nèi)部的整合風(fēng)險包括主并雙方業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理、企業(yè)組織架構(gòu)以及未來發(fā)展愿景等方面的整合風(fēng)險。由于并購雙方在上述方面存在差異，因此在進行并購后的整合時將會遇到一系列的問題，操作不當容易導(dǎo)致并購活動的失敗。而由于主并雙方在并購前的組織架構(gòu)上設(shè)置不同，重新構(gòu)建組織架構(gòu)較為耗費人力財力，同時還可能涉及裁員等問題，因此企業(yè)在組織架構(gòu)上的整合存在較大的風(fēng)險。而主并雙方戰(zhàn)略上的整合則可能引發(fā)更大的問題，并購后原有的經(jīng)營投資方式可能需要做出較大的調(diào)整。企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和整合風(fēng)險相較于內(nèi)部的整合風(fēng)險影響更大，同時風(fēng)險也更大，例如，產(chǎn)業(yè)環(huán)境在很大程度上會影響企業(yè)管理層對并購整合工作的認同感，企業(yè)管理層的態(tài)度很大程度上影響了并購整合風(fēng)險的大小。同時國家政策與物流企業(yè)并購整合工作的推進效率息息相關(guān)，若當前的政策持支持態(tài)度，并購活動和并購整合工作的進行便會大大加快，從而使并購活動的整合風(fēng)險大大減少。

3?我國物流企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要成因

企業(yè)并購后整合風(fēng)險的表現(xiàn)形式是多樣的，倘若不能妥當?shù)靥幚砗貌①徍蟮恼巷L(fēng)險，在很大程度上會誘發(fā)并購財務(wù)風(fēng)險。

首先，并購公司和被并購公司在業(yè)務(wù)范圍以及業(yè)務(wù)重心方面存在很大的差別，勢必會增加物流企業(yè)的整合相關(guān)成本和整合風(fēng)險。其次，并購公司和被并購公司在相關(guān)財務(wù)制度、管理制度、企業(yè)組織架構(gòu)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面也有整合風(fēng)險。財務(wù)制度上的差異也是整合階段處理起來比較復(fù)雜和困難的一個環(huán)節(jié)，整合的風(fēng)險相對較大。最后，企業(yè)并購勢必會涉及并購后人員的調(diào)整以及重新配置問題，在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營管理，增加整合階段的風(fēng)險。目前就我國物流企業(yè)并購的實際情況看，物流企業(yè)并購的相關(guān)財務(wù)風(fēng)險成因主要有以下幾個方面。

3.1?宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不確定性

目前，國內(nèi)外的政治、經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)生變化，國內(nèi)的物流公司大多采取小規(guī)模自建自營體系或代理模式進行海外擴張。與此同時，物流企業(yè)需要面對更多的國際性財務(wù)風(fēng)險，在經(jīng)濟全球化的背景下，物流企業(yè)與各個國家間發(fā)生的貿(mào)易、對外投資和跨國集團的發(fā)展，要求企業(yè)并購必須與各國的制度和文化相適應(yīng)，同時，隨著企業(yè)不斷地國際化和創(chuàng)新，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，倘若企業(yè)的國際化和創(chuàng)新不能適應(yīng)時代的發(fā)展，就會給企業(yè)的經(jīng)營造成巨大的威脅。物流企業(yè)整體宏觀戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致有限的存量資源未發(fā)揮效益最大化的效果，讓企業(yè)的整體效益下降。

3.2?目標企業(yè)的經(jīng)營信息不對稱

只有全面了解并購目標的真實信息，才能做出正確的戰(zhàn)略性決策。并購企業(yè)可以通過目標企業(yè)公開的財報、聲明等了解其相關(guān)信息，但是目標企業(yè)為了自身的利益，公開的相關(guān)信息可能不能夠客觀地反映自身的狀況，阻礙了主并企業(yè)全面準確地了解目標企業(yè)的真實狀況，產(chǎn)生了巨大的并購風(fēng)險。同時，由于主并雙方存在信息不對稱以及相關(guān)數(shù)據(jù)的不準確性，都可能導(dǎo)致被并購企業(yè)的價值評估不準確。同時，標的企業(yè)傳遞的相關(guān)信息并非絕對的可靠，這在很大程度上會影響并購判斷，由于信息不對稱會帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。

3.3?并購活動缺乏整體戰(zhàn)略思維

物流企業(yè)并購活動的主要驅(qū)動因素是物流企業(yè)從整體戰(zhàn)略發(fā)展需求出發(fā)，從物流行業(yè)發(fā)展及物流企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部基礎(chǔ)條件進行自我評估，客觀分析物流企業(yè)的自身優(yōu)勢和相關(guān)劣勢，最終確立形成整體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略需要，通過并購實現(xiàn)物流企業(yè)擴張。物流企業(yè)在并購過程中，盲目判斷市場形勢，受行業(yè)輿論宣傳影響及國家宏觀政策影響，不考慮自身的整體實力和并購能力，只是根據(jù)決策者的粗略判斷并購可能帶來巨大利益或者搶位占坑的需求，這種非理性的盲目沖動并購的行為，并購了一些不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的標的企業(yè)，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

3.4?并購企業(yè)自身財務(wù)資源不夠

在并購過程中，物流企業(yè)由于并購規(guī)模原因?qū)е滦枰牟①徺Y金規(guī)模較大，企業(yè)僅憑自身自籌和內(nèi)部積累是不可能滿足巨額的資金需求的，因此需要考慮外部籌集所需資金，特別是外部籌集的資金成本、資金數(shù)量及科學(xué)的籌資結(jié)構(gòu)等因素。但是，由于物流企業(yè)的融資能力欠佳，現(xiàn)金流量安排不合理，導(dǎo)致其流動比率急劇降低，從而影響物流企業(yè)的短期償債能力，帶來了流動性風(fēng)險。由于并購過程中企業(yè)主體多元化、利益分配及相關(guān)利益調(diào)整帶來的沖突極為復(fù)雜，帶來各項經(jīng)營收益下降及資金成本壓力增大，對收益的長期獲得性和短期融資錯配掌控出現(xiàn)問題導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，因此，財務(wù)的整體能力缺乏系統(tǒng)安排和統(tǒng)籌是并購中產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的重要原因。

3.5?缺乏對并購風(fēng)險的管理制度

物流企業(yè)在并購的過程中，若不能切實建立起適應(yīng)和匹配企業(yè)經(jīng)營活動的管理制度，加強對并購風(fēng)險過程的監(jiān)督與控制，會增加整個并購過程的財務(wù)風(fēng)險。同時，由于企業(yè)管理層的決策具有主觀性，并購風(fēng)險防控意識不強，沒有制定嚴格的并購風(fēng)險內(nèi)控制度和建立健全“風(fēng)險識別及評估—預(yù)警—應(yīng)急”監(jiān)管體系，不能從財務(wù)控制、風(fēng)險管理、監(jiān)督核查等方面提升其風(fēng)險預(yù)警能力和過程控制能力。因此，加強并購后的企業(yè)內(nèi)控管理，通過積極采取對財務(wù)、人、資產(chǎn)、工作流程實行有效監(jiān)管的一系列活動，是物流企業(yè)確保并購后經(jīng)營管理活動合法有序運行的重要措施。

4?我國物流企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范對策

物流企業(yè)并購過程中，存在著許多財務(wù)風(fēng)險因素，使得風(fēng)險構(gòu)成比較復(fù)雜且缺乏一定的規(guī)律性。很多風(fēng)險都是企業(yè)并購過程中遇到的，沒有標準答案、無法提供完善解決方案的新問題。因此，在物流企業(yè)并購過程中，應(yīng)該采取既有全面性又有針對性的控制風(fēng)險主要形成因素的措施，從而降低整個體系財務(wù)風(fēng)險形成的概率。主要采取的防范對策如下。

4.1?了解分析并購宏觀產(chǎn)業(yè)政策

國家推出的物流產(chǎn)業(yè)政策可以作為物流企業(yè)投資行為的重要指引，指引向物流產(chǎn)業(yè)政策扶持的企業(yè)進行投資并購，因此，物流產(chǎn)業(yè)政策承擔(dān)著引導(dǎo)物流資源和物流要素流向的重任，具有促進物流產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展、優(yōu)化物流產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高物流企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭力的積極作用。除此之外，由于市場經(jīng)濟的存在，企業(yè)為擴大自身經(jīng)營空間，激烈爭奪市場資源時，可能會觸及國家的相關(guān)政策，而這些政策又有強制約束力，會對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟利益造成一定的沖擊，并由此帶來了宏觀政策風(fēng)險。因此，物流企業(yè)并購時要研究分析相關(guān)宏觀政策要求，從而選擇合適的并購目標企業(yè)。

4.2?加強財務(wù)審查實現(xiàn)信息對稱

企業(yè)并購首先要對并購對象進行充分的調(diào)研，對其進行相關(guān)信息的收集和分析，要求被并購企業(yè)必須提供全面且真實的財務(wù)報表數(shù)據(jù)。信息真實完整是并購交易成功的關(guān)鍵因素和基本前提，因為信息的不對稱尤其是財務(wù)信息真實性是導(dǎo)致并購企業(yè)價值評估出現(xiàn)風(fēng)險的重要原因。因此，并購企業(yè)應(yīng)盡可能地收集目標企業(yè)的相關(guān)信息，特別是要注意目標企業(yè)的債權(quán)債務(wù)狀況及有無負債情況，物流企業(yè)應(yīng)格外關(guān)注并購中的基礎(chǔ)性資料收集、相關(guān)權(quán)責(zé)劃分、法律協(xié)議的簽訂情況等，并聘請專業(yè)的律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所協(xié)助進行目標企業(yè)的法律問題及報表數(shù)據(jù)核查，確保得到的財務(wù)信息數(shù)據(jù)全面真實。

4.3?科學(xué)篩選并購目標標的企業(yè)

在進行并購目標的選擇時，要從物流行業(yè)發(fā)展趨勢及與企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的維度尋找并購標的，要理性考慮雙方在財務(wù)制度、管理制度、企業(yè)組織架構(gòu)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的差異性，構(gòu)建健全的溝通體系，以克服雙方差異給企業(yè)帶來的負面效應(yīng)。在選擇目標物流企業(yè)時，要注意以下幾個方面：雙方的客戶資源是否具有相關(guān)性；雙方的產(chǎn)業(yè)資源是否具有互補性；雙方的其他資源是否能有效協(xié)同，實現(xiàn)并購增值而不是減值；對于確立的并購需求，被并購的物流企業(yè)是否具有核心產(chǎn)品或核心能力，被并購的目標企業(yè)能否為并購企業(yè)的競爭能力和行業(yè)地位的鞏固和提升帶來助力，等等，從而使并購后價值最大化。

4.4?合理估值降低企業(yè)定價風(fēng)險

由于并購雙方的動機和利益的對立性及對目標企業(yè)價值評估方法的差異性，物流企業(yè)如果選擇不當?shù)膬r值評估方法，可能因價值差異導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。目前，主要的估值方法有：資產(chǎn)基礎(chǔ)法、市場法以及現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型等，無論哪種方法，其適用范圍都存在一定的局限性，同時由于主并雙方存在信息不對稱以及相關(guān)數(shù)據(jù)的不準確性，都可能會引發(fā)價值評估差異和評估風(fēng)險。為了防止這種情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)選擇合適的估價模型對目標企業(yè)的價值進行評估，也可以委托投資銀行等第三方專業(yè)機構(gòu)科學(xué)地預(yù)測目標企業(yè)的未來收益能力，使目標企業(yè)的合理估值更接近其真實價值。

4.5?強化并購風(fēng)險相關(guān)內(nèi)控制度

企業(yè)管理者和決策層要提高并購風(fēng)險防控意識，制定嚴格的并購風(fēng)險內(nèi)控制度，加強對并購風(fēng)險過程的監(jiān)督與控制。全面建立健全“風(fēng)險識別及評估—預(yù)警—應(yīng)急”監(jiān)管制度體系，從財務(wù)控制、風(fēng)險管理、監(jiān)督核查等方面，提升其風(fēng)險預(yù)警能力和過程控制能力。應(yīng)該不斷完善企業(yè)價值指標評估體系，使其不僅行之有效，還要結(jié)合物流行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)特征，加強行業(yè)特性和行業(yè)特色為基礎(chǔ)的內(nèi)控制度建設(shè)，提高基于行業(yè)背景的并購可操作性，通過制度控制風(fēng)險，降低整個并購過程的人為因素及人的主觀性，保障整個并購環(huán)節(jié)的透明性和公開性，保證物流行業(yè)并購雙方的公允價值。

4.6?科學(xué)并購支付降低支付風(fēng)險

目前，我國并購政策日益健全和完善，物流企業(yè)的并購程序及支付方式也亟須規(guī)范化。從世界范圍來看，混合支付方式穩(wěn)步上升，各個國家在并購過程中采取的支付方式也不盡相同。美國通常選擇換股并購，日本企業(yè)則大多采用了混合支付，因此，應(yīng)綜合考慮并購交易雙方的資本結(jié)構(gòu)，結(jié)合并購的動機采取合適的支付結(jié)算方式。不同的支付方式各有其自身的風(fēng)險，有的以即時的形式出現(xiàn)，有的則是以潛在的形式出現(xiàn)，物流企業(yè)應(yīng)從可持續(xù)經(jīng)營的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身的財務(wù)狀況，采取現(xiàn)金、債務(wù)和股權(quán)等相結(jié)合的不同支付方式，降低并購過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，有效地分散即期風(fēng)險，并及時地化解潛在風(fēng)險。

4.7?確定融資方案降低融資風(fēng)險

物流企業(yè)應(yīng)該做好融資方案，確定好融資資金來源及融資渠道，制定合適的融資組合，以最優(yōu)的整體資金成本進行相關(guān)并購工作。企業(yè)并購活動是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)迭代的關(guān)鍵，因此，需要充足的資金來支持，會面臨融資風(fēng)險，但是可以通過一些舉措對其加以控制和防范，從而將風(fēng)險降到最低。首先，在制定融資決策時，要確定好并購戰(zhàn)略及融資戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)及相關(guān)工具、對策確保順利實施并購行為。在具體的并購融資中，要科學(xué)確定自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本的比率合理性，要考慮融資方案的擇優(yōu)順序，同時要有預(yù)案和備選方案及應(yīng)急方案，確保融資結(jié)構(gòu)合理化。

4.8?并購后持續(xù)性財務(wù)風(fēng)險防范

企業(yè)并購之后，要迅速強化并購企業(yè)內(nèi)部管理和健全內(nèi)部控制制度，通過降低企業(yè)的整合風(fēng)險防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。隨著并購活動的順利進行，并購企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷壯大，管理難度和跨度隨之增加，并購企業(yè)既要面向本土，又要面向世界。因此，必須不斷健全并購后企業(yè)內(nèi)部的管理制度，使企業(yè)各個層面都能有效進行內(nèi)部控制，推動企業(yè)長遠發(fā)展。要將所有并購后相關(guān)資源進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)兩個市場主體管理制度和管理模式的協(xié)同融合，將雙方優(yōu)勢互補，重新調(diào)整收購方與被并購企業(yè)未來的發(fā)展定位。

參考文獻：

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［作者簡介］段傲（2000—），女，山東膠州人，青島大學(xué)法學(xué)與管理學(xué)雙學(xué)士，助理研究員，研究方向：物流企業(yè)并購與財務(wù)管理。