旅游集團戰(zhàn)略薪酬管理優(yōu)化提升對策

徐立疆

摘? ?要：旅游六要素包含“行、住、食、游、購、娛”。在我國，一般的旅游集團業(yè)務(wù)都包含有這六要素企業(yè)，它們大多數(shù)經(jīng)營景區(qū)、旅行社、酒店、城市出租車、旅游汽車、旅游地產(chǎn)、餐飲店、旅游娛樂、旅游購物等業(yè)務(wù)。近兩年來，新冠疫情對我國旅游業(yè)造成了巨大打擊，如何節(jié)約人工成本、優(yōu)化提升薪酬管理，成為旅游企業(yè)目前必須非常重視的問題?；诖耍訪Y旅游集團公司的戰(zhàn)略薪酬管理為例，從旅游集團戰(zhàn)略薪酬管理優(yōu)化提升研究角度，通過對LY旅游集團及所屬企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析，評價其薪酬管理問題，提出其必須建立與戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理制度的對策建議，即建立與戰(zhàn)略相匹配的薪酬制度、站在戰(zhàn)略高度全面打造薪酬管理體系。

關(guān)鍵詞：旅游集團；戰(zhàn)略薪酬管理；優(yōu)化提升

中圖分類號：F592? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）16-0120-06

世界旅游組織對旅游的定義是，“人們因休閑、商業(yè)等目的離開他們熟知的環(huán)境，在目的地停留不超過一年的旅行活動。”[1]旅游業(yè)包括“行、住、食、游、購、娛”六要素[2]。在我國，一般的旅游集團業(yè)務(wù)都包含這六要素，企業(yè)大多數(shù)經(jīng)營景區(qū)、旅行社、酒店、城市出租車、旅游汽車、旅游地產(chǎn)、餐飲店、旅游娛樂、旅游購物等業(yè)務(wù)。近年來，新冠疫情對旅游業(yè)造成了巨大沖擊，我國旅游業(yè)經(jīng)歷了40多年來最嚴峻的時期。如何增收節(jié)支、節(jié)約人工成本、優(yōu)化提升戰(zhàn)略薪酬管理水平，是目前很多旅游企業(yè)非常重視的工作。本文通過研究LY旅游集團及其各下屬單位薪酬現(xiàn)狀與戰(zhàn)略發(fā)展目標和中長期發(fā)展規(guī)劃的匹配度，分析其薪酬管理現(xiàn)狀存在的問題，在此基礎(chǔ)上分析和探討適合旅游集團層面的薪酬管理策略，為旅游集團應(yīng)對新冠疫情下的薪酬制度改革提出對策建議。

一、LY旅游集團基本情況

LY旅游集團是X省對原省內(nèi)幾大省屬旅游企業(yè)整合重組后于2009年5月1日成立的國有獨資綜合類大型旅游企業(yè)集團。該集團注冊資本25億元人民幣，主要經(jīng)營旅游業(yè)、旅游地產(chǎn)業(yè)、會展產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)。LY旅游集團下屬企業(yè)包括旅游股份公司、國際會展中心有限公司、KM飯店、花園酒店、旅游酒店管理有限公司、旅游汽車公司、出租汽車公司、旅游投資有限公司、梯田旅游開發(fā)有限公司、TY翡翠城有限公司等23個獨資和控股企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了行、住、食、游、購、娛六大板塊，是X省目前資產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈最完整、投融資能力和可持續(xù)發(fā)展能力較強的綜合性旅游龍頭企業(yè)集團之一。

二、LY旅游集團薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與診斷

（一）調(diào)研和訪談情況

訪談時間22天，調(diào)研時間在訪談完成后的一周內(nèi)完成。具體訪談和調(diào)研人數(shù)見表1。

表1? 調(diào)研和訪談人數(shù)統(tǒng)計

（二）薪酬分析與診斷標準

分析與診斷標準是對工資與福利所構(gòu)成的薪酬體系建立科學(xué)、規(guī)范的標準，并定義了本文所涉及的分析維度，為分析建立一致性的視角和統(tǒng)一的工具方法，具體包括工資制度、工資結(jié)構(gòu)、公平性、激勵性、調(diào)薪與晉升、規(guī)范性、工資總額管理、福利、薪酬總體滿意度和合法性共10個方面內(nèi)容，見表2。

（三）現(xiàn)狀診斷與評價（分析圖略）

1.工資制度的基本結(jié)論與評價

LY旅游集團公司及下屬各子公司的工資制度主要有以下幾種：

年薪制：用于各子公司高層管理者，由基本年薪+績效年薪+中長期激勵+獎勵組成。年薪制對高管有一定的激勵作用。但公司尚未采用長期激勵等相關(guān)措施，對不同類別人員也沒有采取差異化的工資制度，因此，尚未充分發(fā)揮薪酬應(yīng)有的相應(yīng)激勵作用。

混合工資制：工資構(gòu)成因公司各異，包括基礎(chǔ)工資+各項補貼+其他工資+績效工資+年終獎，基本使用于中層及以下員工。工資構(gòu)成名目較多且不規(guī)范，具體表現(xiàn)為，各子公司的工資構(gòu)成項目不統(tǒng)一、工資項目名稱雜亂，年終工資等應(yīng)統(tǒng)一的工資項目缺乏一致性，獎金的發(fā)放缺乏約定性的制度且大多采取臨時決策的方式進行發(fā)放，績效工資發(fā)放的標準不統(tǒng)一并在發(fā)放方面缺乏制度性規(guī)定，尚未進行績效激勵，個別公司沒有采取提成制度進行激勵。此外還有提成發(fā)放缺乏科學(xué)性（分層分級、團隊與個人業(yè)績相結(jié)合）的設(shè)計。

計件工資實際為超過獎，具有很好的激勵作用。但有的子公司對此方面的管理缺乏有效的控制，具體制度不詳。福利性補貼執(zhí)行較為規(guī)范。崗位性補貼有的采用補貼的形式，有些則在工資中進行體現(xiàn)，未進行有效的區(qū)別（如鍋爐工、廚師、修理工等）。技能補貼（學(xué)歷、職能、技能等級等）在個別單位尚未體現(xiàn)。LY旅游集團公司也沒有建立統(tǒng)一的標準，新舊員工之間的技能等級也沒有進行有效平衡，導(dǎo)致老員工意見較大。有的公司對個別崗位采取了談判工資制，表明了與工資水平結(jié)合不充分的問題，容易導(dǎo)致崗位人員之間的不平衡。在包干工資的實行方面，個別公司實施了相應(yīng)的制度并控制了成本（酒店類），同類業(yè)務(wù)的公司尚未采取統(tǒng)一的制度。對包干工資應(yīng)發(fā)揮的作用認識不足。雖然一線人員有加班工資，但是沒有按照國家相關(guān)標準執(zhí)行，對個別職能部門（財務(wù)部）也有加班工資，不符合一般的管理慣例并難以控制，從而加重了公司成本。

經(jīng)過調(diào)研，列出LY旅游集團公司及下屬各子公司的薪酬構(gòu)成情況（見表4）。

2.工資結(jié)構(gòu)的基本結(jié)論與評價

職等數(shù)量：大部分子公司已初步建立了工資等級，且工資等級劃分的主要依據(jù)是管理層級而非崗位價值、應(yīng)該根據(jù)崗位價值建立規(guī)范的職等，其合理性有待提升。

中點增加率：各子公司的中點增加率普遍性表現(xiàn)為不夠合理，且缺乏一致性，職等和職等之間的增加率要么過高、要么過低，影響了薪酬激勵的公平性與合理性。差異較大的數(shù)據(jù)變動在一定程度上說明了企業(yè)在增減薪酬標準時主要依據(jù)人為因素，缺乏科學(xué)的設(shè)計。

幅寬：各子公司中各工資職等有幅寬，但目前的幅寬設(shè)計需要進行科學(xué)的測算和考慮。

重疊度：從調(diào)研情況來看，各子公司關(guān)于職等的重疊度均呈現(xiàn)兩個極端，要么是各個職等之間沒有交叉和重疊，要么是重疊較小。這些都說明崗位價值差異不合理，容易帶來因晉升而導(dǎo)致較大的薪酬差異，引發(fā)未晉升員工的強烈不滿。

職等中的檔級設(shè)置：有檔級設(shè)置，主要是考慮員工的工作經(jīng)驗，但對員工因績效及能力提升而需要的檔級設(shè)置考慮不足。

3.公平性的基本結(jié)論與評價

（1）內(nèi)部公平性

從各子公司薪酬現(xiàn)狀診斷報告可見，由于各子公司均未系統(tǒng)開展工作分析、崗位評價等人力資源管理基礎(chǔ)工作，導(dǎo)致其在崗位設(shè)置、人員定編和職責(zé)安排方面的系統(tǒng)性、合理性和科學(xué)性不夠，在一定程度上影響了薪酬的內(nèi)部公平性。

（2）外部競爭性

與當?shù)叵M水平相比，除梯田旅游公司、國際旅行社在制定工資標準時與當?shù)叵M水平結(jié)合較為緊密外，其他各家子公司在確定工資水平上均與當?shù)叵M水平、同行業(yè)消費水平結(jié)合得不充分，也沒有基于人才策略確定相應(yīng)的工資策略。

4.薪酬激勵性現(xiàn)狀診斷與評價

（1）人才吸引性診斷與評價

工資水平：是指在一段時間內(nèi)員工收入的高低程度。從16家子公司薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與分析來看，各子公司的工資水平與外部市場結(jié)合不充分，加之受經(jīng)營業(yè)績的限制，整體上對各個層次人才的吸引力均不足。

企業(yè)發(fā)展前景：整體而言，LY旅游集團雖然有各個模塊的戰(zhàn)略性規(guī)劃，但在其落實、推進以及盈利模式和管理方面的創(chuàng)新等方面均需要加快速度、提高效率嗎，以提振士氣。

（2）績效工資的診斷與評價

績效工資占比：指績效工資占總工資收入的比例。雖然現(xiàn)有工資體系有一定績效工資的占比作為激勵，但是多數(shù)子公司績效工資比例過低；占比較高的會展中心公司、TY翡翠城公司、SB投資公司、旅游投資公司等幾家公司也沒有進行分類分層的科學(xué)的設(shè)計。

績效工資與崗位匹配度：是指績效工資與崗位的匹配性。通過對16家子公司的薪酬現(xiàn)狀診斷，發(fā)現(xiàn)各子公司員工的績效工資在不同層級之間有一定差異，但差異較??；很多部門存在平均分配的現(xiàn)象，沒有完全根據(jù)不同崗位、不同層級、不同工種所履行的職責(zé)以及承擔(dān)的風(fēng)險適度拉開差距，與員工實際業(yè)績關(guān)聯(lián)度也不高。另外，還有個別子公司暫未實施績效考核和發(fā)放的情況。

5.調(diào)薪與晉升現(xiàn)狀診斷與評價

（1）調(diào)薪診斷與評價

調(diào)薪周期：是指公司多久進行一次整體的薪酬調(diào)整。通過對16家子公司的薪酬現(xiàn)狀診斷發(fā)現(xiàn)，調(diào)薪多由領(lǐng)導(dǎo)臨時決定，沒有相應(yīng)的標準和機制作為保障。

調(diào)薪依據(jù)：是指依據(jù)什么進行整體薪酬調(diào)整。通過對16家子公司薪酬現(xiàn)狀的診斷發(fā)現(xiàn)，集團公司已要求各公司建立職工薪酬與企業(yè)經(jīng)濟效益共同增減正常運行的機制，各個公司在調(diào)薪時也會結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績情況進行考慮，但對員工能力、員工績效、社會消費水平和競爭對手的薪酬水平等方面的考慮不周。

調(diào)薪效果：是指員工對薪酬調(diào)整結(jié)果的看法和感受。通過對16家子公司薪酬現(xiàn)狀的診斷發(fā)現(xiàn)，在過去的3年內(nèi)，各個公司均有不同程度的調(diào)薪，但調(diào)薪的標準不夠明確和統(tǒng)一，在一定程度上影響了員工對薪酬公平性的看法，使調(diào)薪效果不甚理想。但在旅游投資公司中，其滿意度主要體現(xiàn)在業(yè)績工資的增長上。

（2）晉升診斷與評價

職業(yè)通道是指員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過對16家子公司薪酬現(xiàn)狀的診斷，發(fā)現(xiàn)各子公司均未建立系統(tǒng)的、規(guī)范的職業(yè)通道，說明各子公司在人員的整體培養(yǎng)上還缺乏系統(tǒng)思考。

6.規(guī)范性現(xiàn)狀診斷與評價

（1）工資制度建設(shè)情況診斷與評價

工資制度建設(shè)情況是指與工資發(fā)放相關(guān)的一系列管理辦法，包括工資制定的依據(jù)、工資標準、工資計算、崗位工資的發(fā)放、績效工資的發(fā)放、工資總額管理、調(diào)薪等方面。通過對16家子公司的薪酬進行診斷分析，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)子公司目前關(guān)于工資制度的補充文件較多，且未建立科學(xué)的績效工資管理及發(fā)放辦法，整體上缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度。

（2）工資制度運行情況診斷與評價

工資制度運行情況是指與工資發(fā)放相關(guān)的管理辦法的執(zhí)行情況。目前各子公司臨時性的工資制度較多，在一定程度上影響了工資制度的有效運行，但也在特定的歷史環(huán)境和企業(yè)狀況下解決了存在的問題，說明也有一定的合理性。

7.工資總額管理現(xiàn)狀診斷與評價

工資總額是指各單位在一定時期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額，包括計時工資、計件工資、與生產(chǎn)有關(guān)的各種經(jīng)常性獎金，以及根據(jù)法令規(guī)定的各種工資性質(zhì)的津貼等。

（1）工資總額核定依據(jù)

工資總額核定依據(jù)是指工資總額有沒有依據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進行核定。訪談信息表明，各子公司在上報工資總額預(yù)算時，會基于上年度的工資總額情況和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績增長情況對工資總額進行考慮，工資總額的核定在一定程度上會考慮經(jīng)濟總量和企業(yè)效益。目前，LY旅游集團公司已經(jīng)在出臺集團及所屬各企業(yè)關(guān)于工資管理的相關(guān)辦法。

（2）工資總額控制

普遍發(fā)現(xiàn)，目前各子公司對工資總額的理解還不夠準確，對工資總額的管理和控制尚未制定有效的管理辦法。

8.福利現(xiàn)狀診斷與評價

綜合16家子公司福利的發(fā)放和執(zhí)行情況可以看出，效益越是不佳的公司福利發(fā)放的越多，福利的發(fā)放與公司的盈利水平?jīng)]有關(guān)聯(lián)。甚至福利發(fā)放越多的公司，員工對這些福利的認可度越低。大多數(shù)公司混淆了福利和工資的概念，在工資中含有福利的項目。在培訓(xùn)福利方面做的不夠，員工享受的培訓(xùn)福利不多。管理福利的相關(guān)部門在企業(yè)經(jīng)濟民主、福利性質(zhì)和功能等方面的宣貫工作做的不夠，需要加強。在非經(jīng)濟性福利方面不明確，需要進一步完善。

9.薪酬滿意度現(xiàn)狀診斷與評價

薪酬滿意度是指員工對薪酬有效性的認可性感受。目前，LY集團下屬各單位員工對薪酬的滿意度偏低。其中也有個別不同情況，譬如，旅游投資公司薪酬滿意度高，主要是因為傭金返點高而帶來員工收入的增加；梯田旅游公司主要是因為本地員工的薪酬水平與當?shù)乇容^有競爭優(yōu)勢，JZ山旅游公司的情況類似。造成整體滿意度普遍較低的原因主要是內(nèi)部公平性缺失、與外部市場相結(jié)合不充分及薪酬管理規(guī)范性不夠等。

三、對策建議

（一）建立與戰(zhàn)略相匹配的薪酬制度

企業(yè)薪酬設(shè)計須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬策略[4]。要明確LY旅游集團五年規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略（見圖1），再根據(jù)五年規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略選擇相匹配的工作策略（見圖2）。

圖1? LY旅游集團五年規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略

圖2? 與戰(zhàn)略選擇相匹配的主要工作策略

（二）站在戰(zhàn)略高度全面打造薪酬管理體系

1.構(gòu)建薪酬管理集權(quán)與分權(quán)管控制度。借集團構(gòu)建和強化母子公司管控體系之機，在人力資源管理領(lǐng)域，特別是在薪酬管理方面應(yīng)著力構(gòu)建合理的集團公司授權(quán)制度。具體工作的落實過程中應(yīng)注意在以下幾方面做好集權(quán)與分權(quán)的管控：薪酬總額管理與控制、福利發(fā)放總額、支持人力資源管理系統(tǒng)工作的崗位價值梳理工作、績效管理和績效工資發(fā)放的規(guī)范性、特殊/關(guān)鍵人才吸引和激勵的薪酬政策、職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)、能力素質(zhì)培育與評價。

2.構(gòu)建職工薪酬發(fā)放水平與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的常態(tài)化增減機制。從體現(xiàn)利潤和戰(zhàn)略定位兩種貢獻、體現(xiàn)薪酬體系公平和公正，從尊重人力資源和人力資本價值的綜合角度出發(fā)，指導(dǎo)和審核各子公司薪酬總額水平和內(nèi)部不同種類關(guān)鍵人才的薪酬發(fā)放水平政策指導(dǎo)線。

3.規(guī)范各子公司福利發(fā)放類別和標準，宣貫培訓(xùn)福利的保障性功能。在明確福利的概念、認清各類福利的功能和發(fā)揮的效用情況的基礎(chǔ)上，著重在以下三個方面開展工作。一是合理確定工資結(jié)構(gòu)中的福利的構(gòu)成類別和標準，規(guī)范現(xiàn)行各子公司福利發(fā)放種類和操作方法混亂的局面。二是明確子公司福利發(fā)放總額與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況掛鉤的機制。三是確定福利發(fā)放水平的合理指導(dǎo)線，對超過指導(dǎo)線的子公司，減少福利方面額度，增加現(xiàn)金性工資水平，適當提升員工對薪酬的滿意度[5]。

4.提升薪酬發(fā)放的內(nèi)部公平性。推動和指導(dǎo)各子公司系統(tǒng)梳理崗位結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和認知資格及標準，構(gòu)建扎實的人力資源管理基礎(chǔ)平臺，并據(jù)此系統(tǒng)、規(guī)范地開展崗位價值評價和薪酬等級劃分工作。在各子公司內(nèi)部確定和積極承認不同種類、不同級別崗位的價值差異，系統(tǒng)構(gòu)建各子公司公平的工資等級結(jié)構(gòu)，提升員工對內(nèi)部工資發(fā)放公平性的滿意度。

5.構(gòu)建符合行業(yè)人才激勵特點的薪酬結(jié)構(gòu)。集團下屬各板塊和每一板塊內(nèi)部的多項業(yè)務(wù)，雖然從集團內(nèi)部來看屬于旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈的多個環(huán)節(jié)，但是在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各板塊和各項業(yè)務(wù)也都具有其明顯的所處不同行業(yè)的特點，如景區(qū)、酒店、旅游汽車、旅行社和會展等，其利潤水平、管理模式和人才激勵特點等也均有較大差異。因此，建議集團公司應(yīng)逐漸合理淡化集團下屬各企業(yè)在經(jīng)濟效益水平、薪酬福利水平、薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)部橫向比較之風(fēng)，鼓勵和培養(yǎng)下屬公司在兼顧集團內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，向同行業(yè)先進學(xué)習(xí)積極進取的精神。因此，集團應(yīng)指導(dǎo)各子公司構(gòu)建符合其行業(yè)人才激勵特點的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的外部標桿比對系統(tǒng)。

6.鼓勵和支持各子公司研究和推行崗位績效管理工作，提升薪酬的激勵性。從上述調(diào)研情況來看，沒有科學(xué)規(guī)范地開展崗位績效管理工作而導(dǎo)致績效工資發(fā)放缺乏科學(xué)性，是薪酬制度缺少激勵性的重要原因。從理性、系統(tǒng)和規(guī)范推動集團公司和各子公司組織的戰(zhàn)略績效落地角度出發(fā)，應(yīng)鼓勵和支持各子公司從“集團—子公司—崗位”和“組織戰(zhàn)略績效—部門組織績效—崗位（個人）績效兩條線研究和推行崗位績效管理工作。

7.構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道，做好人才能力素質(zhì)培養(yǎng)。集團下屬各子公司普遍缺乏規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道，導(dǎo)致薪酬晉升只能按傳統(tǒng)的行政層級遞進。此方法抹殺了員工提升和發(fā)展自我能力的積極性和主動性，更重要的是非常不利于與戰(zhàn)略能力發(fā)展相匹配的人才隊伍培養(yǎng)。因此，構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道和能力培養(yǎng)機制，應(yīng)是未來解決薪酬吸引人才、引進人才、留住人才的重要舉措[6]。

參考文獻：

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