企業(yè)成本管控存在的問題及應(yīng)對策略探究

王宇

［摘 要］當(dāng)前，市場競爭錯綜復(fù)雜，企業(yè)身處于激烈的競爭環(huán)境中，實(shí)施成本管控的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)降本增效，提升參與競爭的實(shí)力。可以說，成本管控工作滲入企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，具有一定的復(fù)雜性。企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，調(diào)動全員參與成本管控工作，通過優(yōu)化流程管理、合理配置資源要素，能夠全面提升經(jīng)營效率，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?；诖耍疚囊云髽I(yè)的成本管控作為研究視角，深入企業(yè)實(shí)地調(diào)研，理論聯(lián)系實(shí)際，全面探索新形勢下提升管控效率的策略。本文從成本管控的概述入手，剖析當(dāng)前部分企業(yè)在實(shí)施成本管控工作中效率不高的癥結(jié)所在，有針對性地提出應(yīng)對策略，旨在幫助企業(yè)有效地提升成本管控效率，實(shí)現(xiàn)降本增效，共同助推企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。

［關(guān)鍵詞］成本管控；效率；存在問題；應(yīng)對策略

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

當(dāng)前，市場環(huán)境異常復(fù)雜，企業(yè)的生存壓力增大，通過優(yōu)化內(nèi)部成本管控活動，能夠提升企業(yè)的運(yùn)營效率，促進(jìn)企業(yè)向高質(zhì)量方向發(fā)展。成本管控工作涉及企業(yè)運(yùn)營的方方面面，如采購、生產(chǎn) 、倉儲、銷售、后勤管理、資金管控等，因此，要提升管控效率，必須調(diào)動內(nèi)部職能部門協(xié)同作業(yè)，積極配合。企業(yè)必須摒棄原有的粗放式管理模式，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，推進(jìn)成本管控向精細(xì)化轉(zhuǎn)型，將成本管控目標(biāo)分解至各部門、各崗位，實(shí)施過程跟蹤，能夠?yàn)槠髽I(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供合理保障，具有積極的意義。

1 企業(yè)成本管控概述

所謂成本管控（cost control management），指的是在企業(yè)中動態(tài)跟蹤各項(xiàng)費(fèi)用、成本的支出，以戰(zhàn)略目標(biāo)為驅(qū)動，優(yōu)化資源配置，合理節(jié)省費(fèi)用，從而全面提升企業(yè)經(jīng)營效率，創(chuàng)造利潤空間。成本管控滲透企業(yè)運(yùn)營的全流程，具體包括成本分配與控制兩個維度。成本分配，即對企業(yè)的經(jīng)營活動實(shí)施跟蹤，將成本耗費(fèi)與企業(yè)作業(yè)進(jìn)行匹配，識別非增值作業(yè)，進(jìn)一步進(jìn)行資源要素的優(yōu)化配置。通過對成本進(jìn)行歸集、分配，全面發(fā)揮每一筆費(fèi)用耗費(fèi)的效用，最大限度地提升資源利用效率，幫助企業(yè)降本增效［1］。成本控制，即對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行重新梳理與審視，通過優(yōu)化管理流程，發(fā)揮協(xié)同作業(yè)的效用，全面控制費(fèi)用耗費(fèi)，實(shí)現(xiàn)成本最小化。

當(dāng)前，企業(yè)經(jīng)營中通過重新審視內(nèi)部管理，著力于優(yōu)化成本管控工作，對于提升競爭優(yōu)勢、改善經(jīng)營管理具有重要意義。

一是能夠促進(jìn)企業(yè)資源利用效率的提升。企業(yè)推進(jìn)成本管控向精細(xì)化發(fā)展，對各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行跟蹤，識別每一筆費(fèi)用支出所創(chuàng)造的價(jià)值，從而識別非增值作業(yè)，將資源匹配到增值作業(yè)中［2］。通過合理開展成本分配，能夠提升資源使用效率，培養(yǎng)企業(yè)參與市場競爭的優(yōu)勢。例如，引入作業(yè)成本法實(shí)施各項(xiàng)費(fèi)用的效能識別，促進(jìn)有限的資源發(fā)揮最大效用，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

二是能夠優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理流程，防范風(fēng)險(xiǎn)。將成本管控工作滲透業(yè)務(wù)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對成本費(fèi)用的核算、數(shù)據(jù)的收集與分析，進(jìn)而深挖企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的不足之處，推進(jìn)流程優(yōu)化，全面提升企業(yè)的運(yùn)營效率。事實(shí)上，開展成本管控工作，是從全局性的高度重新審視企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，通過流程重構(gòu)，深層次探究成本的本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化［3］。

2 企業(yè)成本管控存在的問題剖析

2.1 成本管控意識淡薄，缺乏復(fù)合型人才

部分企業(yè)對成本管控工作重視不足，在日常經(jīng)營運(yùn)作中，將更多的精力聚焦于業(yè)務(wù)拓展，忽略了內(nèi)部管理。成本管控的理念較為陳舊，僅針對銷售環(huán)節(jié)管控成本，忽略了成本管控工作應(yīng)滲透全流程。例如，部分企業(yè)對采購環(huán)節(jié)的成本管控工作不重視，以業(yè)務(wù)部門的需求進(jìn)行采購，缺乏計(jì)劃性，頻繁采購、資金量小，導(dǎo)致無法占據(jù)議價(jià)優(yōu)勢，成本增加。同時(shí)，部分企業(yè)在實(shí)施成本管控工作中，一味地進(jìn)行成本費(fèi)用壓縮，沒有結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際以及業(yè)務(wù)拓展，進(jìn)行成本耗費(fèi)的識別與優(yōu)化，還容易引發(fā)員工的反感，對成本管理工作配合不足。另外，部分企業(yè)對財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)不足，尤其是缺乏業(yè)財(cái)專才，在開展財(cái)務(wù)管理時(shí)未與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，導(dǎo)致成本管控工作無法落到實(shí)處。

2.2 成本管控制度不完善，執(zhí)行不到位

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)在開展成本管控中，已采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行操作，如存貨品種、數(shù)量等，用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，定期進(jìn)行盤點(diǎn)。與此同時(shí)，部分企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，各模塊間銜接不暢，導(dǎo)致成本管控工作處于孤立的狀態(tài)，相關(guān)制度體系建設(shè)未跟進(jìn)，存在著操作不合規(guī)的情況，甚至?xí)黾悠髽I(yè)的運(yùn)營成本。例如，員工因操作不規(guī)范可能會導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)廢、返工等，均會增加企業(yè)的成本。在開展成本管控工作時(shí)，若未滲透到相應(yīng)的職能部門，會導(dǎo)致相關(guān)制度執(zhí)行不到位。又如，部門開展預(yù)算編制流于形式，沒有與業(yè)務(wù)實(shí)際相聯(lián)系，執(zhí)行中缺乏監(jiān)督，會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，追加預(yù)算存在隨意性。

2.3 供應(yīng)商管理不到位，采購成本偏高

企業(yè)在運(yùn)營過程中，采購工作頻繁、涉及的資金量大，是成本管控工作中的重點(diǎn)內(nèi)容。通過深入部分企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)存在著采購管理缺乏有效性的情況。首先，沒有建立供應(yīng)商清單。未加強(qiáng)對市場的調(diào)研工作，對采購物資的價(jià)格波動了解不足，沒有“貨比三家”進(jìn)行供應(yīng)商的選擇，且采購中供應(yīng)商變更頻繁，未與口碑較好的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，導(dǎo)致并不占據(jù)議價(jià)優(yōu)勢。其次，企業(yè)內(nèi)部采購管理未“建章立制”。各部門的采購需求未制定計(jì)劃，而是需要時(shí)便告知采購部門，導(dǎo)致采購頻繁，無形中增加了采購工作，也未成功降低成本。最后，采購部門與業(yè)務(wù)部門之間缺乏有效的聯(lián)系，導(dǎo)致物資積壓，增加了倉儲成本。例如，企業(yè)內(nèi)部職能部門間缺乏有效溝通，采購、生產(chǎn)活動沒有與銷售、訂單管理相結(jié)合，存在物資積壓的風(fēng)險(xiǎn)，資金使用效率不高。

2.4 成本績效考核不完善，缺乏持續(xù)的整改與監(jiān)督

部分企業(yè)對成本管控工作不重視，在開展績效考核時(shí)，也未將成本管控納入指標(biāo)體系，因此，各部門、各崗位員工對成本管理工作不重視，配合度較低。一是在實(shí)施成本績效考核時(shí)，主要針對職能部門，未有效地落實(shí)到基層員工。由于成本考核對象不全面，難以調(diào)動員工參與的積極性。二是成本績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，沒有結(jié)合部門、崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)指標(biāo)和權(quán)重，難以發(fā)揮激勵作用。三是在實(shí)施成本績效考核時(shí)，過于重視事后考核，忽略了過程跟蹤與指導(dǎo)改進(jìn)。沒有結(jié)合崗位工作的特點(diǎn)，對成本管控給予指導(dǎo)，缺乏持續(xù)的整改。

3 企業(yè)成本管控問題的應(yīng)對策略

現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)營中，要將成本管控工作滲透到各個環(huán)節(jié)，通過建立信息管理系統(tǒng)、推進(jìn)協(xié)同作業(yè)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的管理目標(biāo)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效，提升競爭優(yōu)勢。

3.1 樹立全員成本管控理念，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

企業(yè)在開展成本管控時(shí)，要將管控目標(biāo)、管控工作滲透運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，由此，必須著力于調(diào)動全員積極參與。首先，立足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合業(yè)務(wù)拓展，明確成本管控目標(biāo)，并聚焦于成本優(yōu)化，通過在企業(yè)內(nèi)部開展培訓(xùn)、講座等形式，樹立全員成本管控理念，并落實(shí)到員工自身的崗位中。其次，財(cái)務(wù)人員是實(shí)施成本管控的核心，既要熟悉掌握并靈活運(yùn)用國家財(cái)稅政策，又要結(jié)合行業(yè)、企業(yè)的特點(diǎn)，著力于將成本管控工作落實(shí)到各個崗位，并通過信息系統(tǒng)跟蹤成本，開展非增值作業(yè)的識別，通過成本費(fèi)用的優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提升經(jīng)營效率［4］。因此，必須構(gòu)建復(fù)合型的財(cái)會隊(duì)伍。在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用系統(tǒng)，利用企業(yè)網(wǎng)站、公眾號、微信群等開展成本管控的宣傳工作，引導(dǎo)員工認(rèn)識成本管控工作的重要性，并積極參與，促進(jìn)企業(yè)降本增效，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。在人才隊(duì)伍的培養(yǎng)中，既要重視業(yè)務(wù)，又要重視管理。例如，生產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員要加強(qiáng)業(yè)務(wù)認(rèn)識，積累經(jīng)驗(yàn)，引入作業(yè)成本法等，運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，全面統(tǒng)籌成本管控工作。

3.2 完善成本管控制度，加大執(zhí)行力度

企業(yè)在運(yùn)營過程中會涉及多種物資，如原材料、周轉(zhuǎn)物資、機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備等，以及勞動密集型的產(chǎn)業(yè)還涉及大量的人工耗費(fèi)，由此，必須要全方位地加強(qiáng)成本管控，通過完善制度體系的建設(shè)，為員工的工作提供指導(dǎo)。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，建立成本管控制度，規(guī)范操作流程，并由財(cái)務(wù)部門開展績效考核，調(diào)動相關(guān)部門加大執(zhí)行力度。對企業(yè)當(dāng)前的成本管控流程展開剖析，針對存在的問題及時(shí)進(jìn)行整改，著力于優(yōu)化管理流程。例如，隨著電子支付方式的普及，企業(yè)在跟蹤成本費(fèi)用時(shí)，要建立電子財(cái)務(wù)制度，既要保障支付的高效性，又要保障資金安全，便于會計(jì)核算。強(qiáng)化制度的執(zhí)行力度，例如，對于生產(chǎn)類企業(yè)，要嚴(yán)格相關(guān)崗位的設(shè)置，明確權(quán)責(zé)，員工必須按照相關(guān)流程進(jìn)行操作，提升合規(guī)性，尤其是會計(jì)、出納等崗位要相分離，防范會計(jì)舞弊。財(cái)務(wù)崗位要全面收集各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對數(shù)據(jù)信息的分析，與各個業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行識別，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)成本降低［5］。例如，引入作業(yè)成本法，對各個業(yè)務(wù)模塊的耗費(fèi)進(jìn)行識別，消除無效作業(yè)，防范物資浪費(fèi)，強(qiáng)化成本管控力度。

3.3 強(qiáng)化供應(yīng)商管理，降低采購成本

現(xiàn)代企業(yè)在推進(jìn)成本管控工作中面臨的主要問題是存貨管理。為了有效地加強(qiáng)存貨管理，必須結(jié)合業(yè)務(wù)拓展、訂單進(jìn)度，科學(xué)地測算各類物資的需求量，及時(shí)開展物資的清點(diǎn)工作，避免大量存貨物資的囤積。加強(qiáng)供應(yīng)商管理，嚴(yán)格采購管理，通過招投標(biāo)形式選擇資質(zhì)好、信譽(yù)佳、價(jià)格低的供應(yīng)商，實(shí)施集中采購，能夠提升談判能力，從源頭上降低采購成本。同時(shí)，通過加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，物資采購必須要結(jié)合訂單簽訂情況，組織生產(chǎn)計(jì)劃，防范存貨囤積，亦能夠提高資金的流動性。結(jié)合數(shù)字化技術(shù)，將存貨管理、現(xiàn)金流管理、訂單管理、生產(chǎn)計(jì)劃等有機(jī)地結(jié)合起來，充分利用企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)模塊間的耦合，引入即時(shí)生產(chǎn)的管理模式，加快內(nèi)部作業(yè)協(xié)同、提升內(nèi)部響應(yīng)速度，有效地減少存貨量，能夠降低成本，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展［6］。在采購環(huán)節(jié)，企業(yè)要制定操作流程，尤其是要設(shè)置不相容崗位，如采購人員、入庫人員、倉儲人員必須職位分離，加強(qiáng)物資管理，防范職務(wù)舞弊。

3.4 優(yōu)化成本績效考核體系，加大整改與監(jiān)督

現(xiàn)代企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下，要有序調(diào)動員工的主動性，提升管控效率，必須著力于推進(jìn)績效考核機(jī)制。在實(shí)施成本管控過程中，涉及各職能部門、各員工，要將成本管控滲透于企業(yè)運(yùn)作的全流程，通過實(shí)施績效考核，能夠促進(jìn)企業(yè)利益最優(yōu)配置。首先，結(jié)合不同的部門、不同的崗位，設(shè)置合理的績效考核機(jī)制，并將成本管控指標(biāo)納入其中。例如針對基層員工，更側(cè)重于對業(yè)務(wù)能力、操作規(guī)范等方面的考核；針對中層管理人員，更側(cè)重于管理能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的考核。在開展成本管控時(shí)，采購、生產(chǎn)部門等成本考核所占的權(quán)重相對較高，要將成本管控指標(biāo)進(jìn)行分解，與相關(guān)的崗位績效掛鉤。其次，績效考核要加強(qiáng)過程跟蹤，構(gòu)建反饋機(jī)制?？冃Э己说哪康牟⒎仟剳停亲鳛橐环N管理手段，全面提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率，對職能部門、員工指標(biāo)的完成情況，及時(shí)跟進(jìn)，對存在的問題進(jìn)行糾偏，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)能力的持續(xù)提升。通過構(gòu)建反饋機(jī)制，將績效考核深入基層員工，聽取意見與建議，及時(shí)地改進(jìn)績效指標(biāo)，全面提升成本管控水平。最后，完善薪酬激勵與晉升機(jī)制。將績效考核與員工的薪酬、晉升進(jìn)行掛鉤，持續(xù)創(chuàng)新績效考核模式，促進(jìn)員工執(zhí)行力的提升，增強(qiáng)成本管理效果。

4 結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)在日益復(fù)雜的市場環(huán)境中，必須聚焦于成本管控工作，實(shí)施內(nèi)部流程重構(gòu)，加強(qiáng)資源要素的有效匹配，從而提升企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)施成本管控時(shí)，企業(yè)要加強(qiáng)對自身管理的審視，深層次地剖析癥結(jié)所在，進(jìn)而探索具體的策略，包括樹立全員成本管控理念、完善成本管控制度、強(qiáng)化供應(yīng)商管理、優(yōu)化成本績效考核體系，通過促進(jìn)內(nèi)部資源的整合、科學(xué)調(diào)配，能夠促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。在實(shí)施過程中，必須統(tǒng)籌全局，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將成本管控工作滲透于各崗位，將制度落到實(shí)處，進(jìn)而幫助企業(yè)降低成本、提升經(jīng)營效率。

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