海外鐵路項(xiàng)目成本管理中的現(xiàn)存問(wèn)題與解決對(duì)策

嚴(yán)家驥

（中土集團(tuán)福州勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司，福建 福州 350013）

鐵路是我國(guó)重要的基礎(chǔ)性設(shè)施，鐵路的發(fā)展與當(dāng)?shù)爻鞘械慕?jīng)濟(jì)水平息息相關(guān)。從國(guó)家層面講，鐵路建設(shè)既能夠連接各地區(qū)交流，優(yōu)化交通條件，同時(shí)有助于鐵路沿線區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。此外，鐵路建設(shè)還能夠團(tuán)結(jié)不同民族人員，促進(jìn)社會(huì)和諧穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)在2022年投入鐵路建設(shè)的固定資產(chǎn)高達(dá)7000多億元，投產(chǎn)線路4100公里，并在年底圓滿完成任務(wù)。截至2022年底，鐵路營(yíng)業(yè)里程數(shù)已達(dá)到15.5萬(wàn)公里，其中高鐵里程超過(guò)4萬(wàn)公里，位居全球第一，足以證明國(guó)內(nèi)鐵路建設(shè)有著極其豐富的經(jīng)驗(yàn)。但是在面向世界，走出國(guó)門(mén)后，對(duì)于建設(shè)鐵路項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)其存在著很多不足，很容易受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、政治環(huán)境等的因素影響，最終直接影響項(xiàng)目整體成本管理板塊。為此本文針對(duì)海外鐵路項(xiàng)目成本管理內(nèi)容展開(kāi)研究。

一、海外鐵路項(xiàng)目成本管理問(wèn)題

（一）投標(biāo)報(bào)價(jià)、成本預(yù)算有缺陷

部分海外鐵路項(xiàng)目工程計(jì)算工程量依舊采用傳統(tǒng)方式，結(jié)合項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)的工程量確定最終工程數(shù)量。由于項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)階段無(wú)法保障其精準(zhǔn)性、精細(xì)化，后續(xù)不可避免地會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行適量調(diào)整。這樣最終工程量必然會(huì)發(fā)生變化，也會(huì)影響項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)，導(dǎo)致報(bào)價(jià)低于實(shí)際施工成本費(fèi)的情況出現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖存在缺陷

有些承建方在外聘設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)施工方案時(shí)，并沒(méi)有綜合考量施工難度、施工成本、其他突發(fā)狀況等因素影響，以至于實(shí)際施工時(shí)不得不調(diào)整部分方案。這樣會(huì)增加調(diào)整設(shè)計(jì)圖紙和其他預(yù)期外的工程量，嚴(yán)重超出預(yù)期項(xiàng)目建設(shè)成本，損害承包方利潤(rùn)。部分承建海外鐵路項(xiàng)目的企業(yè)本身并沒(méi)有足夠優(yōu)秀的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，需要外聘設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)輔助設(shè)計(jì)項(xiàng)目建設(shè)圖紙，這樣反復(fù)溝通確認(rèn)必然會(huì)影響項(xiàng)目圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的時(shí)效性，甚至?xí)驗(yàn)橹虚g某個(gè)環(huán)節(jié)人員溝通不暢，導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)出現(xiàn)誤差，設(shè)計(jì)方案的一次性通過(guò)率極低。圖紙存在誤差后需要反反復(fù)復(fù)進(jìn)行修改，所花費(fèi)的時(shí)間會(huì)耽誤項(xiàng)目預(yù)期建設(shè)進(jìn)度，對(duì)承包方而言也需要承擔(dān)著一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)[1]。

（三）物資材料管理不嚴(yán)謹(jǐn)

海外鐵路項(xiàng)目開(kāi)展設(shè)計(jì)的物資材料一般由設(shè)備物資部門(mén)負(fù)責(zé)，主要是對(duì)物資進(jìn)行采購(gòu)、發(fā)放、管控、數(shù)量和質(zhì)量核實(shí)等。這些工作開(kāi)展的依據(jù)是工程技術(shù)部人員提出的計(jì)劃，相對(duì)而言物資材料管理較松弛。若工程技術(shù)部人員存在私心，或由于能力局限，制定的物資采購(gòu)使用計(jì)劃不合理，工程項(xiàng)目的后續(xù)建設(shè)可能會(huì)遇到各種物資短缺、發(fā)放不及時(shí)、同類(lèi)耗材大量堆積等問(wèn)題。而物資材料管理不嚴(yán)謹(jǐn)會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)大量庫(kù)存物資堆積，占用大量流動(dòng)資金，且增加庫(kù)存管理成本，出現(xiàn)物資材料供不應(yīng)求的局勢(shì)。

（四）成本管理不精細(xì)

部分海外鐵路項(xiàng)目建設(shè)全程并沒(méi)有太多關(guān)注精細(xì)化成本管理理念，也沒(méi)有制定標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化的成本管理制度體系文件，所以后續(xù)很多項(xiàng)目建設(shè)環(huán)節(jié)都缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫燃s束，相關(guān)崗位人員成本管控操作也較為隨意。比如在采購(gòu)某些物資期間，需要通過(guò)招標(biāo)方式選擇供應(yīng)商，但是實(shí)際上僅僅是采購(gòu)人員私下找供應(yīng)商達(dá)成合作協(xié)議，若采購(gòu)人員個(gè)人道德水平、崗位責(zé)任感有所缺失，必然會(huì)借此機(jī)會(huì)鉆空子，私下和供應(yīng)商達(dá)成某種協(xié)議，共同侵害企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益；采購(gòu)人員對(duì)物資的質(zhì)量驗(yàn)收不嚴(yán)謹(jǐn)；收到物資的同時(shí)忽略原始票據(jù)；發(fā)放物資無(wú)簽字授權(quán)、無(wú)臺(tái)賬記錄、無(wú)限額等規(guī)定；定期盤(pán)點(diǎn)物資材料工作無(wú)法落實(shí)；對(duì)超支使用物料緣由缺乏分析，也無(wú)法對(duì)第一責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)懲處[2]。

（五）工程管控粗放，成本管理責(zé)任未落實(shí)

海外項(xiàng)目建設(shè)前需要對(duì)方提供足夠詳細(xì)的地質(zhì)信息，國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師才能充分分析其地質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的建設(shè)方案。但是實(shí)際上由于提供的信息和實(shí)際依舊存在偏差，設(shè)計(jì)好的方案后續(xù)也可能面臨著變更。這就同時(shí)涉及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)、監(jiān)理人員等的原始資料變更工作，涉及勞務(wù)合同、成本方案、預(yù)算方案等的一系列變更。但是由于項(xiàng)目工程管控較粗放，各關(guān)聯(lián)方崗位人員對(duì)于自身的成本管理責(zé)任并不清晰，根本無(wú)法保障資料變更工作的有序開(kāi)展。

（六）財(cái)務(wù)管理存在不足

海外項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)人員需要充分履行其財(cái)務(wù)管理相關(guān)職責(zé)，詳細(xì)記錄所有項(xiàng)目籌備、建設(shè)、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的資金往來(lái)情況，同時(shí)需要對(duì)各環(huán)節(jié)資金流動(dòng)合理性進(jìn)行審核判斷，尤其要關(guān)注資金使用實(shí)際用途、實(shí)際使用量的核算工作。但是實(shí)際上部分海外項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程中并沒(méi)有安排專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)全面核算工作，也沒(méi)有對(duì)物料使用合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)管。

（七）國(guó)內(nèi)建設(shè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法勝任國(guó)外項(xiàng)目建設(shè)要求

盡管?chē)?guó)內(nèi)承建海外鐵路項(xiàng)目時(shí)都會(huì)派出較優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師、工程師，但是實(shí)際上這些人員在海外開(kāi)展工作時(shí)仍然會(huì)受到語(yǔ)言方面的限制，經(jīng)常存在著雙方溝通詞不達(dá)意的情況，無(wú)法對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的需求、技術(shù)等準(zhǔn)確表達(dá)。再者國(guó)內(nèi)外在處理問(wèn)題時(shí)的想法不同，國(guó)外監(jiān)理多數(shù)要求按照當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)規(guī)范執(zhí)行，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)建設(shè)人員處于被動(dòng)的局面，增加了施工難度。

（八）業(yè)主職能發(fā)揮不佳

部分海外國(guó)家屬于民主性國(guó)家，整體工作熱情低、工作效率低，完全不存在加班，每逢節(jié)假日必須休息，因此項(xiàng)目建設(shè)前規(guī)劃區(qū)域內(nèi)水電氣管道的拆除、人員遷移等工作進(jìn)度較慢，而當(dāng)?shù)貥I(yè)主也沒(méi)有太過(guò)著急，無(wú)法充分發(fā)揮職能效用，導(dǎo)致前期工作持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，可能會(huì)延誤整體項(xiàng)目建設(shè)工期，增加不必要的時(shí)間成本[3]。

（九）工程監(jiān)管滯后

部分海外鐵路項(xiàng)目建設(shè)地在工程監(jiān)管方面缺乏一定的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于當(dāng)?shù)乇O(jiān)管單位進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)全方位的監(jiān)管有著極大的挑戰(zhàn)，所以當(dāng)?shù)毓こ瘫O(jiān)管團(tuán)隊(duì)人員在實(shí)際進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)管時(shí)，想要積極抓住機(jī)會(huì)，跟著國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)等人員進(jìn)行學(xué)習(xí)請(qǐng)教，想要從中探索更多鐵路建設(shè)技術(shù)。這樣的三方監(jiān)管由于本身實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)少，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各方面知識(shí)了解少，所以根本無(wú)法承擔(dān)起公正的三方監(jiān)管職責(zé)。由于其處于邊學(xué)習(xí)邊監(jiān)管的狀態(tài)，所以監(jiān)管工作都相對(duì)滯后于實(shí)際工程建設(shè)環(huán)節(jié)。

二、海外鐵路項(xiàng)目成本精細(xì)化管理對(duì)策

（一）精細(xì)化方案原則

成本責(zé)任制——成本精細(xì)化方案的落實(shí)需要把項(xiàng)目建設(shè)分成多個(gè)階段，并找到每個(gè)階段對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門(mén)，把成本管控工作目標(biāo)逐一分解至各部門(mén)、各崗位人員，要求各階段、各崗位人員都能夠充分了解自身成本管理職責(zé)；全員參與制——所有與項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層、基層人員都要參與到成本精細(xì)化管控工作中，認(rèn)識(shí)自身在成控中的主體地位，積極配合成本精細(xì)化管控工作完成；成本最小化、效益最優(yōu)化——無(wú)論采用哪種成本管控方式，對(duì)承建項(xiàng)目方而言都要保障所用成本費(fèi)用最小，得到的經(jīng)濟(jì)效益最大[4]。

（二）組織架構(gòu)設(shè)置

為了精細(xì)化項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程中涉及的成本管理責(zé)任，承建方企業(yè)需要對(duì)自身組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。如中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口有限公司（一級(jí)）在建設(shè)斯里蘭卡鐵路項(xiàng)目時(shí)，把原來(lái)諸多層級(jí)的組織架構(gòu)進(jìn)行縮減變成三級(jí)，第二層級(jí)分別是中鐵第五勘察設(shè)計(jì)院（下設(shè)現(xiàn)場(chǎng)勘察部、路基設(shè)計(jì)部、橋涵設(shè)計(jì)部、站場(chǎng)設(shè)計(jì)部、房建設(shè)計(jì)部）和中鐵五局（技術(shù)部、實(shí)驗(yàn)部、安檢部、綜合辦公室、工程部、質(zhì)檢部、計(jì)劃合同部、設(shè)備物資部）。這樣有利于項(xiàng)目建設(shè)信息傳輸提升效率和準(zhǔn)確度，也便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管控[5]。

（三）成本管理職能精細(xì)化

海外鐵路項(xiàng)目承建方可參照表1進(jìn)行精細(xì)化成本管理職責(zé)劃分。

（四）項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成本預(yù)算方案

關(guān)于鐵路項(xiàng)目精細(xì)化成本預(yù)算表設(shè)計(jì)主要可分為施工部分（軟基處理有簡(jiǎn)支橋、換填、框架橋；結(jié)構(gòu)物有涵洞、隧道、擋墻；維護(hù)工程、軌道及附屬工程；站場(chǎng)及附屬工程）、設(shè)計(jì)部分（設(shè)計(jì)與勘察）、暫列金部分（已確定暫列金、預(yù)留信號(hào)工程）、其他（保險(xiǎn)及保函、業(yè)主設(shè)施）。針對(duì)這些分項(xiàng)詳細(xì)填寫(xiě)對(duì)應(yīng)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)、稅金及附加費(fèi)、獎(jiǎng)懲及考核費(fèi)。

（五）施工期間成本精細(xì)化管理

對(duì)海外鐵路項(xiàng)目施工期間進(jìn)行成本費(fèi)用精細(xì)化管控，主要從人工費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用、材料費(fèi)用、管理費(fèi)用四個(gè)層面分析。人工費(fèi)用主要分析工價(jià)和工時(shí)量，使二者處于動(dòng)態(tài)平衡，在不耽誤項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，盡可能降低人工成本費(fèi)；機(jī)械費(fèi)用部分是采購(gòu)花費(fèi)。部分是租賃花費(fèi)，為了降低機(jī)械設(shè)施費(fèi)用，需要機(jī)械管理人員充分了解項(xiàng)目建設(shè)對(duì)機(jī)械的需求，合理分配器械，提升其使用率，降低閑置率；部分使用頻率較低的設(shè)施可選擇月租、年度等方式；材料費(fèi)用主要分析材料價(jià)格和材料耗費(fèi)量。需要物資采購(gòu)人員時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)價(jià)位變動(dòng)，依據(jù)實(shí)際需求量、市場(chǎng)價(jià)位變化趨勢(shì)設(shè)計(jì)合適的采購(gòu)量，既要保障企業(yè)花費(fèi)資金最少，又要保障不影響項(xiàng)目建設(shè)；管理費(fèi)用的管控可側(cè)重于管理層級(jí)人員數(shù)量、薪酬等非生產(chǎn)性費(fèi)用?？蛇m當(dāng)縮減管理人員數(shù)量，減少人力資源成本[6]。

（六）落實(shí)精細(xì)化成本考核

1．明確考核內(nèi)容。在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，精細(xì)化成本考核對(duì)象主要是項(xiàng)目建設(shè)統(tǒng)籌指揮官、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)、一線人員。對(duì)不同對(duì)象的考核內(nèi)容也有著很大差異，要求成本考核負(fù)責(zé)人與人資部人員、各部門(mén)負(fù)責(zé)人共同商議考核內(nèi)容及邊界、考核范圍和職責(zé)可依據(jù)組織架構(gòu)中各層級(jí)人員成本管理職責(zé)進(jìn)行分配。

2．設(shè)計(jì)考核方式方法。首先要有精細(xì)化的考核指標(biāo)；其次針對(duì)各崗位設(shè)計(jì)成本責(zé)任考核表；最后公平開(kāi)展考核。

（七）BN海外鐵路項(xiàng)目成本管理案例分析

BN海外鐵路項(xiàng)目預(yù)期建設(shè)周期為五年，前三年并未采用精細(xì)化成本管理方式，后兩年引入了成本管理方式，引入后對(duì)諸多工程任務(wù)建設(shè)成本進(jìn)行了前后對(duì)比，發(fā)現(xiàn)多數(shù)都實(shí)現(xiàn)了成本降低目標(biāo)。如挖方（萬(wàn)方）平成成本從原本的10.5萬(wàn)美元降至10.07萬(wàn)美元；擋墻（立方）平成成本從原本的101美元降至97美元；橋面鋪裝（跨）平均成本從7106降至6850美元；二次襯砌（延米）平成成本從原本的7.9美元降至7.8美元等等?？梢?jiàn)精細(xì)化成本管理方式對(duì)企業(yè)控制成本獲得盈利十分必要。

三、結(jié)束語(yǔ)

前文主要探究了海外鐵路項(xiàng)目成本管理的缺陷，后續(xù)筆者經(jīng)過(guò)大量查閱文獻(xiàn)、資料提出了合理的成本精細(xì)化管理對(duì)策。具體對(duì)策有：明確精細(xì)化方案原則、設(shè)置組織架構(gòu)、設(shè)置精細(xì)化成本管理職能、設(shè)計(jì)項(xiàng)目、成本管理預(yù)算方案、實(shí)現(xiàn)施工期間成本精細(xì)化管控、落實(shí)精細(xì)化成本考核等，最后用實(shí)際案例分析的方式驗(yàn)證了文章建議的可行性。希望其他相關(guān)企業(yè)成本管理人員能夠酌情考量本文所提建議，適當(dāng)參照并用于自身企業(yè)的成本管控工作，帶領(lǐng)各自企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)的同時(shí)，促進(jìn)各企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)發(fā)展。