戰(zhàn)略解碼視角下的機(jī)場(chǎng)企業(yè)績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系實(shí)踐分析

□ 西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司 張 陽(yáng)/文

戰(zhàn)略解碼作為一種企業(yè)管理方法與工具，通過(guò)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰地描述，并通過(guò)可視化的方式，轉(zhuǎn)化為全員可理解、可執(zhí)行的行為過(guò)程，逐步分解為組織與員工個(gè)人的績(jī)效任務(wù)。其本質(zhì)作為一種循序漸進(jìn)的精細(xì)化程序，兼具目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等戰(zhàn)略分解方法的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)建立“績(jī)效合約”關(guān)鍵要素，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理，清除戰(zhàn)略實(shí)施中的管理障礙，有效地提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與戰(zhàn)略。

本文以A機(jī)場(chǎng)公司具體實(shí)踐為案例分析客體，以企業(yè)戰(zhàn)略解碼與績(jī)效評(píng)價(jià)為分析對(duì)象，分析以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系對(duì)于推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的支撐作用，同時(shí)也為同類機(jī)場(chǎng)企業(yè)提升戰(zhàn)略管理執(zhí)行力與人力資源績(jī)效管理水平提供借鑒與參考。

A機(jī)場(chǎng)公司戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施背景

（一）公司概況

A機(jī)場(chǎng)公司是一家以航空地面保障服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，集客、貨運(yùn)銷(xiāo)售代理，旅客住宿與餐飲，地面運(yùn)輸?shù)榷嘣瘶I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為一體的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，運(yùn)營(yíng)管理區(qū)域內(nèi)多個(gè)干支線機(jī)場(chǎng)。公司員工1000余人，中層及以上管理人員50余人，基層管理人員120余人。公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置包括6個(gè)機(jī)關(guān)職能部門(mén)，6個(gè)二級(jí)單位，5個(gè)分（子）公司。受民航行業(yè)特點(diǎn)影響，公司業(yè)務(wù)構(gòu)成比較復(fù)雜，各生產(chǎn)單元保障鏈條長(zhǎng)、涉及環(huán)節(jié)多、安全風(fēng)險(xiǎn)高、專業(yè)要求高、地域跨度大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層級(jí)較多，管理難度較大。

（二）公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題

在實(shí)施戰(zhàn)略解碼前，公司曾通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃管理、全員績(jī)效管理、360度考核等工具大力推動(dòng)績(jī)效管理工作，但實(shí)施效果未達(dá)預(yù)期，同時(shí)也存在工作效率低、進(jìn)度慢、質(zhì)量不高的問(wèn)題。經(jīng)分析研究，主要存在以下原因：

一是公司戰(zhàn)略難以落地。由于公司缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解工具，未形成有效的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，僅憑傳統(tǒng)的目標(biāo)管理與績(jī)效考核難以讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)真正落實(shí)到公司各部門(mén)和全體員工，造成企業(yè)戰(zhàn)略“高高在上”，企業(yè)中基層經(jīng)營(yíng)管理者卻無(wú)從下手的局面。

二是部門(mén)計(jì)劃重點(diǎn)不明確。公司各部門(mén)年度計(jì)劃往往參照上一年度的計(jì)劃指標(biāo)延續(xù)制定，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)提高指標(biāo)比例。由于各部門(mén)負(fù)責(zé)人及部門(mén)內(nèi)部缺乏對(duì)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)認(rèn)知，所制定的計(jì)劃與公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低、重點(diǎn)不明確、計(jì)劃指標(biāo)增長(zhǎng)較為緩慢。

三是績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略計(jì)劃缺乏有效銜接。公司對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)管理的實(shí)施與分解缺乏管控手段，難以將戰(zhàn)略計(jì)劃與績(jī)效管理充分銜接，各部門(mén)缺乏有效協(xié)同。在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)考核體系時(shí)，由于公司業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位工種繁多，導(dǎo)致出現(xiàn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)合理，指標(biāo)不清晰、難以量化、具體操作難度大等問(wèn)題。

綜上所述，由于公司原有績(jī)效管理主要針對(duì)于部門(mén)年度任務(wù)和員工個(gè)體，評(píng)價(jià)體系不夠完善，結(jié)構(gòu)比較零散，沒(méi)有真正發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解工具的學(xué)習(xí)與研究，本文認(rèn)為戰(zhàn)略解碼與公司推行的戰(zhàn)略管理、目標(biāo)計(jì)劃、績(jī)效管理具有內(nèi)在的契合性，能更加有效發(fā)揮各種管理工具的作用，對(duì)提升公司的管理水平具有很強(qiáng)的借鑒意義。

A機(jī)場(chǎng)公司績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略績(jī)效管理行動(dòng)設(shè)計(jì)主要分為“備、謀、戰(zhàn)、攻、約”五個(gè)環(huán)節(jié)。具體來(lái)講，就是通過(guò)高層管理團(tuán)隊(duì)集體研討的形式，在分析公司現(xiàn)狀和未來(lái)遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對(duì)公司的年度戰(zhàn)略重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，將公司重點(diǎn)逐級(jí)分解轉(zhuǎn)化為各部門(mén)直接到具體責(zé)任人的關(guān)鍵任務(wù)，由各級(jí)負(fù)責(zé)人制定出具體行動(dòng)計(jì)劃，同上級(jí)負(fù)責(zé)人簽訂績(jī)效合約并按照合約兌現(xiàn)責(zé)任的過(guò)程。

（一）戰(zhàn)略分解行動(dòng)

第一，戰(zhàn)略解碼之“備”，即戰(zhàn)略規(guī)劃研討。深入學(xué)習(xí)戰(zhàn)略解碼基本理論及具體應(yīng)用方法，制定戰(zhàn)略解碼實(shí)施方案，召開(kāi)專題研討會(huì)，對(duì)戰(zhàn)略解碼理論知識(shí)和實(shí)施方案進(jìn)行講解和闡述，就公司全面推行戰(zhàn)略解碼工具的必要性和可行性進(jìn)行充分討論及廣泛動(dòng)員并達(dá)成共識(shí)。公司各職能部門(mén)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干成立戰(zhàn)略分解項(xiàng)目小組，為保證戰(zhàn)略解碼工作的有效推進(jìn)提供保障。

第二，戰(zhàn)略解碼之“謀”，即戰(zhàn)略目標(biāo)確定。因戰(zhàn)略分解行動(dòng)的開(kāi)展，公司高層管理者重新剖析公司五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以戰(zhàn)略的眼光審視前期調(diào)研成果，理順短期戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期發(fā)展的邏輯關(guān)系，最終確定安全管理、主業(yè)發(fā)展、非航發(fā)展、機(jī)場(chǎng)建設(shè)、管理提升、人才培養(yǎng)、搶抓機(jī)遇、企業(yè)文化等八個(gè)方面的年度戰(zhàn)略重點(diǎn)，并將責(zé)任分項(xiàng)落實(shí)到公司高層管理人員。戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定，將年度工作與公司戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為下一階段戰(zhàn)略重點(diǎn)的分解明確方向、提供依據(jù)。

第三，戰(zhàn)略解碼之“戰(zhàn)”，即戰(zhàn)略指標(biāo)分解。召開(kāi)行動(dòng)計(jì)劃研討會(huì)，采取分組討論、集中匯報(bào)的形式尋找戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃。采用頭腦風(fēng)暴法，完成公司級(jí)關(guān)鍵行動(dòng)和衡量指標(biāo)的制定，運(yùn)用指標(biāo)破解法、層級(jí)遞推法、因果分析法制定行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效合約?？?jī)效合約從財(cái)務(wù)管理、安全運(yùn)行、組織能力、戰(zhàn)略重點(diǎn)四個(gè)維度全面評(píng)價(jià)管理人員年度工作成果，每個(gè)維度包含1～3項(xiàng)KPI，每個(gè)KPI對(duì)應(yīng)T1、T2、T3等階梯式目標(biāo)值。其中，T1為必須達(dá)成目標(biāo)值；T2為力爭(zhēng)達(dá)成目標(biāo)值；T3為力求達(dá)成目標(biāo)值，并分級(jí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)等級(jí)設(shè)置科學(xué)，可以有效激發(fā)組織員工的主觀能動(dòng)性，全面檢驗(yàn)員工的工作水平和能力。

第四，戰(zhàn)略解碼之“攻”，即指標(biāo)責(zé)任落實(shí)。這是對(duì)公司各部門(mén)戰(zhàn)略分解方案的展示與督促，各部門(mén)通過(guò)在全公司范圍內(nèi)展示戰(zhàn)略分解方案、戰(zhàn)略計(jì)劃重點(diǎn)與考核衡量指標(biāo)，征求各方意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，有益于各部門(mén)理清思路，將行動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際工作貼合緊密，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，逐步完善行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效合約。這也為上下級(jí)、同級(jí)管理人員間搭建了溝通交流的橋梁，針對(duì)不同主體在行動(dòng)計(jì)劃展示中出現(xiàn)的職責(zé)交叉問(wèn)題，為各部門(mén)進(jìn)一步理清職責(zé)、進(jìn)行合理劃分提供了平臺(tái)，確保了與分管領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)的有效承接和同級(jí)間的配合協(xié)作。

第五，戰(zhàn)略解碼之“約”，即績(jī)效合約形成?？?jī)效合約是戰(zhàn)略解碼行動(dòng)的重要載體，是督促管理人員完成行動(dòng)計(jì)劃的重要手段，是衡量個(gè)人年度工作績(jī)效的重要工具。通過(guò)公司級(jí)和部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略分解實(shí)踐，形成公司三級(jí)績(jī)效合約，努力完善公司“績(jī)效合約”管理體系。通過(guò)“契約”明確重點(diǎn)、明晰目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任，促使每一名責(zé)任人積極主動(dòng)、全力以赴地完成既定目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”。

（二）過(guò)程控制

為科學(xué)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行效果，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全員績(jī)效管理，出臺(tái)專項(xiàng)制度政策，明確各組織機(jī)構(gòu)職責(zé)、績(jī)效管理考核模式，形成以年度考核與月度考核為主的績(jī)效考核程序，專設(shè)考核辦公室，嚴(yán)格執(zhí)行考核獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，制定一系列過(guò)程管控措施，為戰(zhàn)略績(jī)效管理的開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)，由于配套激勵(lì)約束機(jī)制的不斷完善，績(jī)效合約對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理效能的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮出越來(lái)越強(qiáng)的推動(dòng)作用。

（三）戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

戰(zhàn)略績(jī)效管理體系在公司內(nèi)部的應(yīng)用和推廣，必須形成對(duì)戰(zhàn)略的可視化目標(biāo)。通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體工作計(jì)劃指標(biāo)，讓公司各部門(mén)和所有人員充分了解哪些指標(biāo)的達(dá)成能夠有力促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建一種更加簡(jiǎn)單化、清晰化、具體化、可操作化的指標(biāo)體系是有效開(kāi)展戰(zhàn)略績(jī)效管理的催化劑。

1.評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建思路

根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于構(gòu)建指標(biāo)體系的研究，建立完整的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包含四個(gè)步驟：績(jī)效評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)指標(biāo)的選定、評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用和戰(zhàn)略目標(biāo)的驗(yàn)證，同時(shí)應(yīng)遵循系統(tǒng)性、全面性和簡(jiǎn)明性的原則。根據(jù)戰(zhàn)略績(jī)效管理與戰(zhàn)略分解理論，本文結(jié)合A公司開(kāi)展的戰(zhàn)略分解行動(dòng)，提出戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建思路（見(jiàn)圖1）。

圖1：戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建思路

首先將公司通過(guò)“謀”制定的年度戰(zhàn)略重點(diǎn)根據(jù)職責(zé)劃分落實(shí)到各部門(mén)戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)中，其次由部門(mén)運(yùn)用“戰(zhàn)”將戰(zhàn)略任務(wù)細(xì)化為各層次各維度指標(biāo)，然后通過(guò)“攻”篩選并修正能科學(xué)、系統(tǒng)、簡(jiǎn)明反應(yīng)部門(mén)績(jī)效成果的關(guān)鍵指標(biāo)，最后通過(guò)“約”完成績(jī)效合約的簽訂，最終形成企業(yè)立體式戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

2.指標(biāo)的層次與維度劃分

在績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建過(guò)程中，首先要根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，對(duì)公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)進(jìn)行劃分。分析戰(zhàn)略目標(biāo)的組成，再對(duì)組成部分進(jìn)行細(xì)分，抽取出具體的、獨(dú)立的要素，而這些要素則可以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行描述，如此層層遞進(jìn)構(gòu)建基于戰(zhàn)略解碼的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系（見(jiàn)圖2）。

圖2：指標(biāo)體系層次劃分流程

除了上述縱向的指標(biāo)體系層次劃分之外，指標(biāo)體系的構(gòu)建還需要在橫向維度上進(jìn)行歸類。按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)劃分，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一般分為中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、季度目標(biāo)和月度目標(biāo)；按照工作內(nèi)容劃分，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)又可以分為安全運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)與組織能力目標(biāo)。不論是哪種方式的維度劃分都貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效合約管理全過(guò)程，是戰(zhàn)略解碼工作的核心維度，是公司各部門(mén)的關(guān)鍵工作，直接影響著部門(mén)績(jī)效合約的完成度與完成質(zhì)量。

3.KPI評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建與形成

KPI評(píng)價(jià)體系的建立尤為重要，是簽訂“績(jī)效合約”的先決條件，只有建立各部門(mén)、各成員的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效合約才能發(fā)揮應(yīng)有的功效。在經(jīng)過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略管理層次與維度的劃分后，需要將各維度目標(biāo)指標(biāo)化，在眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選基礎(chǔ)上，形成科學(xué)合理的指標(biāo)體系。這一體系的建立首先需要經(jīng)過(guò)專家咨詢確認(rèn)，然后通過(guò)戰(zhàn)略解碼行動(dòng)之“攻”中的展示與征詢，才具有較強(qiáng)的操作性、決策性和完整性。經(jīng)過(guò)指標(biāo)去粗留精的篩選過(guò)程，最終形成公司績(jī)效管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。這一體系共含有3個(gè)一級(jí)指標(biāo)，14個(gè)二級(jí)指標(biāo)，71個(gè)三級(jí)指標(biāo)（見(jiàn)圖3）。

圖3：公司績(jī)效管理KPI評(píng)價(jià)體系

4.戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施效果

戰(zhàn)略解碼是A公司經(jīng)營(yíng)管理向高層次、集約化、精細(xì)化邁進(jìn)的里程碑式的管理變革，通過(guò)實(shí)施覆蓋全員的戰(zhàn)略分解工作，逐步實(shí)現(xiàn)了管理溝通由單向向雙向和全方位轉(zhuǎn)變，工作方式由命令式向主動(dòng)承諾式轉(zhuǎn)變，年度任務(wù)制定由公司制定向全員參與轉(zhuǎn)變。通過(guò)建立基于戰(zhàn)略解碼的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，各單位月度績(jī)效計(jì)劃完成率普遍在90%以上，戰(zhàn)略執(zhí)行力顯著提升；戰(zhàn)略解碼實(shí)施當(dāng)年，飛機(jī)起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量等關(guān)鍵指標(biāo)均同比增長(zhǎng)超20%以上，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)18.5%，多個(gè)二級(jí)單位超額完成年度考核指標(biāo)，充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略績(jī)效管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理快速發(fā)展發(fā)揮了重要的推動(dòng)作用。

機(jī)場(chǎng)企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，績(jī)效管理也需要綜合考慮企業(yè)的方方面面。因此，績(jī)效管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)處于不斷的變化之中，指標(biāo)庫(kù)的建立只能在一段時(shí)期內(nèi)滿足機(jī)場(chǎng)企業(yè)績(jī)效合約的指標(biāo)選取需求，需要機(jī)場(chǎng)企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求不斷調(diào)整。戰(zhàn)略解碼作為一種企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的先進(jìn)理念和工具，在應(yīng)用初期難免會(huì)遇到各種問(wèn)題與阻礙，但隨著相關(guān)理論研究的不斷豐富與企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的逐步積累，問(wèn)題和阻礙都將被解決，其對(duì)于促進(jìn)機(jī)場(chǎng)企業(yè)的發(fā)展必將發(fā)揮更大作用。