基于業(yè)財融合模式下深化國企成本管控的探討

詹江華

（福建中晶科技有限公司，福建 龍巖 364102）

在信息時代下，信息技術得以應用于各行業(yè)之中，使其內(nèi)部管理逐漸受到重視，尤其是體量龐大的國企部門，因內(nèi)部組織比較復雜，需要通過內(nèi)部管控的方式提升國企運營效果。財務管理作為國企經(jīng)營管理的關鍵點，也需要加強內(nèi)部管控，以此提升財務管理效果。國企成本管控是財務管理的重點內(nèi)容，成本管控是否有效關系到國企經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。而成本管控往往與國企各部門存在密切的關系，需要國企開展全員、全過程的成本管控，以此提升成本管控效果。

業(yè)財融合模式是將國企業(yè)務與財務部門之間深度融合的一種新型模式，也是一種全員、全過程參與國企財務管理的一種模式。業(yè)財融合模式符合國企成本管控的基本要求，國企在開展成本管控深化發(fā)展過程中，可以將業(yè)財融合模式應用其中，通過業(yè)務與財務的密切協(xié)調(diào)，使國企在開展各項業(yè)務時能夠有效控制成本，從而增加國企獲取的利潤，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升。

但從目前來看，國企開展成本管控工作中仍存在一些問題尚待解決，例如，國企對成本核算比較重視，而對成本管控缺乏關注，并且國企開展成本控制工作并未實現(xiàn)全程化成本管控，業(yè)務與財務之間的融合并未達成，導致當前國企成本管控的效果不理想。因此，本文將從業(yè)財融合的視角下，對如何實現(xiàn)國企成本管控深化發(fā)展進行研究。

一、業(yè)財融合模式與國企成本管控之間的關系分析

常規(guī)情況下，國企開展成本管控工作一般是由企業(yè)財務部門將其完成的，但這種傳統(tǒng)的成本管控模式只是將工作停留在成本核算方面，即事后核算，國企財務部門會將管控重點放在費用支出方面，在此基礎上指出各項業(yè)務開展在費用方面存在的問題，并引導下一項目開展時能夠注意控制。

這種成本管控模式雖然能夠?qū)ο乱豁椖砍杀竟芸禺a(chǎn)生一定的引導意義，但對于本期成本控制則沒有任何實際意義，主要是因為在本期成本費用已經(jīng)發(fā)生，這種事后控制的方法無法改變之前已經(jīng)耗費的成本費用[1]。

業(yè)財融合模式實施后，業(yè)務部門與財務部門之間的溝通協(xié)調(diào)與聯(lián)系加強，全員均參與到成本管控工作中，國企成本管控可以在事前、事中以及事后均得以有效開展，國企開展各項業(yè)務之前會制定相關成本計劃，并交由財務部門審核，財務部門在項目事前對各項費用支出進行分析，了解費用是否合理、費用成本是否能夠進一步壓縮等等，從而由財務部門提供成本計劃的改進意見，通過改進可以使業(yè)務成本費用降低；項目事中通過財務與業(yè)務的融合，可以發(fā)揮財務監(jiān)管作用，保證業(yè)務的開展能夠嚴格按照成本計劃執(zhí)行，保證實際發(fā)生的成本費用與計劃成本費用相符[2]；項目事后開展成本核算，通過業(yè)務與財務加強溝通，可以對項目成本計劃進一步改進，為下一次項目的開展提供支持。

由此可見，國企若要實現(xiàn)全員、全過程成本管控，業(yè)財融合是一條重要且有效的渠道，基于業(yè)財融合可以使國企成本管控工作產(chǎn)生的效果更為理想。而通過成本管控這一工作也可以使業(yè)務和財務之間的融合點形成，對于加強業(yè)務與財務的深度融合發(fā)揮重要的引導作用，說明業(yè)財融合與國企成本管控之間存在相互作用、相互促進的關系。

要求國企在開展成本管控時，要將財務與業(yè)務之間進行結合，加強業(yè)務與財務之間的溝通，從業(yè)務部門開展項目的源頭抓起，而不是在項目事后進行管控。通過業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)務與財務之間的協(xié)調(diào)合作，從而保證成本管控的目標能夠在項目全過程中得以落實，并由國企全員實現(xiàn)。

二、業(yè)財融合模式下國企成本管控存在的主要問題

（一）重視成本核算，忽略成本管控

目前很多國企在開展財務管理時，將財務管理的核心點放在成本核算工作上，導致財務人員開展各項工作的重點也均放置在成本核算中，從而使國企財務報告中的財務數(shù)據(jù)信息需求得到滿足。

一般情況下，財務人員會對國企各項經(jīng)營業(yè)務中所產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)進行全面的收集整理，并通過加工處理之后編制相應的成本報表[3]。在成本報表之中，其財務數(shù)據(jù)雖然可將會計信息系統(tǒng)的要求和目標予以滿足，但是難以將成本費用產(chǎn)生的實際情況全面展現(xiàn)，對業(yè)務項目開展的事前、事中、事后成本管控內(nèi)容有所忽略，尤其是事前和事中的成本管控內(nèi)容難以顯示出來。

此外，成本核算相關數(shù)據(jù)一般均為結果數(shù)據(jù)，而實際成本管控過程中會出現(xiàn)比較明顯的時效性和差異性問題，導致國企成本管控難以達到最佳效果。

（二）信息化建設水平不足

隨著當前信息技術的不斷發(fā)展，個別國企已經(jīng)構建了專門負責財務成本管控的信息系統(tǒng)，并且該信息系統(tǒng)能夠?qū)I(yè)務與財務相聯(lián)系，形成業(yè)財一體化數(shù)據(jù)平臺。

但大多數(shù)國企在開展財務信息化建設中仍停留在財務管理系統(tǒng)方面，該系統(tǒng)主要是針對財務部門開展賬務處理的單方面管理系統(tǒng)，未能實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合，導致業(yè)務與財務之間開展信息互動時，仍需借助企業(yè)其他管理系統(tǒng)傳遞信息或是通過部門之間的互動來實現(xiàn)，甚至還有一些國企并未構建財務管理系統(tǒng)，而是使用原始的財務管理軟件開展成本管理工作，主要用于成本報表的編制，無法與其他部門之間實現(xiàn)信息溝通，由此可見，當前國企成本管控信息化建設水平仍有所不足。

（三）溝通協(xié)調(diào)機制不完善

業(yè)財融合本就需要業(yè)務部門能夠與財務部門加強溝通協(xié)調(diào)，從而使各部門之間的信息資源整合在一起，更加有利于國企成本管控，但從當前業(yè)財融合實施情況來看，很多國企的業(yè)務部門存在錯誤的想法，認為成本管控就是財務部門的本職工作，業(yè)務部門沒有責任和義務參與此項工作，導致業(yè)務部門與財務部門之間缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)，無法實現(xiàn)全員參與成本管控；還有一些國企雖然能夠意識到業(yè)財融合的必要性，也在實際工作開展中要求業(yè)務部門與財務部門加強聯(lián)系，但并未形成溝通協(xié)調(diào)機制，導致業(yè)財兩個部門之間的互動溝通，例如，兩個部門之間的數(shù)據(jù)信息往來時常出現(xiàn)中斷，導致財務部門獲得的業(yè)務數(shù)據(jù)信息不完整或是不準確，從而對于成本管控工作的開展失去數(shù)據(jù)支撐價值[4]。

還有一些業(yè)務部門在開展業(yè)務項目時，不了解什么樣的數(shù)據(jù)信息是財務部門開展成本管控需要使用的信息，導致一些有用的業(yè)務數(shù)據(jù)信息并未傳遞給財務部門，財務部門在不知情的情況下造成成本管控不準確，出現(xiàn)這些情況主要是因為當前國企內(nèi)部存在溝通協(xié)調(diào)機制不完善的情況。

（四）成本管控制度落后

成本管控制度是成本管控工作開展的主要依據(jù)，當前很多國企雖然已經(jīng)制定了成本管控制度，并且也能夠積極落實，將成本管控制度作為成本管控工作開展依據(jù)。但在業(yè)財融合以及信息化建設的背景下，國企原有的成本管控制度已經(jīng)不適用于當前成本管控需求，成本管控制度的內(nèi)容并不包含業(yè)財融合以及成本管控信息化建設方面相關的條款規(guī)定，導致當前成本管控工作開展時缺乏制度依據(jù)，不利于發(fā)揮制度的約束作用，一旦缺乏制度的約束，容易導致國企成本管控的執(zhí)行力不足，甚至引發(fā)財務風險[5]。由此可見，當前國企成本管控制度仍需進一步更新完善。

三、業(yè)財融合模式下國企成本管控問題的解決對策

（一）實施全過程成本管控

所謂全過程成本管控是指在國企業(yè)務部門開展業(yè)務項目活動的全過程進行成本管控，主要包括事前、事中以及事后三個階段的成本管控工作，通過全過程成本管控使業(yè)務項目在開展的整體過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)成本的有效監(jiān)控和管理，三個階段的成本管控措施具體內(nèi)容如下。

1．事前開展成本管控

在業(yè)務部門活動項目事前開展成本管控工作主要應該從三個方面著手：首先，需要積極落實全面預算管理，從企業(yè)的發(fā)展目標、分解目標以及統(tǒng)籌目標出發(fā)，對成本計劃進行細化定量的制定，然后將成本計劃發(fā)送至各部門，并將成本計劃落實到每一個環(huán)節(jié)之中，保證成本計劃能夠落實和執(zhí)行。根據(jù)成本計劃中的相關標準，對成本預算進行逐層分解，將相關責任落實到個人，同時各部門應該嚴格按照成本計劃對消耗進行控制，避免超預算問題發(fā)生。

其次，深度挖掘國企內(nèi)部的價值鏈，從項目設計階段便著手成本管控，重視項目開展應用技術的開發(fā)，利用技術手段降低項目成本，保證在項目質(zhì)量合格的條件下實現(xiàn)成本最低。

最后，企業(yè)應該對自身閑置的產(chǎn)能進行充分利用，重視開發(fā)新業(yè)務，提升產(chǎn)品優(yōu)勢。

2．事中開展成本管控

事中開展成本管控的方法應該根據(jù)實際情況選擇不同方法。

第一，企業(yè)可采用標準成本法。對合理制定各項業(yè)務的標準成本，并將其與實際成本進行對比，計算人員、材料以及費用之間出現(xiàn)的差異，從而明確價差和量差，找出差異原因，并制定相應的建議。同時財務部門需要編制成本差異報表，將該報表發(fā)送給各業(yè)務部門，由業(yè)務部門的主管對成本差異出現(xiàn)的具體原因進行分析，尤其是當差額過大時，需要對其進行重點分析，并根據(jù)相應的結果予以處理。

第二，企業(yè)可實施作業(yè)成本法。國企生產(chǎn)經(jīng)營時，間接費用在總費用中占比較高，若此時采取標準成本法，則消耗的確定比較困難，容易造成成本決策出現(xiàn)失誤，此時可采取作業(yè)成本法進行處理，根據(jù)收益大小向各對象分配資源，提升成本精準度，需要將間接費用的相關責任人予以明確，從而使間接費用得以有效管控，并找到間接費用的責任主體，使成本管控的效果得到提升。

3．事后開展成本管控

國企在開展事后成本管控時可以采取三種方法。

第一，可以進行本量利分析，基于成本習性分析，通過數(shù)學模型展示固定成本、價格、單位變動成本以及銷量等內(nèi)容，明確出現(xiàn)變動的規(guī)律，從而為企業(yè)開展成本管控提供有力依據(jù)。

第二，可采取成本標桿實施管控，國企可以選擇同行業(yè)成本管控效果良好的企業(yè)，將其作為參考對象，對其毛利率以及人均產(chǎn)值等關鍵指標進行對比分析，從而將自身存在的不足之處找出，通過深層分析后，按照相應的流程，以業(yè)財融合的方式進行處理。

第三，對績效考核體系進行構建，通過KPI對各部門實施考核，從而在成本管控工作中使員工的積極性得到激勵。

（二）重視成本管控的信息化建設

國企開展的業(yè)務流程比較復雜化，各流程均會涉及資金支出，若要實現(xiàn)各流程中的每一個環(huán)節(jié)均能夠有效銜接，管理層必須依照實際需要，在國企經(jīng)營中采用業(yè)財融合相關的軟件系統(tǒng)，同時對財務系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)的優(yōu)勢進行整合，結合各部門信息系統(tǒng)打造統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺。

采取二次加工的方式和相關數(shù)據(jù)處理，使各部門的數(shù)據(jù)達到高效化共享，從而減少財務人員成本管控耗費的時間，提升成本管控效率，同時也能夠減輕工作壓力，使財務人員能夠?qū)⒏嗟木ν斗旁诔杀镜娜^程管控方面以及企業(yè)決策分析方面，確保成本得到有效管控的同時，還能夠為企業(yè)提供有利的決策支持。

（三）完善溝通協(xié)調(diào)機制

國企業(yè)財融合的目的是將其業(yè)務部門和財務部門中擁有的各類資源進行全面整合，從而發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢推動國企成本管控的效果，同時通過實現(xiàn)兩個部門之間的有效銜接，還可以使兩個部門開展有效的交流溝通，使成本管理的效率提升。因此，國企應該針對業(yè)財融合構建高層級的溝通協(xié)調(diào)管理機構，對業(yè)務、財務兩個部門之間的工作銜接、資源共融、信息共享得以促進和實現(xiàn)。

同時，溝通協(xié)調(diào)管理機構還要對兩個部門進行監(jiān)管，主要監(jiān)管的內(nèi)容是兩個部門的日常數(shù)據(jù)整理記錄工作，確保兩個部門的所有數(shù)據(jù)信息達到準確無誤，保證業(yè)務部門分享的數(shù)據(jù)信息清晰完整、準確無誤，通過核對及時通過一體化平臺傳送到財務部門處，然后開展成本核算。財務部門還應該對成本核算數(shù)據(jù)進一步審核，特別是對一些概念性內(nèi)容，必須要求財務部門能夠使口徑統(tǒng)一，避免財務部門向業(yè)務部門開展信息反饋時造成業(yè)務部門在認知上出現(xiàn)錯誤。若各部門之間出現(xiàn)異議，應該及時溝通協(xié)調(diào)，將異議解除，從而為有效、準確開展成本管控創(chuàng)造條件。

（四）及時更新成本管控制度

國企開展成本管控時，應該基于業(yè)財融合模式全面提升企業(yè)全體員工的成本管控認知和意識，可以借助新媒體、傳統(tǒng)媒體相結合的方式開展成本管控重要性宣傳工作，從而為成本管控新制度的實施奠定輿論基礎；在全員全面提升成本管控意識的基礎上，國企應該結合業(yè)務融合對成本管控的具體要求以及成本管控信息化建設的具體要求，對原來實施的成本管控制度進行更新。

例如，業(yè)財融合模式下，要求業(yè)務部門和財務部門在信息資源方面實現(xiàn)共享，因此制度中應該有相關規(guī)定保證信息共享的實現(xiàn)。同時國企在更新成本管控制度時還應該廢止原制度中不適用的制度內(nèi)容，從而避免制度各項內(nèi)容之間出現(xiàn)沖突和矛盾。

四、結束語

綜上所述，在業(yè)財融合模式下，國企成本管控無論是在形式上，還是在內(nèi)容和方法上均出現(xiàn)變動，需要國企在開展成本管控工作時能夠以全員、全過程的管控方式進行成本管控，使業(yè)財融合模式能夠充分融入成本管控工作中，提升成本管控的整體效果。同時，國企還應該更新和完善成本管控相關制度、機制，并加強成本管控的信息化建設，從而為此項工作的高效化開展提供條件，使此項工作有效開展，以促進國企經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。