吉利控股連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因分析

摘 要：當(dāng)前，跨國(guó)并購(gòu)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的重要手段，整個(gè)并購(gòu)過程能夠從多個(gè)方面支持各國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際領(lǐng)域的資源進(jìn)行整合利用。本文以吉利控股在跨國(guó)并購(gòu)方面的具體案例為對(duì)象，分析其并購(gòu)動(dòng)因，發(fā)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為有益，并基于連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)的成功對(duì)我國(guó)其他汽車集團(tuán)提出了一些建議，以期促進(jìn)國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：吉利控股；跨國(guó)并購(gòu)；品牌價(jià)值；沃爾沃汽車；經(jīng)濟(jì)全球化

本文索引：孫溥君.<變量 2>[J].中國(guó)商論，2023（17）：-163.

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2023）09（a）--04

當(dāng)前，很多企業(yè)在發(fā)展過程中，為了更好地推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，陸續(xù)展開國(guó)際并購(gòu)操作。我國(guó)企業(yè)要在國(guó)際舞臺(tái)中發(fā)揮更大的影響力，就需要通過跨國(guó)并購(gòu)的方式拓展自身業(yè)務(wù)版圖。因此，我國(guó)很多大型企業(yè)都將跨國(guó)并購(gòu)作為提升技術(shù)水平，調(diào)整發(fā)展模式的重要方法[1]，但是在跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域，我國(guó)企業(yè)，尤其是汽車企業(yè)并不具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。作為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的第一梯隊(duì)，吉利控股在海外并購(gòu)領(lǐng)域已累積了很多經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)有較好的支持。因此，本文以吉利控股的并購(gòu)案例為對(duì)象，展開跨國(guó)并購(gòu)分析，具有理論和實(shí)踐意義。

1 吉利控股連續(xù)并購(gòu)案例分析

隨著全球化的縱深發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)操作能夠快速提升企業(yè)技術(shù)水平，使其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相比企業(yè)依靠自身的成長(zhǎng)發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)需要耗費(fèi)的時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本更少，更利于企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上展示自我。因此，跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)優(yōu)先考慮的進(jìn)步方式。

目前，跨國(guó)并購(gòu)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的重要手段，能夠支持各國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際領(lǐng)域的資源進(jìn)行整合利用。2010年，吉利控股順利并購(gòu)陷入財(cái)務(wù)困難的沃爾沃汽車；2017年，并購(gòu)了寶騰40%的股份外加寶騰旗下豪華品牌路斯特51%的股份；2018年，以90億美元左右的價(jià)格占據(jù)戴姆勒9.69%的股份；2022年9月，完成對(duì)阿斯頓·馬丁7.60%的股份收購(gòu)，11月又成功掌握了ST澄星的控制權(quán)，其并購(gòu)行為不斷引發(fā)全球關(guān)注。

1.1 2010年收購(gòu)沃爾沃轎車

身為瑞典頂級(jí)的豪華汽車品牌，沃爾沃轎車于20世紀(jì)末成為行業(yè)中的翹楚，然而在2008年金融海嘯的影響下，沃爾沃轎車業(yè)績(jī)每況愈下，主要體現(xiàn)為銷量的大幅下降。當(dāng)母公司準(zhǔn)備出售該公司時(shí)，吉利控股恰逢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，選擇收購(gòu)了沃爾沃轎車。2010年8月，吉利控股與沃爾沃集團(tuán)達(dá)成一致，經(jīng)過批準(zhǔn)，由前者收購(gòu)后者的子公司沃爾沃轎車，成交價(jià)格確定為18億美元[2]。

1.2 2017年收購(gòu)馬來(lái)西亞寶騰汽車

1983年，寶騰汽車成立，是由馬來(lái)西亞多元重工業(yè)集團(tuán)全資的子公司，該公司生產(chǎn)的汽車在馬來(lái)西亞的市占率一度達(dá)到74%。然而，后續(xù)其汽車銷量由于激烈的價(jià)格戰(zhàn)及層出不窮的管理問題日漸低迷，截至2016年，該公司市占率已不足兩成，凈虧損更是達(dá)到約22億元[3]，慘淡的經(jīng)營(yíng)狀況使得寶騰汽車不得不尋找戰(zhàn)略合作伙伴。恰巧在同一時(shí)期，吉利控股為了實(shí)現(xiàn)全球化的產(chǎn)業(yè)布局，積極深耕東南亞，因此雙方一拍即合。2017年，雙方達(dá)成并購(gòu)合作意向；此后吉利控股對(duì)寶騰49.9%的股權(quán)和該公司旗下英國(guó)豪華跑車品牌路斯特51%的股份進(jìn)行收購(gòu)，成本是7.3億元，此后吉利控股與寶騰汽車形成了獨(dú)家合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

1.3 2018年入股戴姆勒股份公司

戴姆勒股份公司總部設(shè)置在德國(guó)，擁有奔馳、戴姆勒卡車眾多高端汽車品牌。2018年，吉利控股對(duì)戴姆勒公司9.69%的股份進(jìn)行收購(gòu)，價(jià)格是90億美元[4]。

2 吉利控股并購(gòu)動(dòng)因分析

吉利控股的數(shù)次跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因有類似之處，如提高品牌價(jià)值、拓寬銷售渠道、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及獲得優(yōu)勢(shì)技術(shù)等。然而，不同之處同樣存在，反映了吉利控股致力于解決當(dāng)下面臨的一些問題，如對(duì)馬來(lái)西亞寶騰汽車的收購(gòu)，更多是呼應(yīng)當(dāng)時(shí)的全球化產(chǎn)業(yè)布局；同樣，收購(gòu)沃爾沃則是因?yàn)楫?dāng)時(shí)吉利控股渴望通過此次收購(gòu)?fù)瓿蓱?zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.1 獲得優(yōu)質(zhì)技術(shù)

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)汽車銷量居高不下，是全球重要的汽車市場(chǎng)，之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)槲覈?guó)長(zhǎng)期存在的人口紅利，人口紅利不但有利于汽車銷量，而且為汽車產(chǎn)業(yè)提供了大量的勞動(dòng)力，能夠有效降低汽車產(chǎn)品的成本。然而對(duì)于汽車制造的核心技術(shù)來(lái)說，我國(guó)企業(yè)少有掌握，汽車技術(shù)的發(fā)展需要更多的時(shí)間和投入。吉利控股對(duì)并購(gòu)對(duì)象的選擇是極為嚴(yán)格的，將技術(shù)優(yōu)勢(shì)較大的企業(yè)選定為自身的合作企業(yè)。沃爾沃汽車在主動(dòng)及被動(dòng)安全裝置方面的優(yōu)勢(shì)是有目共睹的，在全球汽車領(lǐng)域擁有最安全汽車的美譽(yù)，其自動(dòng)剎車系統(tǒng)和疲勞駕駛預(yù)警系統(tǒng)等技術(shù)更是處于世界一流水平。吉利控股通過并購(gòu)沃爾沃、馬來(lái)西亞寶騰、戴姆勒等，幫助自身對(duì)新能源汽車市場(chǎng)進(jìn)行更好地開發(fā)，對(duì)未來(lái)的汽車市場(chǎng)進(jìn)行布局。另外，在此次并購(gòu)活動(dòng)中，還有很多素質(zhì)較高的研發(fā)人員被并入吉利控股之中，使得吉利控股的自主研發(fā)能力大大提高[5]。吉利控股在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最大的優(yōu)勢(shì)就是成本，低成本戰(zhàn)略使得吉利控股在汽車人才和技術(shù)引入方面存在短板，但被吉利控股并購(gòu)的企業(yè)往往擁有國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)水平和成熟的管理團(tuán)隊(duì)，可以彌補(bǔ)吉利控股在高端汽車市場(chǎng)的不足與缺陷。

2.2 提高品牌價(jià)值

吉利控股在汽車市場(chǎng)之中的成本優(yōu)勢(shì)是非常突出的，價(jià)格優(yōu)勢(shì)也讓吉利控股實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。隨著吉利控股市場(chǎng)空間的不斷擴(kuò)張，吉利控股便開始加大自主研發(fā)投入，但是受限于我國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，吉利控股始終無(wú)法改變自身低端出身的情況，在新戰(zhàn)略推進(jìn)過程中面臨重重阻力。2007年，吉利控股開始轉(zhuǎn)變低成本戰(zhàn)略，在成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上不斷推進(jìn)技術(shù)及品牌服務(wù)，但是由于品牌戰(zhàn)略調(diào)整過程中跨度較大，單純地立足自身發(fā)展很難在較短的時(shí)間內(nèi)徹底改變自身“廉價(jià)”的出身，且在國(guó)際市場(chǎng)中無(wú)法獲得較高的接受度。與其投入大量的時(shí)間及精力在自身累積方面，不如立足跨國(guó)并購(gòu)的方式，迅速搶占高端品牌市場(chǎng)。這種轉(zhuǎn)型一方面，能夠改善其新品牌運(yùn)營(yíng)效果不佳的情況，另一方面，可以拓展產(chǎn)品線，對(duì)此前中高端汽車市場(chǎng)中產(chǎn)品的空缺進(jìn)行彌補(bǔ)。在此次并購(gòu)信息發(fā)出之后，吉利控股受到各界的廣泛關(guān)注，國(guó)際聲望也得到了較大幅度的提高。吉利控股與跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，實(shí)力差距是不可避免的，單純通過吉利控股的努力很難在短期內(nèi)建立中高端汽車產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上，在中高端汽車產(chǎn)品市場(chǎng)中，獲得“通行證”是最為有效的方法：吉利控股通過并購(gòu)沃爾沃、馬來(lái)西亞寶騰、戴姆勒等打入國(guó)際市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。在國(guó)際環(huán)境持續(xù)變化的背景下，企業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)，也面臨著很多的機(jī)遇。目前我國(guó)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的機(jī)遇較多，而同期世界經(jīng)濟(jì)的低迷狀態(tài)亦使得我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)有了更多可能，這也是我國(guó)企業(yè)快速提高影響力的關(guān)鍵階段。我國(guó)企業(yè)立足跨國(guó)并購(gòu)可以對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的資源進(jìn)行更好開發(fā)，同時(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)及技術(shù)升級(jí)極為有利。

2.3 拓寬銷售渠道

吉利控股面臨著國(guó)內(nèi)低端市場(chǎng)及跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，并購(gòu)活動(dòng)能夠幫助吉利控股在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)中形成更好的競(jìng)爭(zhēng)力，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。2003年之后，吉利控股的汽車產(chǎn)品在出口量方面始終處于較低水平，吉利控股的出口增長(zhǎng)緩慢，2009年集團(tuán)出口額在整體銷售額中的比重僅占5%。雖然在產(chǎn)品之外吉利控股并不具備較多的海外銷售渠道，但其通過并購(gòu)沃爾沃、馬來(lái)西亞寶騰、戴姆勒等擁有了廣闊的國(guó)際銷售渠道，在世界范圍內(nèi)已經(jīng)設(shè)置了上千家銷售門店，這對(duì)吉利控股國(guó)際市場(chǎng)空間的開發(fā)極為有利。另外，隨著各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各國(guó)政府開始立足各種舉措對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行保護(hù)，設(shè)置了很多貿(mào)易壁壘，例如在碳排放方面的標(biāo)準(zhǔn)等。吉利控股在技術(shù)方面很難突破這些壁壘，但是立足并購(gòu)業(yè)務(wù)，吉利控股能夠更好地參與國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，吉利控股在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中存在巨大的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，這對(duì)其并購(gòu)活動(dòng)形成了極大的支持，且立足并購(gòu)公司全球管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，讓品牌實(shí)現(xiàn)更快更好的發(fā)展。

2.4 順應(yīng)電動(dòng)化趨勢(shì)

隨著我國(guó)生態(tài)文明建設(shè)戰(zhàn)略性地位的不斷提高，牢固樹立的人與自然和諧共生理念和在國(guó)家政策的大力支持及人們對(duì)環(huán)境保護(hù)意識(shí)的日漸增強(qiáng)下，新能源汽車孕育而生并不斷完善發(fā)展。吉利控股憑借超前的洞察力，想要提早進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域搶占先機(jī)，但僅憑借自己的力量是不夠的，因此亟需尋找合作伙伴，共同開拓新能源電動(dòng)化汽車領(lǐng)域。而并購(gòu)的戴姆勒等公司作為電動(dòng)與智能行業(yè)的佼佼者，具有相關(guān)領(lǐng)域豐富的研發(fā)、創(chuàng)新和銷售能力。比如，戴姆勒擁有自己的新能源汽車生產(chǎn)基地，在新能源領(lǐng)域已具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，能夠生產(chǎn)出高品質(zhì)的新能源汽車。因此，吉利控股可以通過并購(gòu)不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、智能化應(yīng)用和制造的完善，與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合作提升了自身在新能源汽車領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新與制造水平，可謂明智之舉。

2.5 提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的發(fā)展空間極大，國(guó)內(nèi)汽車需求量也在持續(xù)增加。吉利控股涉及汽車領(lǐng)域僅25年，相比有著百年歷史的戴姆勒等被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說，吉利控股在管理經(jīng)驗(yàn)、銷售渠道、品牌價(jià)值、研發(fā)能力和售后處理等方面依然有差距且所獲利潤(rùn)較低。吉利控股可以學(xué)習(xí)被并購(gòu)企業(yè)嚴(yán)格高效的管理制度和思維模式，提高自身的管理能力和生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。吉利控股希望自身的影響力可以擴(kuò)散至海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際布局，需要被并購(gòu)企業(yè)的高端品牌影響力和其系統(tǒng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，從而在低成本優(yōu)勢(shì)下?lián)屨计嚭Ｍ馐袌?chǎng)份額，獲得高額利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)共贏。同時(shí)，吉利控股通過并購(gòu)可以獲得先進(jìn)的技術(shù)，用于開發(fā)自身的高端汽車品牌，提高競(jìng)爭(zhēng)力，這也是協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。吉利控股立足的連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，通過經(jīng)營(yíng)及管理協(xié)同效應(yīng)得以更好地體現(xiàn)，與被并購(gòu)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中立足協(xié)同經(jīng)營(yíng)，可以形成更好的整合效果，能夠在市場(chǎng)發(fā)展中得到較好的體現(xiàn)。同時(shí)，吉利控股可以對(duì)并購(gòu)方銷售渠道進(jìn)行利用，控制銷售成本，拓展業(yè)務(wù)規(guī)模。管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，需要更長(zhǎng)時(shí)間，使得組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和適應(yīng)達(dá)到理想狀態(tài)。

3 結(jié)論與啟示

吉利控股是汽車行業(yè)冉冉升起的明星，具有重大意義且富有遠(yuǎn)見的舉措就是成功實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)連續(xù)并購(gòu)，該舉措促進(jìn)了吉利控股的快速發(fā)展。本文深入吉利控股跨國(guó)并購(gòu)的過程，進(jìn)一步對(duì)吉利控股跨國(guó)連續(xù)并購(gòu)的動(dòng)因進(jìn)行研究和探討，進(jìn)而得出以下結(jié)論：

吉利控股連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)的主要?jiǎng)右虬ǐ@得優(yōu)質(zhì)技術(shù)、提高品牌價(jià)值、拓寬銷售渠道、順應(yīng)電動(dòng)化趨勢(shì)和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。吉利控股將國(guó)外先進(jìn)技術(shù)知識(shí)等關(guān)鍵資源的獲取貫徹到整個(gè)并購(gòu)過程，國(guó)外先進(jìn)技術(shù)對(duì)于吉利控股而言求知若渴，但獲取他國(guó)技術(shù)并非“拿來(lái)就用”，而是在吸收中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中不斷創(chuàng)新，努力提升自身研發(fā)創(chuàng)新水平。以CMA（Compact Modular Architecture，基礎(chǔ)模塊架構(gòu)）為主的全面平臺(tái)架構(gòu)的成功研發(fā)充分證明了吉利控股決策的正確性，這一研發(fā)成果直接使吉利控股實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)上的跨越。吉利控股的連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)不僅激活了其研發(fā)潛力，還激發(fā)了整個(gè)企業(yè)的活力，通過積極向外拓寬銷售渠道，吉利控股使中國(guó)品牌走向世界舞臺(tái)，提高了自身品牌價(jià)值。并購(gòu)后的整合使雙方協(xié)同效益凸顯，不僅使企業(yè)狀況大為改善，還迎頭跟上了電動(dòng)化步伐，企業(yè)的壯大亦顯而易見。

綜上，并購(gòu)使吉利控股的市占率和創(chuàng)新能力穩(wěn)步提高，整合的協(xié)同效應(yīng)非常明顯，該舉措使吉利控股從一個(gè)不起眼的民營(yíng)汽車企業(yè)壯大為該領(lǐng)域的獨(dú)角獸，這正是吉利控股最初跨國(guó)連續(xù)并購(gòu)的愿景之一。吉利控股除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額巨大外，在海外市場(chǎng)也有相當(dāng)份額，尤其是澳洲、歐洲和東南亞等地，且呈繼續(xù)壯大之勢(shì)。從技術(shù)創(chuàng)新成果來(lái)看，吉利控股收獲頗豐，如專利不間斷的突破——大量專利的支撐使其穩(wěn)居我國(guó)汽車行業(yè)銷量前列，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有目共睹。

深入研究和分析吉利控股連續(xù)跨國(guó)并購(gòu)成功對(duì)我國(guó)汽車行業(yè)的意義，做如下總結(jié)：

（1）降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。吉利控股的連續(xù)成功并購(gòu)無(wú)疑向業(yè)內(nèi)展示了其風(fēng)險(xiǎn)控制能力，這種能力是同業(yè)內(nèi)并購(gòu)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，值得競(jìng)爭(zhēng)力不足的企業(yè)研究和學(xué)習(xí)。對(duì)其并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作總結(jié)如下：第一，對(duì)各類信息進(jìn)行廣泛深入地收集，在此基礎(chǔ)上與被并購(gòu)企業(yè)保持良好互動(dòng)，加強(qiáng)聯(lián)系和溝通；從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，做好戰(zhàn)略布局，堅(jiān)定并購(gòu)初衷。第二，通過各種渠道取得政府的信任，使政府成為企業(yè)強(qiáng)有力的支持者，創(chuàng)設(shè)良好的政治環(huán)境，減少并購(gòu)活動(dòng)的阻力。第三，跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)謀定而后動(dòng)，先制定計(jì)劃，并使計(jì)劃盡可能詳細(xì)，同時(shí)計(jì)劃應(yīng)覆蓋并購(gòu)過程中相關(guān)的法律、財(cái)務(wù)及資本等，尤其是對(duì)外交政策、法律及會(huì)計(jì)制度應(yīng)了解清楚并熟練掌握。通過知識(shí)上、理論上的先行論證，極大地降低了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）加強(qiáng)資源整合。跨國(guó)并購(gòu)還會(huì)涉及文化整合，而并購(gòu)雙方想要順利實(shí)現(xiàn)文化整合，就要先正確地識(shí)別文化差異。第一，并購(gòu)之前：主并方企業(yè)必須帶著一種審慎、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)所在國(guó)家之間的文化差異進(jìn)行評(píng)估，包括溝通、交易和經(jīng)營(yíng)上可能存在的不同，并將這種不同上升到影響并購(gòu)事件的重視程度，以衡量是否會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)不良影響及影響程度。第二，并購(gòu)之時(shí)：首先，從大處著眼，依次在談判、制定和簽署合同條約方面形成初步意向；其次，針對(duì)出現(xiàn)的差異，衡量其程度的不同，將強(qiáng)度各異的解決方案制定出來(lái)；再次，將方案一一落實(shí)到位；最后，完成文化整合。并購(gòu)整合之后并非一勞永逸，企業(yè)還需對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)的企業(yè)文化和員工認(rèn)可度加強(qiáng)關(guān)注，最佳解決途徑就是將溝通機(jī)制創(chuàng)建起來(lái)，重點(diǎn)關(guān)注處理和分析往來(lái)信息的結(jié)果。實(shí)際上，文化整合不只局限于處理好公司員工間的文化認(rèn)同問題，被并購(gòu)方所在國(guó)家的民眾對(duì)我國(guó)是否接受、是否有好感也需要關(guān)注和重視，這關(guān)系著我國(guó)企業(yè)真正跨國(guó)并購(gòu)之后的后續(xù)整合是否順利，其意義重大。

管理整合方面，絕大多數(shù)發(fā)生并購(gòu)的企業(yè)都是兩者間的首次交易，就會(huì)出現(xiàn)管理風(fēng)格和方式上的差異。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同，企業(yè)務(wù)必突破和重塑原有的管理方式。在此過程中，并購(gòu)雙方需要將對(duì)方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理水平等客觀因素納入重點(diǎn)考慮范圍，而后將管理整合方案及時(shí)制定規(guī)劃，并使其合理可行，確保企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目和流程在既定路線上順利實(shí)施和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，將積累的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)充分利用起來(lái)，對(duì)國(guó)際化綜合人才有策略、有目的地培養(yǎng)，且對(duì)員工職權(quán)問題加以關(guān)注和重視，將科學(xué)合理的激勵(lì)方案制定出來(lái)，以留住管理層人員，最大化降低人才流失率。

財(cái)務(wù)整合方面，其及時(shí)性對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)有著長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。首先，由于各國(guó)會(huì)計(jì)制度不同，財(cái)務(wù)整合不及時(shí)將影響整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)秩序，使得企業(yè)無(wú)論是在財(cái)務(wù)管理上還是在核算制度上，都會(huì)出現(xiàn)不規(guī)范，甚至混亂的情況，更讓有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督變得非常困難，且會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)和后期的盈利。所以，在整體整合工作進(jìn)行時(shí)，應(yīng)將財(cái)務(wù)整合作為一個(gè)重要板塊充分嵌入，使之同步進(jìn)行。其次，在并購(gòu)前期，并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)做好全面評(píng)估，提前規(guī)劃相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。在對(duì)公司資金缺口進(jìn)行評(píng)估時(shí)，為確保精確性，也應(yīng)先行測(cè)算被并購(gòu)方資產(chǎn)負(fù)債率等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，及時(shí)研究和分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、債務(wù)情況和公司未來(lái)的資金需求，將不良資產(chǎn)先行剝離，降低企業(yè)的資金壓力，再采取措施促進(jìn)企業(yè)資源利用率的提高。最后，為更好地優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，以防止整合過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)，企業(yè)可以在前期審閱評(píng)估工作的基礎(chǔ)上，采取多種方法和措施的預(yù)防，例如引入戰(zhàn)略投資者等。與此同時(shí)，對(duì)于資本市場(chǎng)的變動(dòng)，還應(yīng)加大重視程度，做到反饋及時(shí)，可以在一定程度上起到穩(wěn)定中小投資者投資信心的作用。

（3）支付方式及融資方式的創(chuàng)新。涉及巨額資金是并購(gòu)交易的顯著特征，跨國(guó)連續(xù)并購(gòu)會(huì)在一定程度上影響公司的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，且這種影響具有一定的負(fù)面性。首先，需關(guān)注資金鏈問題，應(yīng)控制好并購(gòu)活動(dòng)節(jié)奏和頻繁度，避免引發(fā)資金鏈斷裂?？v觀吉利控股的并購(gòu)過程，在重要并購(gòu)支付方式選擇上，無(wú)一不是現(xiàn)金支付，所以一旦吉利有并購(gòu)事件發(fā)生，當(dāng)年的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)就會(huì)不同程度的下跌，使得投資者對(duì)公司未來(lái)發(fā)展信心不足。當(dāng)這種信心不足變成完全失去信心時(shí)，必然會(huì)引發(fā)公司股價(jià)的暴跌。因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)時(shí)關(guān)注資本市場(chǎng)的反映[6]。由于并購(gòu)交易牽涉巨額資金，一旦交易成功，公司的資金鏈就變得緊繃，極容易導(dǎo)致運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。所以，主并企業(yè)需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況和交易需求進(jìn)行綜合考慮，并以此為基礎(chǔ)對(duì)并購(gòu)支付方式進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)并購(gòu)資金來(lái)源進(jìn)行拓寬，使股票支付及融資在并購(gòu)支付中的占比提高以減輕并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力。其次，企業(yè)更需拓寬融資渠道，盡可能使融資渠道變得靈活、多樣，以保障資金足夠運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，應(yīng)將并購(gòu)成本壓縮在可控范圍內(nèi)。融資渠道不僅有資本市場(chǎng)，實(shí)際上產(chǎn)業(yè)基金等模式也可以帶來(lái)良好的融資效應(yīng)，故企業(yè)可以嘗試多樣化融資?，F(xiàn)金流管理也是并購(gòu)方需要重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)，應(yīng)儲(chǔ)備必要的資金，以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，例如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。最后，預(yù)算的重要性在此尤為凸顯，企業(yè)必須將預(yù)算做好并做到位，防止并購(gòu)過程影響現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)需從現(xiàn)金流管理制度入手，唯有相關(guān)制度建立起來(lái)，才能達(dá)到規(guī)范的目的。

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