集團(tuán)公司資金集中管理問題與對策

王 麗

（作者單位：泰安市泰山城市建設(shè)投資有限公司）

一、集團(tuán)公司資金集中管理的意義和作用

資金集中管理是指集團(tuán)公司借助信息化系統(tǒng)和技術(shù)，將各下屬子公司的資金集中至集團(tuán)總部，以達(dá)到資金統(tǒng)一分配管理的目的。資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；l(fā)展后財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的必要措施，也是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金管理的必要手段[1]。

資金集中管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是合理分配資源。集團(tuán)公司下屬子公司由于地域、規(guī)模、人員、結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)等方面的差異，其盈利、償債、管理等能力必然存在差異，部分子公司可能盈利，擁有大量資金結(jié)余；而部分子公司可能虧損，需要資金信貸。存量資金的閑置降低了資金利用率，資金信貸則提升了企業(yè)的資金成本，而通過資金集中管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金的合理分配，提升資金利用率，確保集團(tuán)公司資金效能[2]。二是提升資金的使用效率。集團(tuán)公司利用信息化系統(tǒng)和技術(shù)，通過網(wǎng)上銀行管理多個(gè)子公司賬戶，能夠?qū)崟r(shí)進(jìn)行資金劃撥，防止產(chǎn)生大量的在途資金，可以有效提升資金結(jié)算的時(shí)效性，提高資金使用效率。三是推動(dòng)集團(tuán)公司發(fā)展。資金集中管理后，各子公司閑置資金集中到總部，結(jié)合未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，總部結(jié)合未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，利用閑置資金能夠?qū)崿F(xiàn)更大規(guī)模的發(fā)展，提升集團(tuán)公司的資本充足率、資金流動(dòng)性、償債和盈利能力等，這無疑將擴(kuò)大集團(tuán)公司的資金規(guī)模，提高集團(tuán)公司的信貸等級和影響力，有利于集團(tuán)公司的籌融資舉措順利實(shí)施，確保公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展[3]。

二、集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題

（一）資金集中程度不夠

部分集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，全國子公司數(shù)量較多，且分布較廣，雖然實(shí)行了資金集中管理，但實(shí)際成效不佳[4-5]。一方面，因?yàn)槲覈蟛糠旨瘓F(tuán)公司尚處于“摸著石頭過河”的階段，實(shí)施資金集中管理的時(shí)間不長，并未形成較為完善的管理經(jīng)驗(yàn)，各類型企業(yè)施行資金集中管理的可借鑒案例較少，缺乏示范作用和榜樣案例，加之各集團(tuán)公司的實(shí)際情況不同，具體操作難度和方法都不相同，若選用的管理方法不當(dāng)，容易導(dǎo)致集團(tuán)公司資金管理質(zhì)量下降；另一方面，由于各集團(tuán)公司下屬子公司的實(shí)際情況具有明顯差異，如子公司資金處于占用狀態(tài)、賬款未能及時(shí)收取等，其對于資金集中管理的執(zhí)行力也不盡相同，這會(huì)直接影響了集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理質(zhì)量。

（二）信息化系統(tǒng)應(yīng)用程度不高

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，多數(shù)集團(tuán)公司已經(jīng)普及信息化系統(tǒng)，利用信息化系統(tǒng)快速進(jìn)行數(shù)據(jù)溝通和信息交流，將簡單機(jī)械的工作交由信息化系統(tǒng)自動(dòng)完成，能夠節(jié)省人員的時(shí)間和精力，使其更好地投入管理工作[6-7]。然而，部分集團(tuán)公司信息化系統(tǒng)應(yīng)用程度不高，集團(tuán)公司與下屬子公司信息化系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，僅進(jìn)行數(shù)據(jù)上報(bào)，無法進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息查詢。比如，集團(tuán)公司各子公司進(jìn)行預(yù)算或成本表格的填寫，隨后傳輸至財(cái)務(wù)系統(tǒng)中。但是，部分子公司的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)僅保存在各自企業(yè)中，并不進(jìn)行數(shù)據(jù)上傳，也無法利用信息化系統(tǒng)查詢數(shù)據(jù)，信息獨(dú)立存在降低了資金集中管理效能，財(cái)務(wù)部門難以通過數(shù)據(jù)信息對子公司資金進(jìn)行有效的管理，也無法匯總、統(tǒng)計(jì)、分析集團(tuán)公司的整體數(shù)據(jù)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量欠佳，無法利用信息化資金集中管理提升集團(tuán)公司的整體效能，降低了集團(tuán)公司的發(fā)展質(zhì)量。

（三）資金預(yù)算編制不完善

一是預(yù)算缺乏動(dòng)態(tài)編制。部分子公司僅以往年預(yù)算為基礎(chǔ)，再結(jié)合本年度的常規(guī)性成本支出，簡單地增加或減少相應(yīng)百分比得出本年度預(yù)算。這種預(yù)算編制是靜態(tài)的，容易造成各下屬子公司預(yù)算與實(shí)際情況差異較大的情況，降低資金利用率。二是預(yù)算與決算相差較大，預(yù)算管理失效。部分子公司預(yù)算完成率較低，說明大量資金被閑置，降低了資金周轉(zhuǎn)率和利用率。三是預(yù)算分析結(jié)果缺乏執(zhí)行力。部分集團(tuán)公司的預(yù)算問題沒有得到徹底解決，未能深入挖掘內(nèi)部問題產(chǎn)生的原因，導(dǎo)致同樣問題的頻發(fā)，影響了集團(tuán)公司預(yù)算管理和資金集中管理質(zhì)量。

（四）資金風(fēng)險(xiǎn)管控不足

集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理后，資金量隨之增加，但部分集團(tuán)公司卻沒有做好相應(yīng)的資金管理準(zhǔn)備，容易引發(fā)較大的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。一方面，隨著資金量的增加，資金管控風(fēng)險(xiǎn)也在增加，同時(shí)制度上的漏洞隨著資金量的增加也被放大，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)不斷累積，給集團(tuán)公司帶來了較大影響，甚至可能引發(fā)公司破產(chǎn)；另一方面，由于人為因素的影響，部分集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管控后，子公司資金被挪用、侵占的情況增多，子公司的經(jīng)營效益隨之受到較大影響。由于信息的不對稱性，集團(tuán)公司并不知曉真正的原因，資金侵占、挪用等現(xiàn)象難以得到及時(shí)處理，而這種不合理現(xiàn)象隨著發(fā)生次數(shù)的增加變得常態(tài)化，最終影響整個(gè)集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（五）缺乏復(fù)合型人才和合理的績效考核模式

部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)能力仍有待提升。由于長期受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念的影響，大多數(shù)財(cái)務(wù)人員對于一般的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編寫等工作得心應(yīng)手，但缺乏管理和統(tǒng)籌能力，尤其是在預(yù)算、成本、資金等方面的管理能力不足。同時(shí)，大部分財(cái)務(wù)管理人員的信息化系統(tǒng)應(yīng)用能力也不強(qiáng)，其僅能夠使用最基本的查詢和存儲(chǔ)功能，對于系統(tǒng)模塊的分析、提取、匯總等功能并不了解，無法利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)進(jìn)行有效的資金集中管理，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量不高，造成財(cái)務(wù)分析片面，降低了集團(tuán)公司資金集中管理的質(zhì)量。另外，績效考核模式較為單一。部分集團(tuán)公司針對資金集中管理的獎(jiǎng)懲僅與年終獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)，完成目標(biāo)任務(wù)則發(fā)放年終獎(jiǎng)金，未完成則扣除部分年終獎(jiǎng)金，這種單一的強(qiáng)制措施容易使員工產(chǎn)生消極情緒。另外，單一的獎(jiǎng)金激勵(lì)形式難以滿足目前員工的多元化需求，無法提高員工的工作滿意度和歸屬感。

三、集團(tuán)公司資金集中管理問題解決策略

（一）完善資金集中管理體系

首先，建立完善的資金集中管理制度。集團(tuán)公司需要建立完善的資金集中管理制度，為下屬子公司的管理人員開展統(tǒng)一化、規(guī)范化管理提供指導(dǎo)與方向，形成良好的管理氛圍，也防止資金集中管理過程中出現(xiàn)不合理或貪腐行為，保障資金集中管理的有效實(shí)施，促進(jìn)公司穩(wěn)步發(fā)展。其次，提升資金集中管理制度的適配性。資金集中管理制度的制定需要結(jié)合集團(tuán)公司當(dāng)下發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，提升其適配性；同時(shí)，還需要結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的發(fā)展，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的實(shí)時(shí)性、跨地域性進(jìn)行資金集中管理制度優(yōu)化，增強(qiáng)資金集中管理制度的可執(zhí)行性。再次，提升資金集中管理意識。尤其是應(yīng)提高集團(tuán)管理層人員的資金集中管理意識，定期對其進(jìn)行培訓(xùn)，使管理層形成大局觀，能夠從集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略角度看待資金集中管理，并切實(shí)結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求合理配置資金，避免短視行為，同時(shí)合理部署長期發(fā)展計(jì)劃，提升資金使用效能，增加集團(tuán)公司利潤，使資金集中管理為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展提供有力的資金支持，從而促進(jìn)集團(tuán)公司的穩(wěn)步發(fā)展。

（二）建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)

建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)是集團(tuán)公司推進(jìn)資金集中管理的必要條件。一是使用統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是信息共享的基礎(chǔ)條件，如果數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，不僅會(huì)造成時(shí)間浪費(fèi)，而且容易產(chǎn)生錯(cuò)誤數(shù)據(jù)。這就需要使用統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，促使數(shù)據(jù)流通更為順暢。二是保證財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)融入業(yè)務(wù)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效融合，有助于實(shí)現(xiàn)資金集中管理，便于財(cái)務(wù)管理人員及時(shí)了解資金和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，確保資金使用合理化。因此，在建立信息化系統(tǒng)時(shí)就要將業(yè)務(wù)系統(tǒng)納入財(cái)務(wù)管控，通過信息化系統(tǒng)全面監(jiān)管業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而明晰資金流向和用途，強(qiáng)化資金集中管理的實(shí)際作用。三是建立財(cái)務(wù)管理中心。隨著資金集中管理的不斷深入，財(cái)務(wù)部門的工作量也將逐步增加，這就需要財(cái)務(wù)管理中心的幫扶。為此，可以將財(cái)務(wù)部門的日常事務(wù)在系統(tǒng)中進(jìn)行分項(xiàng)處理，如數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理等，通過信息化系統(tǒng)的自動(dòng)化功能，提升資金集中管理效率，為集團(tuán)公司創(chuàng)造價(jià)值，并推動(dòng)集團(tuán)公司持續(xù)性發(fā)展。

（三）建立完善的資金預(yù)算體系

首先，采用“動(dòng)靜結(jié)合”的預(yù)算編制模式。結(jié)合作業(yè)成本法，探究成本深層次動(dòng)因，通過這種方式合理編制預(yù)算，提升預(yù)算與成本關(guān)聯(lián)性，并依據(jù)作業(yè)成本法掌控各項(xiàng)成本細(xì)節(jié)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算精細(xì)化，明確單位成本，以明晰單位預(yù)算，完善整個(gè)預(yù)算管理過程，確保預(yù)算資金的合理性，避免預(yù)算資金閑置或形成資金缺口，從而提升資金集中管理效能。其次，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行效果。集團(tuán)公司應(yīng)建立全過程的預(yù)算執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)，將預(yù)算執(zhí)行與信息系統(tǒng)結(jié)合，在信息系統(tǒng)中建立各個(gè)節(jié)點(diǎn)，一旦超過預(yù)算或預(yù)算與決算相差較大，就需要進(jìn)行解釋說明和預(yù)算調(diào)整，只有將相同項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化后，才能重新進(jìn)行預(yù)算跟蹤，從而不斷提升集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行效果。再次，提升預(yù)算分析效能。以周或月為單位進(jìn)行預(yù)算分析，通過預(yù)算分析實(shí)際成本與預(yù)算之間的差異，找出差異原因，并在分析中明確集團(tuán)公司各子公司預(yù)算的執(zhí)行情況和進(jìn)度，提示剩余預(yù)算金額和預(yù)算進(jìn)度是否符合當(dāng)前周期，使周期性預(yù)算與決算保持一致性。通過建立完善的資金預(yù)算體系，確保預(yù)算資金的合理留存和使用情況，集團(tuán)公司可以按照預(yù)算空置周期靈活使用資金，提升資金的利用率，進(jìn)而提高集團(tuán)公司資金效益，強(qiáng)化資金集中管理效能。

（四）建立科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

第一，科學(xué)合理地使用風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。對于風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的選取需要能夠反映集團(tuán)公司和各子公司的實(shí)際情況，結(jié)合公司盈利、償債、營運(yùn)指標(biāo)，判斷其流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)，還應(yīng)有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)類型識別，明確風(fēng)險(xiǎn)程度和發(fā)生概率，利用信息化系統(tǒng)全面分析風(fēng)險(xiǎn)，從而做好資金管理優(yōu)化，避免資金使用風(fēng)險(xiǎn)，防止集團(tuán)公司資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。第二，通過高質(zhì)量數(shù)據(jù)分析排除隱性風(fēng)險(xiǎn)。部分隱蔽式風(fēng)險(xiǎn)長期存在，且極難排除，這就需要借助信息化系統(tǒng)，進(jìn)行高質(zhì)量數(shù)據(jù)分析，找出隱性風(fēng)險(xiǎn)，并深究風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因，排除相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。第三，建立科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，逐步降低集團(tuán)公司在資金集中管理過程中的資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。第四，對風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系進(jìn)行人工優(yōu)化。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系能夠?qū)崿F(xiàn)信息系統(tǒng)的自動(dòng)化處理，但信息系統(tǒng)存在盲區(qū)，需要人工加以彌補(bǔ)。集團(tuán)公司需要結(jié)合實(shí)際案例，找出系統(tǒng)盲區(qū)進(jìn)行優(yōu)化。尤其是對于資金量較大的業(yè)務(wù)，在系統(tǒng)分析完畢后必須進(jìn)行人工復(fù)核，從而減少因系統(tǒng)錯(cuò)誤造成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警錯(cuò)誤給集團(tuán)公司帶來的巨大經(jīng)濟(jì)損失。

（五）培養(yǎng)復(fù)合型人才

人才是企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的核心，也是實(shí)行資金集中管理的保障性基礎(chǔ)。首先，促使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員由核算會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)。財(cái)務(wù)人員除了應(yīng)具備傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)職能外，還應(yīng)行使管理職能，通過管理會(huì)計(jì)強(qiáng)化預(yù)算、成本、資金管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，合理分配集團(tuán)公司資源；通過事前預(yù)測、事中管控、事后分析提升資金集中管理質(zhì)量，強(qiáng)化資金集中管理效能。其次，加強(qiáng)人才培訓(xùn)。資金集中管理需要復(fù)合型人才，這就需要集團(tuán)公司進(jìn)行定期培訓(xùn)，就財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息化技術(shù)進(jìn)行針對性講解，提升內(nèi)部人員綜合能力，使其逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型人才。同時(shí)，培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)與績效考核掛鉤，對于先進(jìn)人員應(yīng)給予其薪酬和晉升獎(jiǎng)勵(lì)，通過示范作用，提升人員的學(xué)習(xí)積極性和主觀能動(dòng)性，進(jìn)一步夯實(shí)業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)。再次，建立多元化的激勵(lì)措施，滿足員工多樣性需求，提升激勵(lì)效能。除了物質(zhì)激勵(lì)外，還需要對員工進(jìn)行精神激勵(lì)，通過柔性管理滿足員工情緒需求，提升自我認(rèn)同感，從而增加員工對企業(yè)的歸屬感。同時(shí)，還可以將激勵(lì)措施與晉升機(jī)制掛鉤，將績效考核排名前十的人員納入集團(tuán)公司晉升名單，隨后通過管理層選拔競爭上崗，這樣一來，員工將更加注重資金集中管理，有助于為集團(tuán)公司培養(yǎng)人才，建立人才梯隊(duì)，確保集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展。

四、結(jié)語

在當(dāng)前時(shí)代背景下，資金管理成為越來越多集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理的新方式。集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理可以優(yōu)化公司資金、資源配置，為其發(fā)展提供充足的資金，提升資金的使用效能，給公司帶來更多的資金收益，進(jìn)一步確保公司穩(wěn)定發(fā)展。為此，各行業(yè)的大型集團(tuán)公司應(yīng)針對當(dāng)前自身資金管理存在的問題，采取針對性措施加以解決，以更好地發(fā)揮資金集中管理的作用，為公司創(chuàng)造更好的發(fā)展前景。