六種激勵(lì)模式提升員工好“薪”情

文/田帥帥

任何形式的保障，都不如薪酬保障更有安全感。任何形式的激勵(lì)，都不如薪酬激勵(lì)更有效果。如果沒有薪酬管理，一切建立在精神、技巧和方法上的管理模式都是空中樓閣。華為偌大的企業(yè)，眾所周知是靠“撒錢”模式留住了大量人才，是獨(dú)特而極具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬策略起到了基礎(chǔ)性、保障性和激勵(lì)性的作用?！坝肿岏R兒跑又不給馬兒吃草”的管理理念，是無(wú)法留住優(yōu)秀員工的。企業(yè)和個(gè)人都繞不開“薪酬”二字，薪酬的作用不言而喻，薪酬管理理所當(dāng)然成為企業(yè)的基本功、必修課。那么如何達(dá)到有效的薪酬激勵(lì)呢？

模式一：采取多元化激勵(lì)措施

在傳統(tǒng)人力資源薪酬激勵(lì)體系中，首要問題為激勵(lì)措施單一，僅采取調(diào)整基礎(chǔ)工資基數(shù)、發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、發(fā)放業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、發(fā)放工作表現(xiàn)獎(jiǎng)等少數(shù)措施。一方面，沒有把薪酬激勵(lì)措施和員工的職業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相掛鉤，無(wú)法為員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供足夠助力。另一方面，精神激勵(lì)在薪酬激勵(lì)措施中的占比偏低，或是未采取精神激勵(lì)措施，員工很難形成對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感。如果其他企業(yè)提供更為優(yōu)厚的薪酬待遇，員工就可能跳槽，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面進(jìn)行變革。

1.保底工資。根據(jù)崗位職級(jí)來(lái)發(fā)放基本工資，起到避免員工薪酬待遇差異過大、幫助新入職員渡過適應(yīng)階段、向在職員工提供安全感的作用。全體員工均享有此項(xiàng)激勵(lì)措施。

2.提成工資。把員工業(yè)績(jī)和薪酬待遇相掛鉤，按照業(yè)績(jī)額度的特定比例來(lái)計(jì)算、發(fā)放提成工資，員工業(yè)績(jī)?cè)礁撸瑒t提升工資越多。同時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品類型、市場(chǎng)定位與銷售情況來(lái)設(shè)立多個(gè)檔位，低檔位的提成比例較小，高檔位的提成比例較高，從而激勵(lì)員工提升工作業(yè)績(jī)。

3.績(jī)效獎(jiǎng)金。定期對(duì)各部門、各員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合考評(píng)，考核內(nèi)容包括管理制度實(shí)施情況、預(yù)算管理等管理活動(dòng)配合程度、本職工作完成情況等，根據(jù)考核結(jié)果，向員工發(fā)放季度獎(jiǎng)金與年終獎(jiǎng)金?？?jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，既可以顯著提高工作業(yè)績(jī)、增強(qiáng)員工工作能力，同時(shí)，也可以為企業(yè)營(yíng)造穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)環(huán)境和內(nèi)部管理環(huán)境。

4.專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。在研發(fā)部門順利完成產(chǎn)品、工藝研發(fā)任務(wù)，或是營(yíng)銷部門在市場(chǎng)上有效推廣產(chǎn)品時(shí)，向員工發(fā)放產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)。此項(xiàng)激勵(lì)措施既可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，還可以把激勵(lì)效果轉(zhuǎn)化為實(shí)際價(jià)值，這對(duì)企業(yè)搶占更多市場(chǎng)份額、保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)核心優(yōu)勢(shì)、增加利潤(rùn)率有著重要意義。

5.成就獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于入職時(shí)間達(dá)到一定年限、做出突出貢獻(xiàn)、連續(xù)多年取得優(yōu)異績(jī)效考核結(jié)果的員工發(fā)放成就獎(jiǎng)勵(lì)。相比于其他激勵(lì)措施，成就獎(jiǎng)勵(lì)能做到物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)屬性的完美結(jié)合，得到員工廣泛青睞，有利于滿足員工的精神追求、提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

6.股權(quán)激勵(lì)。此項(xiàng)激勵(lì)手段主要面向管理層、各部門負(fù)責(zé)人與核心人才，向滿足條件的員工給予部分股東權(quán)益，使員工和企業(yè)形成利益共同體，起到挽留優(yōu)秀人才、滿足員工長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展需求的作用。如果員工離職，還可以收回股東權(quán)益，幫助企業(yè)節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。

模式二：部門與員工激勵(lì)相結(jié)合

當(dāng)前部分企業(yè)把職能部門作為薪酬激勵(lì)對(duì)象，包括財(cái)務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、產(chǎn)品研發(fā)部門等，通過績(jī)效指標(biāo)對(duì)各部門的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，再采取發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)措施。隨后，由部門內(nèi)部自行分配獎(jiǎng)金，或是按照職務(wù)職級(jí)、工作年限來(lái)分配獎(jiǎng)金。根據(jù)實(shí)際情況來(lái)看，薪酬激勵(lì)力度與基層員工的實(shí)際工作表現(xiàn)存在一定程度的出入，部分員工產(chǎn)生了負(fù)面情緒，不認(rèn)可薪酬激勵(lì)方案。

為充分調(diào)動(dòng)基層員工的工作熱情，在激勵(lì)過程要實(shí)現(xiàn)全員參與目標(biāo)，企業(yè)需要把個(gè)體員工作為薪酬激勵(lì)對(duì)象，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工在上一階段的工作表現(xiàn)。如果員工順利完成交辦的各項(xiàng)任務(wù)、未出現(xiàn)明顯工作紕漏，則采取發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)措施。而在員工做出突出貢獻(xiàn)時(shí)，則適當(dāng)增加薪酬激勵(lì)力度。

企業(yè)需要并行建立部門薪酬激勵(lì)機(jī)制和員工薪酬激勵(lì)機(jī)制，部門激勵(lì)機(jī)制起到增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、改善團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通狀況的作用，員工激勵(lì)機(jī)制則起到調(diào)動(dòng)基層員工工作熱情、主觀能動(dòng)性的作用。同時(shí)，除特殊情況外，在對(duì)個(gè)體員工采取薪酬激勵(lì)措施時(shí)，必須把順利完成部門績(jī)效目標(biāo)、積極配合部門工作開展作為前提條件。

模式三：制定專項(xiàng)薪酬激勵(lì)方案

為滿足不同崗位員工薪酬激勵(lì)管理的需要，管理人員需要提前做好崗位評(píng)價(jià)分析工作，收集各崗位工作內(nèi)容、匹配學(xué)歷要求、工作靈活性、工作時(shí)間、工作緊張程度等信息，在其基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)崗位重要程度，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開展造成的具體影響。隨后，根據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定各類崗位的薪酬要素，選擇等級(jí)參照物，再按照職位進(jìn)行排序，即可獲取全部工作崗位重要程度排序表，按照排序情況來(lái)確定恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)方針與力度，編制專項(xiàng)薪酬激勵(lì)方案。

例如，對(duì)于基層銷售崗位，薪酬結(jié)構(gòu)主要由崗位工資、職能獎(jiǎng)勵(lì)工資、效能獎(jiǎng)勵(lì)工資三部分組成，崗位工資參照當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，比例控制在50%左右；職能獎(jiǎng)勵(lì)工資按照銷售人員的專業(yè)能力、受教育程度而定，比例控制在10%左右；效能獎(jiǎng)勵(lì)工資根據(jù)銷售業(yè)績(jī)來(lái)定，比例控制在40%左右。而對(duì)于研發(fā)崗位，薪酬結(jié)構(gòu)主要由崗位工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資組成，崗位工資根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)、同行業(yè)其他企業(yè)崗位待遇、員工受教育程度而定；獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，包括月度考核獎(jiǎng)、月度績(jī)效獎(jiǎng)、年度績(jī)效獎(jiǎng)、年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)，在研發(fā)部門順利完成產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)，且研發(fā)方案通過工藝、成本可行性論證后，還需要向研發(fā)人員額外發(fā)放獎(jiǎng)金。

模式四：推行全自助式薪酬激勵(lì)模式

推行全自助式薪酬激勵(lì)模式，把績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬激勵(lì)方案相掛鉤，明確各項(xiàng)薪酬激勵(lì)措施的滿足條件。員工根據(jù)自身考評(píng)結(jié)果，選擇激勵(lì)措施，再由管理人員判斷員工是否滿足相關(guān)條件，確定無(wú)誤后即可確定薪酬激勵(lì)方案。例如，對(duì)于高工資人群，普遍會(huì)在薪酬激勵(lì)方案中優(yōu)先采取帶薪休假、利潤(rùn)分紅、員工持股、退休金計(jì)劃等激勵(lì)措施。而對(duì)于低工資人群，則更青睞于在薪酬激勵(lì)方案中采取基本工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、交通補(bǔ)貼等激勵(lì)措施。此外，為鼓勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，并減輕薪酬激勵(lì)工作負(fù)擔(dān)，企業(yè)還需要把薪酬激勵(lì)自由度和員工級(jí)別職務(wù)相掛鉤。員工級(jí)別職務(wù)越高，則享有越高的自由度，可選擇薪酬激勵(lì)福利項(xiàng)目越多。而對(duì)于基層員工，僅能選擇基本工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金等少數(shù)薪酬激勵(lì)項(xiàng)目，并無(wú)法選擇員工持股、利潤(rùn)分紅、退休金計(jì)劃等項(xiàng)目。

模式五：建立薪酬激勵(lì)溝通反饋渠道

人力資源薪酬激勵(lì)管理具有涉及對(duì)象眾多、周期時(shí)間長(zhǎng)、流程煩瑣的特征。在傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系中，缺乏高效的溝通反饋渠道，管理人員很難了解全體員工對(duì)薪酬激勵(lì)方案的實(shí)際評(píng)價(jià)，部分員工對(duì)薪酬激勵(lì)方案的認(rèn)可度偏低，沒有起到預(yù)期的激勵(lì)效果，反而會(huì)對(duì)員工的工作狀態(tài)造成直接影響。同時(shí)，也沒有及時(shí)掌握實(shí)施薪酬激勵(lì)管理期間遇到的各項(xiàng)問題，影響薪酬激勵(lì)效果。

基于此問題，企業(yè)可搭建信息共享平臺(tái)，在平臺(tái)內(nèi)接入人力資源部門與其他職能部門的操作系統(tǒng)。在實(shí)施薪酬激勵(lì)管理期間，管理人員把薪酬激勵(lì)草案提交至平臺(tái)公示，草案內(nèi)容包括各崗位績(jī)效指標(biāo)、薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和平均薪酬水平，全體員工可以查詢草案內(nèi)容，提出具體意見，再由管理人員匯總意見，從中提取可行性建議并著手修改方案內(nèi)容。確定方案無(wú)異議后，再把薪酬激勵(lì)方案投入實(shí)施。

模式六：并行正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)手段

正向激勵(lì)手段包括發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、延長(zhǎng)帶薪年假時(shí)間、崗位晉升等，起到調(diào)動(dòng)工作熱情、營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍、鼓勵(lì)員工把創(chuàng)造更多企業(yè)價(jià)值作為工作目標(biāo)等多重作用。負(fù)向激勵(lì)手段則包括暫緩發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、駁回員工加薪申請(qǐng)、降低員工基礎(chǔ)工資基數(shù)、調(diào)離崗位等，適用于績(jī)效考核成績(jī)不合格、沒有按時(shí)完成所交辦工作任務(wù)、拒不配合內(nèi)部控制管理工作開展、形成重大工作紕漏的員工。根據(jù)管理效果來(lái)看，對(duì)正負(fù)向激勵(lì)手段的同步應(yīng)用，可以克服單一激勵(lì)手段的局限性，幫助員工正視自身存在的問題。

總之，為提升員工的好“薪”情，取得理想的人力資源管理效果，企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)人力資源薪酬激勵(lì)的價(jià)值，了解當(dāng)前在薪酬激勵(lì)策略實(shí)施期間遇到的困境、存在的問題，落實(shí)好各項(xiàng)管理措施，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。