財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的應(yīng)用研究

劉少華

【摘 ?要】隨著國(guó)家城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐的持續(xù)加快，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)已逐步從追求高速發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。論文對(duì)國(guó)內(nèi)部分企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式和建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行分析，以G公司作為研究案例，分析其在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)前存在的問(wèn)題，進(jìn)而對(duì)其建設(shè)內(nèi)容及應(yīng)用后的效果進(jìn)行探析，最后提出建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體建議，為企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作提供一定的借鑒價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享；財(cái)務(wù)數(shù)字化；應(yīng)用策略

【中圖分類號(hào)】F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）06-0194-03

1 國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模式及覆蓋內(nèi)容

通過(guò)對(duì)廈門(mén)國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院發(fā)布的《2022年中國(guó)共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》研究分析，受調(diào)研的對(duì)象覆蓋央企、國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)等200余家企業(yè)，對(duì)調(diào)研結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析如下。

1.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)模式分為集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)、集團(tuán)和下屬公司分別單獨(dú)建設(shè)、下級(jí)單位單獨(dú)建立和其他類型幾種模式（見(jiàn)圖1）。在調(diào)研對(duì)象中，集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)的占比遠(yuǎn)高于下級(jí)單位獨(dú)立建設(shè)的比例，占比高達(dá)77.09%，主要原因?yàn)楣蚕矸?wù)中心建設(shè)模式大多隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部，且對(duì)于板塊眾多、業(yè)態(tài)復(fù)雜、業(yè)務(wù)相對(duì)分散的大型企業(yè)通常會(huì)采用“1+N”的建設(shè)模式，通過(guò)兼顧成本效益及對(duì)下屬單位差異化的需求考慮，對(duì)多個(gè)共享服務(wù)中心分別按業(yè)態(tài)、區(qū)域進(jìn)行劃分，由集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。在受調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)共享服務(wù)中心采用與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部為上下級(jí)關(guān)系的建設(shè)模式，隸屬于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)，占比達(dá)到61.23%。

1.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)覆蓋的業(yè)務(wù)流程

按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)覆蓋的業(yè)務(wù)流程來(lái)看（見(jiàn)圖2），在受調(diào)研企業(yè)中，共享服務(wù)中心流程覆蓋度從高到低的5項(xiàng)業(yè)務(wù)流程依次分別為：費(fèi)用報(bào)銷（占比96.92%）、采購(gòu)到付款（占比85.46%）、資金結(jié)算（占比81.94%）、總賬到報(bào)表（占比77.53%）、固定資產(chǎn)核算（占比74.89%）。上述業(yè)務(wù)流程是共享服務(wù)中心建設(shè)過(guò)程中的典型業(yè)務(wù)，原因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)清晰、規(guī)則邏輯明確、易于管理規(guī)范。經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析（占比14.98%）屬于共享服務(wù)中心復(fù)雜性較高的增值服務(wù)，這類建模、統(tǒng)計(jì)與分析的數(shù)據(jù)流程將會(huì)是共享服務(wù)中心未來(lái)建設(shè)的重要內(nèi)容。

從調(diào)研企業(yè)共享服務(wù)中心流程數(shù)量來(lái)看，納入業(yè)務(wù)流程范圍超過(guò)6項(xiàng)的企業(yè)共享服務(wù)中心占比超七成，另有兩成的受調(diào)研企業(yè)共享服務(wù)中心覆蓋了超過(guò)10項(xiàng)的業(yè)務(wù)流程，大多數(shù)企業(yè)共享服務(wù)中心已實(shí)現(xiàn)了較高的財(cái)務(wù)流程覆蓋度。

2 G公司基本概況及建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前存在的問(wèn)題

截至2021年底，G公司總資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)了5 000億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)為交通運(yùn)輸，旗下?lián)碛?0余個(gè)法人主體，130余個(gè)會(huì)計(jì)實(shí)體，預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司資產(chǎn)規(guī)模仍將以每年20%的速度增長(zhǎng)。資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與賬務(wù)核算業(yè)務(wù)量的大規(guī)模增長(zhǎng)，內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)核算規(guī)則、管理要求和業(yè)務(wù)邏輯也更加復(fù)雜，對(duì)G公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。具體面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題如下。

2.1 有限的資源與體量擴(kuò)張間的矛盾所帶來(lái)的財(cái)務(wù)管理窘境

G公司的發(fā)展逐步進(jìn)入集團(tuán)化發(fā)展模式，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，財(cái)務(wù)管理范圍及會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量也在迅速增長(zhǎng)。按傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，G公司需要持續(xù)增加財(cái)務(wù)人員的投入來(lái)滿足業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，但有限的人力資源與不斷增長(zhǎng)的規(guī)模體量之間的矛盾將會(huì)成為阻礙公司發(fā)展壯大的瓶頸。

2.2 財(cái)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)交互、系統(tǒng)繁雜

G公司財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)匯集了企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)支持多項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊數(shù)據(jù)，與企業(yè)眾多業(yè)務(wù)部門(mén)存在數(shù)據(jù)交互，導(dǎo)致數(shù)據(jù)集成非常繁雜。不同業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)間的數(shù)據(jù)接口及數(shù)據(jù)口徑有所差異，需開(kāi)展多方協(xié)同，統(tǒng)籌梳理數(shù)據(jù)工作，難度較大，能打通財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)鏈路的業(yè)務(wù)部門(mén)少之又少。另外，財(cái)務(wù)部門(mén)還承擔(dān)對(duì)業(yè)務(wù)合理性、合規(guī)性的監(jiān)督職能，財(cái)務(wù)管理工作本身屬于事后管理，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程前端監(jiān)管較弱，過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)難以管控。

2.3 自動(dòng)化程度低，財(cái)務(wù)信息影響管理者使用

G公司財(cái)務(wù)工作由ERP前端業(yè)務(wù)發(fā)起而與之產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，目前僅部分支付類業(yè)務(wù)可以與財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)集成，其他部分尚未實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。G公司的合并報(bào)表由多個(gè)子企業(yè)主體，涉及多個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行合并整合，其中大量財(cái)務(wù)分析報(bào)表由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行手工取數(shù)、計(jì)算、填列。龐大的工作量嚴(yán)重影響了用戶體驗(yàn)且易造成信息數(shù)據(jù)的失真，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和追溯性得不到保障。難以進(jìn)一步細(xì)化核算和統(tǒng)計(jì)維度，難以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析、精準(zhǔn)決策的要求。

2.4 前端業(yè)務(wù)應(yīng)用建設(shè)模式分散

傳統(tǒng)資源管理系統(tǒng)采用豎井式建設(shè)架構(gòu)，業(yè)務(wù)前端系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)各自分別集成，導(dǎo)致G公司系統(tǒng)集成邏輯及相關(guān)功能存在著重復(fù)建設(shè)，系統(tǒng)管理和運(yùn)維的壓力較大，后續(xù)的系統(tǒng)應(yīng)用推廣也難以得到保障。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間信息溝通不暢導(dǎo)致信息不對(duì)稱，使得G公司在收集和上報(bào)財(cái)務(wù)核算信息以及數(shù)據(jù)方面存在著嚴(yán)重的遺漏和滯后。

2.5 未能合理管控資金使用

G公司下屬子公司各業(yè)務(wù)部門(mén)每月25日前根據(jù)自身的業(yè)務(wù)計(jì)劃將資金需求計(jì)劃提報(bào)給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部審核平衡后，統(tǒng)一走企業(yè)內(nèi)部發(fā)文流程，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后，上報(bào)G公司。在付款階段，按照G公司資金結(jié)算中心集中支付模式，下屬公司完成付款審批后，由G公司結(jié)算中心執(zhí)行付款動(dòng)作，付款前的材料準(zhǔn)備、付款后的日記賬登記、材料整理仍在下屬企業(yè)。針對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行分析，目前仍停留在分資金總額分析的層面，分析維度單一，無(wú)法從部門(mén)、科目等維度進(jìn)行更細(xì)顆粒度的分析管控。

3 G公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)及架構(gòu)

3.1 G公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位

共享服務(wù)平臺(tái)利用信息化手段對(duì)企業(yè)的管控模式進(jìn)行優(yōu)化，健全企業(yè)從供應(yīng)鏈、資產(chǎn)管理到財(cái)務(wù)管理的流程體系，可以實(shí)現(xiàn)公司對(duì)實(shí)物資產(chǎn)與財(cái)務(wù)價(jià)值的集約化統(tǒng)一管控。橫向方面可以打通資產(chǎn)全壽命周期的管理，將價(jià)值管理與實(shí)物管理實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，符合資產(chǎn)一體化管理平臺(tái)的要求?？v向方面貫通公司和子公司的分層分級(jí)管理，項(xiàng)目的主要目標(biāo)涵蓋5個(gè)方面：一是實(shí)現(xiàn)實(shí)物資產(chǎn)的全壽命管理，貫穿了從規(guī)劃計(jì)劃、項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)、退役處置4個(gè)階段的業(yè)務(wù)，為管理人員提供了統(tǒng)一的投資管理、采購(gòu)管理、合同管理、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算及監(jiān)控等的信息化工具。二是通過(guò)對(duì)系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行逐步進(jìn)行資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)，對(duì)新建和既有資產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，保證實(shí)物資產(chǎn)和財(cái)務(wù)價(jià)值賬實(shí)相符，規(guī)范了資產(chǎn)管理全流程，為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值奠定數(shù)據(jù)方面的基礎(chǔ)。三是支撐資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理和財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。利用信息化優(yōu)化規(guī)范管理流程，實(shí)現(xiàn)了信息流、實(shí)物流及價(jià)值流的三流合一。四是整合企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理，建立企業(yè)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈共享平臺(tái)。對(duì)各類供應(yīng)鏈進(jìn)行信息化業(yè)務(wù)全方位覆蓋整合，消除信息孤島，形成統(tǒng)一管控、分級(jí)實(shí)施的集成信息化平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)、合同、到倉(cāng)儲(chǔ)等業(yè)務(wù)全面打通，并與財(cái)務(wù)核算及預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)一體化管控。五是建立業(yè)財(cái)一體的戰(zhàn)略管控工具，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行、財(cái)務(wù)工作進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及數(shù)據(jù)挖掘，形成支持企業(yè)決策的管理操作。

3.2 G公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)架構(gòu)分析

G公司共享一體化數(shù)字平臺(tái)應(yīng)用架構(gòu)（見(jiàn)圖3）分為前臺(tái)應(yīng)用、中臺(tái)服務(wù)、后臺(tái)應(yīng)用3個(gè)部分。前臺(tái)應(yīng)用主要面向的是所有員工用戶，主要用以提升用戶操作體驗(yàn)、高效信息填報(bào)為目標(biāo)，滿足G公司費(fèi)用報(bào)賬、收款確認(rèn)、采購(gòu)支付協(xié)同、合同計(jì)量與支付、資產(chǎn)處理等多個(gè)個(gè)性化業(yè)務(wù)場(chǎng)景。業(yè)務(wù)中臺(tái)面向的是財(cái)務(wù)共享中心的員工，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)集中處理進(jìn)行梳理和提前規(guī)劃，對(duì)業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)抽取一致性的規(guī)則，構(gòu)建資產(chǎn)服務(wù)、資金服務(wù)、成本分?jǐn)偡?wù)、報(bào)賬服務(wù)、共享中心運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)等高內(nèi)聚低耦合的中臺(tái)服務(wù)應(yīng)用。后臺(tái)應(yīng)用以信息專業(yè)技術(shù)為支撐，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)應(yīng)用提供服務(wù)，例如流程引擎、發(fā)票識(shí)別、規(guī)則庫(kù)、成本分?jǐn)偂⑺阉饕?、OCR引擎等。融合了先進(jìn)的智能化技術(shù)和內(nèi)控管理體系，整合合同類、費(fèi)用類、收入收款類等十大類與核算相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，打造報(bào)賬業(yè)務(wù)全覆蓋、鏈條全打通的智能化財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)單據(jù)、票據(jù)影像、數(shù)據(jù)交換的自動(dòng)化，打通業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算、資金支付到銀行的全業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)充分共享，消除系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)?shù)某浞秩诤稀Ｔ跇I(yè)務(wù)發(fā)生全過(guò)程設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管控規(guī)則，進(jìn)行事前、事中、事后的風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)施全員每筆業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生?；跇I(yè)財(cái)一體化形成集團(tuán)統(tǒng)一、透明可視的財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)中心，可多維度對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，服務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；可自動(dòng)生成對(duì)外報(bào)表；可在公司范圍內(nèi)的子公司自動(dòng)核銷內(nèi)部往來(lái)賬，快速生成會(huì)計(jì)報(bào)表；可滿足財(cái)務(wù)分析指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析的要求，支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。

4 G公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管控效果

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為G公司提供了高效、高質(zhì)量的資金管理服務(wù)、交易計(jì)量服務(wù)、審批服務(wù)、會(huì)計(jì)核算服務(wù)。針對(duì)集團(tuán)“控本增效”戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了100%財(cái)務(wù)審核的無(wú)紙化、100%的業(yè)務(wù)的線上報(bào)賬、95%業(yè)務(wù)核算憑證的自動(dòng)生成、60%統(tǒng)計(jì)分類報(bào)表自動(dòng)化取數(shù)、90%財(cái)務(wù)分析類報(bào)表自動(dòng)化取數(shù)。平臺(tái)上線后，資源服務(wù)中心可實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷資金7天內(nèi)、合同款9天內(nèi)到賬；大幅減少了公司出納人員、核算人員的數(shù)量；賬期統(tǒng)一關(guān)閉后，5天內(nèi)即可完成公司企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表合并及對(duì)外報(bào)送。新平臺(tái)驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)形成新型業(yè)務(wù)能力，推動(dòng)共享中心治理方式升級(jí)轉(zhuǎn)變。

4.1 打通業(yè)財(cái)兩端的流程數(shù)據(jù)

打通了原有各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的數(shù)據(jù)壁壘，形成從前端業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)再到統(tǒng)計(jì)分析的全鏈條，對(duì)業(yè)務(wù)流程按照標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、服務(wù)化的要求進(jìn)行優(yōu)化，搭建梳理合同、費(fèi)用開(kāi)支、資產(chǎn)、人工成本等不同場(chǎng)景下的核算規(guī)則，實(shí)現(xiàn)了前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接。減少中間低價(jià)值流程環(huán)節(jié)，整合優(yōu)化最終的財(cái)務(wù)管理流程并提升整體業(yè)務(wù)效率。

4.2 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算及監(jiān)管的自動(dòng)化

對(duì)前端所涉及的報(bào)賬業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行梳理，明確了業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)核算要素間的關(guān)系，統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)換規(guī)則，使業(yè)務(wù)信息自動(dòng)轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)核算信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的規(guī)則化和自動(dòng)化，保證了數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。通過(guò)系統(tǒng)固化前端業(yè)務(wù)，輔助財(cái)務(wù)人員對(duì)前端業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，強(qiáng)化了內(nèi)控管理。

4.3 財(cái)務(wù)憑證管理實(shí)現(xiàn)智能化

企業(yè)結(jié)合影像OCR技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)憑證的全程電子化管理。實(shí)現(xiàn)發(fā)票的智能驗(yàn)真、自動(dòng)勾選認(rèn)證，減輕了財(cái)務(wù)人員原先的手工操作工作量。實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)審批的附件全程電子化可視審批，大大簡(jiǎn)化了紙質(zhì)憑證附件傳遞的繁重流程，原始憑證后續(xù)可進(jìn)行追溯，關(guān)聯(lián)入賬憑證，實(shí)現(xiàn)憑證附件的自動(dòng)歸檔。

4.4 實(shí)現(xiàn)智能化財(cái)務(wù)分析

圍繞公司財(cái)務(wù)管控需要，將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)不同關(guān)聯(lián)單位，不同信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，形成企業(yè)財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)橫向、縱向的銜接，為集團(tuán)進(jìn)行報(bào)表管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理等提供實(shí)時(shí)、多維度數(shù)據(jù)支撐，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)智能化分析。

4.5 資金使用管控合理化

結(jié)合企業(yè)資金結(jié)算中心模式，系統(tǒng)已通過(guò)銀企直連實(shí)現(xiàn)資金集中管理。實(shí)現(xiàn)了資金計(jì)劃的編制、過(guò)程控制及執(zhí)行分析管理。實(shí)現(xiàn)收付款業(yè)務(wù)管理，支持資金自動(dòng)歸集與下?lián)?，?shí)時(shí)監(jiān)控最新賬戶數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)智能化對(duì)賬等。系統(tǒng)未來(lái)將增加票據(jù)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)收、應(yīng)付票據(jù)的全生命周期管理。結(jié)合業(yè)財(cái)一體化建設(shè)思路，實(shí)現(xiàn)資金收付與預(yù)算、合同、費(fèi)用等相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成。

5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程建設(shè)的總體建議

共享服務(wù)中心平臺(tái)項(xiàng)目建設(shè)一般應(yīng)將通用性高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、專業(yè)性要求低的財(cái)務(wù)核算活動(dòng)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)。建議以會(huì)計(jì)集中核算、資金集中管理業(yè)務(wù)作為切入點(diǎn)，打通與前端采購(gòu)到付款、銷售到收款、費(fèi)用報(bào)銷、資金結(jié)算、總賬到報(bào)表、成本核算等端到端的流程協(xié)同，驅(qū)動(dòng)流程整體效率和質(zhì)量趨向最優(yōu)。在重塑財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，應(yīng)該對(duì)原有的業(yè)務(wù)管控體系進(jìn)行保留，保留原有的獨(dú)立核算主體、保持財(cái)務(wù)管理監(jiān)督權(quán)及財(cái)務(wù)審批權(quán)、保證資金的所有權(quán)和使用權(quán)不變。應(yīng)根據(jù)企業(yè)成員單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)靈活設(shè)置，立足業(yè)務(wù)實(shí)際按需規(guī)劃服務(wù)內(nèi)容。另外建議在組織架構(gòu)上將共享中心作為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部的下屬部門(mén)，這種上下級(jí)關(guān)系在工作協(xié)同上具有一定的優(yōu)勢(shì)。待財(cái)務(wù)共享中心成立并實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)作，積累一定運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備后，建議將共享服務(wù)中心獨(dú)立出來(lái)，成為與財(cái)務(wù)管理部平行的組織，這種模式下的共享服務(wù)中心靈活性將更高、自主性將更強(qiáng)，也有利于全面拓展其服務(wù)的職能范圍。

【參考文獻(xiàn)】

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