企業(yè)傳統(tǒng)人力資源如何向HRBP轉(zhuǎn)型

摘 要：人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，更多的公司開始重視提高人力資源管理水平。目前不少企業(yè)都已經(jīng)開展了內(nèi)部組織架構(gòu)改革和人力資源管理模式的變革，并對(duì)新型三支柱模式做出了初步探索。更多的中國(guó)公司開始設(shè)立HRBP項(xiàng)目。但是，中國(guó)公司目前在對(duì)HRBP方式的實(shí)際應(yīng)用中，存在著崗位職責(zé)和角色定位不明確的現(xiàn)象。本文以現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理為背景，找出存在的問題，探究企業(yè)HR如何向HRBP轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：HR；HRBP；轉(zhuǎn)型

中國(guó)公司人力資源的演變歷程中，存在行政事務(wù)性的HR、職能綜合性的HR、戰(zhàn)略性的HR三個(gè)階段。目前，我國(guó)的企業(yè)正在向第四階段邁進(jìn)。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，以及互聯(lián)網(wǎng)的普遍使用，員工已經(jīng)逐漸變成了企業(yè)第一生產(chǎn)力。企業(yè)對(duì)人的關(guān)注程度也提到了前所未有的高度，基于此對(duì)人的管理也從標(biāo)準(zhǔn)化共性服務(wù)向精細(xì)化個(gè)性服務(wù)轉(zhuǎn)變。人力資源的職責(zé)范圍也相應(yīng)發(fā)生了變化，進(jìn)行對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源客戶需求的細(xì)致化劃分和針對(duì)性客戶服務(wù)。此次變革的重點(diǎn)在于“由外而內(nèi)”，即人力資源要從組織中脫離出來，脫離行政性事務(wù)，從以功能為中心到以客戶為中心，根據(jù)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作，將HR的政策流程等實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新和整合，將企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展轉(zhuǎn)化為HR的必要工作內(nèi)容。在這個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，HRBP這個(gè)新的人才戰(zhàn)略合作伙伴的作用得到了人們的熱烈討論和歡迎。

一、人力資源管理現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型存在的主要問題

現(xiàn)階段，企業(yè)HR面臨的問題和挑戰(zhàn)，是被吐槽不懂業(yè)務(wù)，人力資源部門不但沒有助力業(yè)務(wù)發(fā)展，反而設(shè)置了這樣那樣的條條框框，阻礙了業(yè)務(wù)進(jìn)程，影響了業(yè)務(wù)效率。為此，HRBP應(yīng)運(yùn)而生。

將HR放在一個(gè)又一個(gè)業(yè)務(wù)單元，從傳統(tǒng)的統(tǒng)籌性但人員模塊較為單一的管理模式，演變成人員較為分散但能力較為全面的模式。

企業(yè)在外部環(huán)境變化緩慢、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的情況下，內(nèi)部人才管理模型相對(duì)穩(wěn)定。同時(shí)，也要改變企業(yè)的內(nèi)部人力資本經(jīng)營(yíng)觀念，使之適應(yīng)公司的發(fā)展需求。但是在中國(guó)目前的人才管理中，基本上還停滯在人力資源規(guī)劃、招聘和培訓(xùn)等方面。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中，HR通過運(yùn)用對(duì)人力資源的專業(yè)知識(shí)，形成了一個(gè)完整、完備的人力資源體系，其中包括了各種人力資源的管理體系和各種人才的經(jīng)營(yíng)策略。

HR在對(duì)專長(zhǎng)的熱情上無(wú)人能及，他們大多是以程序?yàn)橹行牡娜苄腿瞬?，熟悉福利、薪酬及勞?dòng)關(guān)系，并專注于參與、授權(quán)及管理公司的內(nèi)部工作。但是，現(xiàn)階段，企業(yè)HR沒有把人才和實(shí)際業(yè)務(wù)需要相聯(lián)系，沒有理解重要的決定是怎樣形成的，沒有能夠?qū)槭裁磫T工或者整個(gè)組織沒有達(dá)到預(yù)期的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行研究。在人力資源管理部門努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益時(shí)，人力資源管理也會(huì)產(chǎn)生很多“副作用”。從本質(zhì)上來說，人力資源的經(jīng)營(yíng)是由直接主管負(fù)責(zé)的，而在提升專業(yè)能力、擺脫傳統(tǒng)人事的角色時(shí)，往往會(huì)犯下最大的一個(gè)失誤，那就是超越了這個(gè)最基本的組織運(yùn)作理念。

二、HRBP存在的意義

HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，主要包含著四層含義。

第一層：為業(yè)務(wù)部門解決好所有涉及人力資源領(lǐng)域的服務(wù)。

為了業(yè)務(wù)上能夠更好地完成本職工作，HRBP必須進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。如果業(yè)務(wù)部門里沒人的話，HRBP就應(yīng)該知道缺什么人、缺多少人、缺哪個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人、在什么時(shí)間到崗才不會(huì)阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展等。

第二層：幫助業(yè)務(wù)部門找到無(wú)法發(fā)現(xiàn)的、關(guān)系到人力資源領(lǐng)域的問題并進(jìn)行改進(jìn)。

當(dāng)熟悉了業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)克服了目前可見的困難時(shí)，HRBP需要再反思哪些還需再改進(jìn)。這些問題，不解決不改變的情形下，業(yè)務(wù)部門是自己發(fā)現(xiàn)不了的。但改善了，就會(huì)提升企業(yè)績(jī)效。按企業(yè)管理要求，業(yè)務(wù)人員每天必須準(zhǔn)時(shí)打卡上崗，如果業(yè)務(wù)人員是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)常性加班，晚上下班太晚，造成睡眠嚴(yán)重不足，導(dǎo)致工作效率低下，影響薪酬和業(yè)績(jī)，這種時(shí)候HRBP就需要思考，針對(duì)業(yè)務(wù)的工作時(shí)間，如何建立彈性加班機(jī)制，在不浪費(fèi)時(shí)間的前提下，提升效率。

第三層：幫助業(yè)務(wù)部門強(qiáng)化內(nèi)部管理，按人才與崗位最佳匹配原則，協(xié)調(diào)公司員工。

在日常業(yè)務(wù)工作過程中，積極觀察分析每一個(gè)人，將其安置在最佳最優(yōu)的崗位，讓其發(fā)揮出自身最大的潛能。

第四層：幫助業(yè)務(wù)思考未來可能需要哪些人力資源方面的支持，進(jìn)而引導(dǎo)業(yè)務(wù)。

最后才是HRBP最需要去盡力達(dá)到的高度，引導(dǎo)業(yè)務(wù)。為什么要這樣做，是因?yàn)樵谀壳碍h(huán)境下，企業(yè)最重要的資源就是公司的管理人員。而人力資源部門正是與人員打交道的重要部門，所以最了解企業(yè)怎樣使用人來指導(dǎo)和改善業(yè)績(jī)。

三、HRBP轉(zhuǎn)型的原則

在HRBP發(fā)展歷程中，有三條方針，也就是三條平衡點(diǎn)，具體內(nèi)容包括：

短期目標(biāo)與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。人力資源管理體系將直接關(guān)乎企業(yè)未來一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源策略的高效執(zhí)行，新的人力資源體系不但要滿足企業(yè)的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)還要保證企業(yè)在人力資源成本得以合理控制的前提下，能夠使該企業(yè)在未來較長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的高速發(fā)展。

協(xié)調(diào)事務(wù)專家和策略支援。人力資源管理是一種綜合了許多日常事務(wù)的管理，在制定新的人力資源管理體系時(shí)，公司的高級(jí)主管要提出建議，既要保證每天的工作效率，又要保證處理日常事務(wù)的工作，協(xié)調(diào)與各部門之間的有效交流，適時(shí)地制定和執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃，以滿足公司的需求。

員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展是雙贏的。新的人力資源管理制度要充分考慮人員的成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，既要保障人員的成長(zhǎng)，又要保障企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)要為人才創(chuàng)造良好的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，人才要在企業(yè)中積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而達(dá)到員工和企業(yè)的雙贏。

四、HR與HRBP崗位職責(zé)的對(duì)比分析

1.HRBP和傳統(tǒng)HR在內(nèi)部組織架構(gòu)上，是不同的分工模式

一般的HR的工作是按照六大板塊的職責(zé)范圍來進(jìn)行劃分的，所以在問到HR工作內(nèi)容的時(shí)候，可以知道這個(gè)HR是負(fù)責(zé)招聘人員的，而那個(gè)是負(fù)責(zé)工資的。

傳統(tǒng)HR把人力資源管理的職責(zé)區(qū)分為人才選擇、人員開發(fā)、薪酬福利、業(yè)績(jī)控制、人才發(fā)展和人力資源計(jì)劃六個(gè)主要模塊，企業(yè)人力資源管理部門一般都會(huì)根據(jù)這樣的功能模塊來做出劃分。

許多人對(duì)HRBP表示非常不解的理由也就是，似乎還沒辦法通過這六個(gè)模塊來對(duì)其加以劃分。其實(shí)，當(dāng)人們?cè)谥vHRBP的同時(shí)，實(shí)際上也在講另一個(gè)分工模式。HRBP是人力資源三支柱中的其中一種工作崗位，而根據(jù)人力資源三支柱的人力分工模型，會(huì)把人力的工作職責(zé)細(xì)分成3大類：

第一類是以成本核算薪酬、受理入離職登記、辦好各種證據(jù)、發(fā)布招工信息篩選簡(jiǎn)歷并邀約與應(yīng)聘者面談等這類最基本的操作性職責(zé)，并強(qiáng)調(diào)要使之標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。

第二類是深入到不同業(yè)務(wù)部門的HRBP，這些HR必須熟悉業(yè)務(wù)情況，并知道員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃過程中可能面臨的人力資源管理上的困難，提出具體解決辦法并推動(dòng)實(shí)施。

第三類是專家團(tuán)（COE），這一類的HR給HRBP帶來專業(yè)知識(shí)上的幫助，同時(shí)站在整個(gè)企業(yè)角度考慮業(yè)務(wù)部門如何完成企業(yè)總體戰(zhàn)略，在人才政策上應(yīng)該給予哪些支持、需要建立一個(gè)怎樣的人才項(xiàng)目等。

2.HRBP和傳統(tǒng)HR，在企業(yè)定位上不同

如果從人力資源的歷史發(fā)展過程來分析，很明顯，人力資源三支柱模式就是從傳統(tǒng)六模塊的人力資源上發(fā)展成長(zhǎng)出來的。在工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的年代，人力工作中更多的是強(qiáng)調(diào)規(guī)劃，也就是企業(yè)當(dāng)年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，因?yàn)槭鞘裁丛趺醋龅蕉际欠浅Ｃ鞔_的，所以需要哪些人來做、需要怎樣的人來干也都是很明確的，這才能夠有人才的招募、培訓(xùn)規(guī)劃，從而形成人才的發(fā)展規(guī)劃。也就是說，企業(yè)所有人力資源的工作，都必須能夠在這個(gè)目標(biāo)分解的方式下把項(xiàng)目按部就班地開展下去，而六大模塊的工作恰好正是這個(gè)目標(biāo)分解后執(zhí)行的結(jié)果。

而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)對(duì)人力資源有更高的需求，企業(yè)需要進(jìn)行更大的變革，然而過去傳統(tǒng)HR管理模式已經(jīng)趕不上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)了。因此，在理論界就產(chǎn)生了一種全新的管理方法，那便是用我們前面提到的人力資源三支柱模式代替了傳統(tǒng)的六模塊。

傳統(tǒng)HR的定義，是讓每一項(xiàng)職能都可對(duì)應(yīng)完成相應(yīng)的人力資源工作，更注重于能力本身；而HRBP，主要是強(qiáng)調(diào)以HR的技術(shù)思想與方法來輔助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，更重視具體的企業(yè)層面上的成果。

3.HRBP和HR主要工作內(nèi)容不同

就拿大家都很了解的招聘而言，單位領(lǐng)導(dǎo)提到了要招聘一名新人需要怎樣的具體條件、需要多少人才數(shù)量，如果有一個(gè)專職負(fù)責(zé)招聘的HR，他根據(jù)這些條件去發(fā)放招聘資料、約面談，而且按照用人單位約定的日期招聘到了合格的人員，這一工作做得便特別優(yōu)秀了。而如果HRBP這么去做，便是特別不合格的。單位需要錄用一人，HRBP首先要研究，為何產(chǎn)生了這種需要？而用人單位所提供的錄用條件，招來的人是否能夠滿足用人單位遇到的困難？如果不能，HRBP要給的專業(yè)建議究竟是什么？目前市場(chǎng)上人力資源行業(yè)中對(duì)于企業(yè)所需的專業(yè)人員供給現(xiàn)狀怎么樣，人才需求與薪酬計(jì)劃又是否合理？這些問題也是需要由HRBP和用人單位的領(lǐng)導(dǎo)們共同探討清楚的。

總結(jié)來說，一般HR的任務(wù)大多是把領(lǐng)導(dǎo)交代的事情做好了，而HRBP往往會(huì)去思考為何要干這個(gè)事情，以及這件事背后問題的最優(yōu)分析和解決方案，還有要完成這個(gè)事情，最佳的方式又是什么？

五、傳統(tǒng)HR向HRBP轉(zhuǎn)型

HRBP服務(wù)于中層管理者或者說基層業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，通過對(duì)業(yè)務(wù)賦能，在實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景中給予支持。其工作重心是業(yè)務(wù)發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造，通過貼近業(yè)務(wù)一線，發(fā)掘需求，提供嵌入業(yè)務(wù)場(chǎng)景的人力資源方案輸出。

為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，人力資源管理業(yè)務(wù)面臨更多需求，HR對(duì)如何作為業(yè)務(wù)員伙伴已逐步達(dá)成共識(shí)，并將其作為公司人力資源管理的未來發(fā)展目標(biāo)。HRBP將在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃中起到至關(guān)重要的作用，將企業(yè)服務(wù)工作與人才管理、技術(shù)和客戶資源聚焦為一，制定出適合于業(yè)務(wù)部門的定制式“HR”計(jì)劃，使之與業(yè)務(wù)有效的連接，在根源上解決解業(yè)務(wù)部門工作的困難與問題，使HRBP成為業(yè)務(wù)工作的好搭檔。

那么轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么去做呢？主要有以下幾點(diǎn)：

理念轉(zhuǎn)變：要在思想上有意識(shí)地改變過往工作習(xí)慣，強(qiáng)迫自己換個(gè)角度審視自己的工作。

環(huán)境營(yíng)造：在組織層面上，對(duì)HRBP的工作價(jià)值達(dá)成共識(shí)，并且形成機(jī)制保障。

能力提升：基于HRBP 要做的事，有針對(duì)性地訓(xùn)練提升自己的能力。

同時(shí)轉(zhuǎn)型HRBP是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，沒有捷徑，任何工具和方法都不會(huì)立竿見影，并不是說能畫出業(yè)務(wù)流程圖就叫轉(zhuǎn)型成功。轉(zhuǎn)變理念的核心是改變過往的工作思維習(xí)慣和工作開展方式。本文從業(yè)務(wù)導(dǎo)向、客戶視角、產(chǎn)品思維、結(jié)果導(dǎo)向四個(gè)方面提供一些建議，避免企業(yè)HR在轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)閉門造車、孤芳自賞的情景。

1.業(yè)務(wù)導(dǎo)向

核心是以業(yè)務(wù)實(shí)際問題為工作出發(fā)點(diǎn)。一是不要憑空制造，比如在制定銷售業(yè)務(wù)人員提成方案時(shí)，不要坐在辦公室里基于自己的經(jīng)驗(yàn)，臆想業(yè)務(wù)開展的場(chǎng)景，而是應(yīng)該深入業(yè)務(wù)一線，實(shí)地了解業(yè)務(wù)開展情況，明白業(yè)務(wù)開展最難的點(diǎn)是什么，基于對(duì)業(yè)務(wù)的深入理解進(jìn)行方案制定。二是對(duì)于正在運(yùn)行的制度，要想著問個(gè)為什么？當(dāng)初制定這個(gè)制度時(shí)，要解決的業(yè)務(wù)問題是什么？現(xiàn)在是否還適用？作為HRBP一定不能把“企業(yè)規(guī)定是這樣掛在嘴邊”。一定要能洞察背后的原因，基于業(yè)務(wù)階段的發(fā)展，進(jìn)行升級(jí)迭代。

2.客戶視角

站在客戶的角度審視業(yè)務(wù)問題，對(duì)業(yè)務(wù)提出的需求進(jìn)行澄清、挖掘和響應(yīng)。在需求清晰時(shí)，快速響應(yīng)，在需求不清晰時(shí)，先進(jìn)行需求澄清，找到真正的需求，最后主動(dòng)發(fā)掘業(yè)務(wù)潛在需求，給予前置性的方案支撐。客戶視角的養(yǎng)成，核心是基于對(duì)業(yè)務(wù)理解下的換位思考。

3.產(chǎn)品思維

產(chǎn)品思維是對(duì)業(yè)務(wù)需求清晰理解后的產(chǎn)品呈現(xiàn)過程。過去HR提供的可能更多的是一個(gè)半成品，是相對(duì)枯燥晦澀的專業(yè)方案，比如說專業(yè)度極高的測(cè)評(píng)方案，但對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果的應(yīng)用卻又無(wú)關(guān)緊要。而HRBP要交付的就一個(gè)系統(tǒng)性的解決方案。這里要回顧一下HRBP產(chǎn)生的背景，是基于業(yè)務(wù)對(duì)于人力資源服務(wù)細(xì)分化而產(chǎn)生的，既然是細(xì)分化服務(wù)，HRBP提供的方案一定是符合客戶習(xí)慣且被客戶認(rèn)同的，只有這樣才有價(jià)值。

4.結(jié)果導(dǎo)向

所謂結(jié)果導(dǎo)向就是先確定目標(biāo)，然后再按目標(biāo)做事情。業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，首先確定了要完成的目標(biāo)，然后進(jìn)行倒推，分析業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中需要的人員配置。

六、HRBP需具備的關(guān)鍵要素

角色定位和價(jià)值目標(biāo)確定了具體崗位方向和目標(biāo)，以清晰量化的職責(zé)目標(biāo)確定了具體的工作職能，那么，產(chǎn)生高績(jī)效的HRBP必須滿足什么關(guān)鍵要素呢？

HRBP候選人需要擁有豐富的知識(shí)儲(chǔ)備，既可能是資深HR，又可能是部門的技術(shù)核心骨干。因?yàn)槿肆Y源知識(shí)和企業(yè)管理專業(yè)知識(shí)，就如同HRBP的“左膀右臂”，二者相輔相成，缺一不可。

關(guān)于人力資源專業(yè)知識(shí)，傳統(tǒng)HR體系在轉(zhuǎn)變流程中仍需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)六大模塊的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備與專業(yè)知識(shí)培養(yǎng)；關(guān)于業(yè)務(wù)知識(shí)方面，要求企業(yè)HR必須滲透到部門進(jìn)行歷練，從掌握企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容和基本數(shù)據(jù)，到能夠有效掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及各種關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，最后才能以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光看待企業(yè)的戰(zhàn)略宏圖與人才計(jì)劃，這將是一條非常艱難的修行之道。

除此之外，HRBP還必須對(duì)企業(yè)發(fā)展和規(guī)章制度、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理基本知識(shí)、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)知識(shí)、心理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)等內(nèi)容進(jìn)行必要的熟悉與理解，以便適應(yīng)HRBP在不同角色定位中進(jìn)行操作的要求。

擁有資深從業(yè)經(jīng)歷的企業(yè)管理者若想在HRBP上發(fā)展成功，先要理解所在企業(yè)的組織精神與價(jià)值觀，然后是對(duì)于進(jìn)入HRBP工作的態(tài)度意愿。同時(shí)這也表明在某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和各種資源的積累已有較長(zhǎng)時(shí)間的積淀，理解和堅(jiān)信該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。而在企業(yè)層面的心得正是HRBP轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)所在。

另外，HRBP人員也要具有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)敏感性，包括對(duì)業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀、政策法規(guī)的掌握與研究，又或者僅通過業(yè)務(wù)信息的分析與整合就可以采集到異常數(shù)據(jù)，并分析到即將可能出現(xiàn)的各種連鎖反應(yīng)，以便于在人力資源方面及時(shí)規(guī)避。

關(guān)鍵素質(zhì)能力就是“能力決定行為，行為體現(xiàn)能力”，人員在崗位上的高績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)必須達(dá)到的各種技能條件，每項(xiàng)技能都需要通過種種活動(dòng)來體現(xiàn)。

針對(duì)多個(gè)不同的業(yè)務(wù)群體，HRBP要具有團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力、敏捷的交流能力，要和業(yè)務(wù)建立最基礎(chǔ)的信任，保證交流流程的暢通。在人力資源與業(yè)務(wù)雙重知識(shí)方面，HRBP要具有極強(qiáng)的理解、掌握能力，以及學(xué)以致用的能力，HRBP處理不同業(yè)務(wù)群在不同階段的需要時(shí)，也要具有系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹饕紤]因素，分清主要矛盾與次要矛盾，發(fā)揮HRBP的合作伙伴功能。

七、結(jié)語(yǔ)

歸結(jié)起來講，HRBP主要是協(xié)助業(yè)務(wù)單位進(jìn)行人才管理及策劃工作目標(biāo)，為業(yè)務(wù)部門提出專業(yè)的管理人才方法，并培養(yǎng)對(duì)業(yè)務(wù)單位及內(nèi)部客戶的服務(wù)意識(shí)，是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的重要溝通橋梁。HRBP的基本工作原則是圍繞著目標(biāo)、客戶和溝通這三層面進(jìn)行的。

HRBP的引入，使得公司業(yè)務(wù)部門和人力資源部門之間的接口從多個(gè)模塊減少為單個(gè)模塊，進(jìn)而有效地減少了人工成本，也提高了公司集約化水平，從而使得公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值取向能夠在公司不同的業(yè)務(wù)部門之間一脈相傳。所以，HRBP正在更多的公司中產(chǎn)生。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：閻艷，女（1990.05— ），漢族，河北省井陘縣人，本科，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義。