集團(tuán)企業(yè)資金集中管理實(shí)施現(xiàn)狀及優(yōu)化策略

袁輝

[摘 要]經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)程不斷深化的背景下，集團(tuán)企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的經(jīng)營挑戰(zhàn)。隨著運(yùn)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)種類逐漸趨于多樣化，資金管理作為財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，也是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的命脈。多元化經(jīng)營下的集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金管理質(zhì)量提出了更高的要求。文章以集團(tuán)企業(yè)為研究對(duì)象，明確集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的內(nèi)容，深入分析現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金集中管理面臨的困境，立足實(shí)際制定合理的資金集中管理策略，助力集團(tuán)企業(yè)提高資金管理質(zhì)量，在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；資金集中管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化策略

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2023）12-0052-03

近年來，受各種因素的影響，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度逐漸放緩，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理面臨較大挑戰(zhàn)。推行資金集中管理模式能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有資金資源的高效整合與合理調(diào)配，促進(jìn)資金利用率全面提高，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理概述

（一）內(nèi)涵與優(yōu)勢(shì)

顧名思義，資金集中管理是指將集團(tuán)企業(yè)所有資金歸攏至總部進(jìn)行統(tǒng)一管理、使用及監(jiān)督，盤活閑置資金，降低資金成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段，資金集中管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同與規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有效途徑，助力管理層全面準(zhǔn)確地把握集團(tuán)資金的運(yùn)行情況，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)各成員企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，減少借款及利息支出，降低資金成本，提高資金利用率。

基于銀行賬戶管理視角，資金集中管理模式能夠避免集團(tuán)各成員企業(yè)多頭開立銀行賬戶的現(xiàn)象，便于集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一管理銀行賬戶，統(tǒng)一調(diào)度各成員企業(yè)資金。與此同時(shí)，依托統(tǒng)一綜合授信方式，以集團(tuán)企業(yè)名義開展籌融資活動(dòng)，能夠提升各成員企業(yè)的議價(jià)能力，在利率、理財(cái)收益率等方面得到更多優(yōu)惠。

（二）資金集中管理模式

常見的資金集中管理模式主要有以下幾種。

一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，各分、子公司及集團(tuán)內(nèi)部的所有資金均從母公司賬戶進(jìn)出。

二是撥付備用金模式，成員企業(yè)在日常運(yùn)營管理及業(yè)務(wù)開展過程中，領(lǐng)取備用金或報(bào)銷補(bǔ)足備用金。

三是結(jié)算中心模式，各項(xiàng)現(xiàn)金收付與結(jié)算相關(guān)業(yè)務(wù)由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一辦理。

四是內(nèi)部銀行模式，集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一管理成員企業(yè)的存貸款、經(jīng)營往來等業(yè)務(wù)。

五是財(cái)務(wù)公司模式，基于成員企業(yè)工作開展的需求，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立金融機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)選擇資金集中管理模式時(shí)，要綜合考量發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求等內(nèi)容，確保資金集中管理模式符合自身需求，并在應(yīng)用過程中不斷完善優(yōu)化。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理實(shí)施現(xiàn)狀與問題

（一）成員單位對(duì)資金集中管理缺乏認(rèn)同

集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)是阻礙資金集中管理模式實(shí)施的重要因素之一?；谟枨蟆⒛甓阮A(yù)算指標(biāo)壓力背景，成員企業(yè)作為獨(dú)立法人，具備獨(dú)立經(jīng)營權(quán)及財(cái)產(chǎn)權(quán)。因此，在運(yùn)營環(huán)節(jié)，要基于成員企業(yè)視角考慮問題，部分成員企業(yè)認(rèn)為其對(duì)于資金等各項(xiàng)資產(chǎn)擁有自主支配權(quán)，擔(dān)心資金集中管理模式落實(shí)后會(huì)失去自主資金使用權(quán)。

在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，成員企業(yè)內(nèi)部除控股股東以外，還可能存在小股東。部分小股東對(duì)于資金集中管理模式的概念內(nèi)涵認(rèn)知不明確，容易引發(fā)小股東對(duì)于資金權(quán)屬問題的疑惑，擔(dān)心資金集中管理模式落實(shí)后會(huì)損害自身權(quán)益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

對(duì)于資金充裕、經(jīng)營狀況良好的成員企業(yè)而言，金融理財(cái)收益已經(jīng)較為可觀，能夠補(bǔ)充企業(yè)的主營利潤(rùn)。通過資金集中管理模式的落實(shí)，成員企業(yè)會(huì)考慮資金占用成本或隱性理財(cái)收益損失等問題。

（二）資金集中管理局限于資金歸集

集團(tuán)企業(yè)通過開設(shè)資金集中賬戶，統(tǒng)一籌劃各成員企業(yè)的資金，統(tǒng)一管理各銀行賬戶，然而資金集中管理模式并非簡(jiǎn)單的資金歸集。部分成員企業(yè)對(duì)于資金集中管理的認(rèn)知依舊停留在資金或資金余額上繳方面，在運(yùn)營管理中開設(shè)多個(gè)銀行賬戶、獨(dú)立申請(qǐng)銀行貸款等問題較為普遍。集團(tuán)企業(yè)方面雖然能夠充分理解資金集中管理模式實(shí)施的積極作用，但受員工綜合素質(zhì)、內(nèi)部管理制度、成員企業(yè)資金分布等因素的影響，難以實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃與管理。

（三）資金運(yùn)行活動(dòng)規(guī)范性不足

1.資金審批環(huán)節(jié)

集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展中要針對(duì)日常運(yùn)營管理費(fèi)用支出、采購等環(huán)節(jié)制定相對(duì)規(guī)范的審批流程，但成員企業(yè)負(fù)責(zé)人不具備審批權(quán)限，如果面臨突發(fā)緊急狀況，成員企業(yè)資金調(diào)取難度較大，極易造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)并未明確責(zé)任劃分，出現(xiàn)問題容易產(chǎn)生推諉扯皮的現(xiàn)象[1]。

2.資金使用環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)行資金管理規(guī)定，集團(tuán)企業(yè)采取定額管理模式，資金要統(tǒng)一歸集至集團(tuán)企業(yè)開立的賬戶中進(jìn)行管理。此種模式下，容易存在數(shù)量龐大的閑置資金，資金利用率不足，難以實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。此外，集團(tuán)企業(yè)在落實(shí)資金集中管理模式時(shí)缺乏全過程管控機(jī)制，并未實(shí)現(xiàn)上下游資金鏈的全面覆蓋。

3.資金管理環(huán)節(jié)

集團(tuán)企業(yè)受經(jīng)營規(guī)模的影響，資金數(shù)據(jù)量龐大，部分集團(tuán)企業(yè)存在信息化建設(shè)水平滯后的現(xiàn)象，存在較為嚴(yán)重的“信息孤島”問題。即使部分集團(tuán)企業(yè)已成功實(shí)施區(qū)域化運(yùn)行模式，但各成員企業(yè)之間缺乏良好的信息溝通平臺(tái)，無法保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r(shí)效性與準(zhǔn)確性，總賬與分賬對(duì)接不及時(shí)。此外，集團(tuán)企業(yè)受時(shí)間、地域等因素限制，難以滿足資金流轉(zhuǎn)要求[2]。

（四）資金集中管理潛在資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)

資金集中管理模式下，資金共享產(chǎn)生的借貸關(guān)系通常是集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金往來最主要的表現(xiàn)。雖然集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實(shí)行資金統(tǒng)籌規(guī)劃，能夠減少對(duì)外融資，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概率，然而關(guān)聯(lián)借貸關(guān)系的存在容易導(dǎo)致外部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化。

為有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，必須提高集團(tuán)企業(yè)資金集中管理質(zhì)量。如果集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控機(jī)制不健全，考核制度不完善，就會(huì)給企業(yè)的資金鏈帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。

（五）管理人員專業(yè)水平有待提高

部分財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)難以滿足資金集中管理的要求，雖然其具備基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)，但并未優(yōu)化更新知識(shí)，對(duì)資金集中管理的綜合性、全面性認(rèn)知不足。集團(tuán)企業(yè)資金管理部門獨(dú)立性不足，資金集中管理工作的落實(shí)仍由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)推進(jìn)；財(cái)務(wù)部門自身工作任務(wù)繁重，忽視了對(duì)資金集中管理的實(shí)施，使資金集中管理難以發(fā)揮真實(shí)價(jià)值。

此外，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的監(jiān)督管控意識(shí)，在前期按照預(yù)算要求下?lián)苜Y金后，并未全流程跟蹤資金的去向和用途，難以保障資金安全[3]。

三、改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)化策略

（一）強(qiáng)化全員資金管理理念，完善資金管理配套機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)要完善整體戰(zhàn)略系統(tǒng)，統(tǒng)一全員管理理念及規(guī)劃部署，引導(dǎo)成員企業(yè)全面正確認(rèn)識(shí)資金集中管理模式的積極作用，全面管控資金收支，保障各項(xiàng)工作落實(shí)到位。在資金使用與調(diào)配過程中，將重點(diǎn)放在成員企業(yè)實(shí)際操作層面的反饋上，保障成員企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營。同時(shí)，要充分參考小股東的要求與建議，在資金集中管理方案上達(dá)成一致，建立配套的資金管理機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效考核，給予相應(yīng)的激勵(lì)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮資金集中管理的價(jià)值[4]。

（二）基于資金統(tǒng)籌活動(dòng)，發(fā)揮資源配置優(yōu)勢(shì)

資金集中管理的關(guān)鍵在于集團(tuán)企業(yè)的管控能力。在執(zhí)行過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)合理設(shè)立機(jī)構(gòu)，成立獨(dú)立的資金管理部門，配置專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，為成員企業(yè)財(cái)務(wù)、稅務(wù)、資金等管理工作提供必要指導(dǎo)。完善資金集中管理制度，合理劃分管理權(quán)責(zé)，完善審批流程，在內(nèi)部控制方面，提高信息化建設(shè)水平，通過OA辦公系統(tǒng)，規(guī)范銀行開銷戶、資金劃撥、收益分配等操作流程。

與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)要進(jìn)一步加大統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理力度，提高財(cái)務(wù)人員對(duì)統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理的重視程度，嚴(yán)格落實(shí)審核機(jī)制，確保成員企業(yè)節(jié)約使用、按時(shí)還款。建立健全統(tǒng)借統(tǒng)還的資金預(yù)算管理制度，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)統(tǒng)借統(tǒng)還資金預(yù)算的控制權(quán)，掌握各成員企業(yè)統(tǒng)借統(tǒng)還資金需求具體狀況，保障集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)溝通順暢，避免資金使用的盲目性。

此外，集團(tuán)企業(yè)還要建立長(zhǎng)效監(jiān)督機(jī)制，合理利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)統(tǒng)借統(tǒng)還資金的統(tǒng)一調(diào)度與集中調(diào)配。

（三）強(qiáng)化預(yù)算控制，搭建集中管理平臺(tái)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算控制，采取“兩上兩下”的方法，保障預(yù)算編制的合理性，優(yōu)化資源配置。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)要在預(yù)算數(shù)額上設(shè)置正負(fù)8%左右的偏差額度，避免預(yù)算調(diào)整隨意性過大的問題[5]。

強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行剛性，充分發(fā)揮審計(jì)部門的職能，確保成員企業(yè)嚴(yán)格按照預(yù)算編制開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。加大約束力度，定期或不定期地開展預(yù)算抽查工作，重視預(yù)算績(jī)效考核，為集團(tuán)企業(yè)開展預(yù)算管理工作提供支撐。

為實(shí)現(xiàn)資金集中管理，集團(tuán)企業(yè)要搭建集中管理平臺(tái)，在滿足日常運(yùn)營管理的基礎(chǔ)上將資金歸集至管理平臺(tái)中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。同時(shí)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，保障資金集中管理平臺(tái)的穩(wěn)定運(yùn)行，合理劃分職能權(quán)限，明確賬戶管理、付款管理等業(yè)務(wù)，切實(shí)保障資金安全。

（四）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，防范資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理對(duì)資金統(tǒng)籌要求較高，不僅要保障各成員企業(yè)資金鏈順暢，而且要盤活閑置資金，提高資金綜合利用率，提升資金風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

為規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的不良影響，集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防控體系，嚴(yán)格執(zhí)行資金劃撥、結(jié)算及借貸等工作全流程監(jiān)督策略，通過資金集中管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息數(shù)據(jù)的收集、整理、分析及歸檔，強(qiáng)化銀企合作，實(shí)現(xiàn)資金的合理管控。要強(qiáng)化內(nèi)部稽核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作落實(shí)過程中存在的缺陷，并進(jìn)行完善優(yōu)化。

此外，要立足集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展視角，重點(diǎn)關(guān)注投資風(fēng)險(xiǎn)管理工作的推進(jìn)，充分考慮集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)特點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)承受能力，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行全方位評(píng)估，避免出現(xiàn)盲目評(píng)估的現(xiàn)象，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)[6]。

（五）提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力，加強(qiáng)技能培養(yǎng)

為落實(shí)資金集中管理模式，集團(tuán)企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)強(qiáng)化復(fù)合型人才儲(chǔ)備的積極作用，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員綜合技能的培養(yǎng)。在具體工作中，應(yīng)完善與優(yōu)化人才引進(jìn)機(jī)制，提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，積極吸納優(yōu)質(zhì)人才，增加人力成本。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)懲制度和淘汰制度，引導(dǎo)員工樹立自主學(xué)習(xí)意識(shí)，發(fā)揮資金集中管理的價(jià)值，提高集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營管理水平。

四、結(jié)語

當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)立足運(yùn)營現(xiàn)狀，探索符合自身發(fā)展特點(diǎn)的，有利于提升效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的資金管理模式。在具體實(shí)施環(huán)節(jié)，要加大宣傳力度，引導(dǎo)全員樹立正確認(rèn)知，健全相關(guān)管理機(jī)制，優(yōu)化管理流程，通過資金集中管理體系，提高資金利用率及資源配置水平，助力集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

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