企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題探析

方交舟

摘要：在當(dāng)前國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜多變的形勢下，企業(yè)集團(tuán)為追求更多的剩余價(jià)值，通過運(yùn)用全面預(yù)算管理的各項(xiàng)流程，組織協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈上的各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工，挖掘資源潛力，防御各種風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，多措并舉推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。本文通過對全面預(yù)算管理制度的完善、預(yù)算的科學(xué)編制、財(cái)務(wù)分析與執(zhí)行、考核及評(píng)價(jià)等進(jìn)行剖析，簡述了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算的意義，分析企業(yè)集團(tuán)在推進(jìn)全面預(yù)算管理中存在堵點(diǎn)和困難，并基于此提出相關(guān)的建議，為推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理提供重要參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財(cái)務(wù)分析與執(zhí)行；考核與評(píng)價(jià)；信息化建設(shè)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與完善，行業(yè)分工越來越精細(xì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)愿景和使命，完成戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)集團(tuán)價(jià)值，達(dá)成預(yù)算年度內(nèi)目標(biāo)利潤，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一種有效實(shí)施方法，整合各所屬單位有形及無形資源，通過強(qiáng)化資本、人本、成本等要素，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事前、事中、事后的控制，達(dá)到降本增效，合理保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，已成為企業(yè)集團(tuán)不可或缺的重要管理模式，受到廣泛采納。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，企業(yè)的管理思想、管理模式也需更新迭代，企業(yè)集團(tuán)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的預(yù)算管理尤顯重要，有效組織、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部部門、各所屬公司的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行預(yù)測、分析、控制、考核、評(píng)價(jià)等，提升企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增值效益，增加集團(tuán)整體利潤，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，全面預(yù)算管理作了重要支撐。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的堵點(diǎn)和難點(diǎn)

（一）全員全面預(yù)算理念不強(qiáng)、參與度不高

全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，多維度、多層級(jí)，而非各所屬單位財(cái)務(wù)部門的事情，在資金流轉(zhuǎn)的整個(gè)過程中，都存在著預(yù)算管理，因此也需要共同參與、全員參與，如果只是財(cái)務(wù)部門憑經(jīng)驗(yàn)想象難免在預(yù)算中會(huì)有遺漏，造成了數(shù)據(jù)的不實(shí)。有相當(dāng)一部分員工受傳統(tǒng)思維模式的影響，錯(cuò)誤認(rèn)為不是財(cái)務(wù)人員，全面預(yù)算與自己無關(guān)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在推動(dòng)全面預(yù)算管理時(shí)，相當(dāng)一部分員工參與的積極性欠缺，配合程度不高，且缺乏成本效益意識(shí)，預(yù)算管理作用明顯受到限制，極大地影響了數(shù)據(jù)信息實(shí)際價(jià)值的發(fā)揮。在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)集團(tuán)競爭日益激烈，預(yù)算管理工作的滯后性及成本管控不足將直接制約市場競爭力的提升。

（二）預(yù)算深度不夠，存在經(jīng)營預(yù)算松弛

1.溝通協(xié)調(diào)不夠，預(yù)算準(zhǔn)確度不高

企業(yè)集團(tuán)在集權(quán)、分權(quán)的預(yù)算管理制度下，企業(yè)集團(tuán)對下屬單位往往只采取人事權(quán)、資金權(quán)、重大資產(chǎn)購置審批等權(quán)利，各分（子）公司有靈活的經(jīng)營管理權(quán)，在未充分協(xié)調(diào)不明重要原因的情況下，形成了企業(yè)集團(tuán)管理部門按各分（子）公司上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單加權(quán)匯總，未因折舊方法、攤銷方法、分配方法等的不同而進(jìn)行統(tǒng)一的情況下，各所屬單位為權(quán)衡當(dāng)期利益，存在著階段的利益考量，部分經(jīng)營、項(xiàng)目上的預(yù)算收入未作精準(zhǔn)的預(yù)測，使得預(yù)算收益減少。分（子）公司內(nèi)部各部門之間對全年的公司預(yù)算可能只流于形式，因?yàn)樯舷录?jí)的訴求不相同，并且所掌握的政策、市場等信息不對稱，在編制時(shí)成本費(fèi)用盡量按上年預(yù)算數(shù)相乘百分比填列，故此容易產(chǎn)生博弈與內(nèi)耗，且產(chǎn)生冗余費(fèi)用，導(dǎo)致預(yù)算與決算數(shù)差異較大。

2.人崗考核未有效匹配，目標(biāo)難以統(tǒng)一

委派制、調(diào)撥人員身份與薪酬未進(jìn)行統(tǒng)一，下派到分（子）公司的財(cái)務(wù)人員、借調(diào)人員其薪酬、業(yè)績由所屬單位考核、發(fā)放，存在著各自為陣的情況，未以企業(yè)集團(tuán)身份對所核算的單位進(jìn)行管控，除了財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營成果的核算、分析外，還有一部分工作職責(zé)是對預(yù)算的推進(jìn)與監(jiān)管，這部分人員的薪資不是有集團(tuán)總部考核，因個(gè)人收益與部分工作范圍未有效匹配，因此對全面預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督等活動(dòng)起不到有效的作用，事必會(huì)偏離了集權(quán)的作用，從而影響經(jīng)營預(yù)算在任期經(jīng)營范圍內(nèi)，并未把全年實(shí)際的經(jīng)營效益反映出來，往往以本年度的考核利潤完成為目標(biāo)，未全盤考量集團(tuán)公司整體利益，以至于雙方目標(biāo)方向未高度統(tǒng)一。

（三）預(yù)算執(zhí)行不力，財(cái)務(wù)分析未落到實(shí)處

全面預(yù)算管理不是喊口號(hào)，需要強(qiáng)用力的執(zhí)行，這樣預(yù)算目標(biāo)才會(huì)“落地”，輕執(zhí)行的現(xiàn)象，主要關(guān)注經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行中的跟蹤、調(diào)查較少。財(cái)務(wù)分析是對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深度剖析及企業(yè)經(jīng)營管理過程中問題查漏補(bǔ)缺，使決策者在管理需求、行業(yè)趨勢等方面提供有價(jià)值的參考，財(cái)務(wù)分析只限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，未與實(shí)際業(yè)務(wù)深度相融合的分析，是沒有實(shí)質(zhì)性意義的。只針對各會(huì)計(jì)科目進(jìn)行數(shù)據(jù)之間差異反映，過于形式化，未把生產(chǎn)經(jīng)營重要產(chǎn)品、重點(diǎn)項(xiàng)目、重大費(fèi)用等，因數(shù)值差異較大進(jìn)行原因查找，采取建議措失等詳細(xì)描述，建議舉措的方案跟進(jìn)，實(shí)質(zhì)很難解決企業(yè)集團(tuán)存在的隱患或連帶問題，管理者也無從下手落實(shí)有效的措施，可能會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的策略。

（四）全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)有效的考核與評(píng)價(jià)

1.只注重成果，未重視后果

有效的考核與評(píng)價(jià)是戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要手段，許多企業(yè)集團(tuán)在在考核評(píng)價(jià)中過于輕視，年初時(shí)重承諾，年末考核兌現(xiàn)時(shí)拖拖拉拉講條件，只為追求創(chuàng)造的成果，忽視當(dāng)初的承諾，考核評(píng)價(jià)制度只流于形式，嚴(yán)重影響各階層的做事信心。

2.制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)，顯失公平性

部分企業(yè)集團(tuán)可能處于自身管理原因，存在著個(gè)人情感，對考核評(píng)價(jià)制度設(shè)計(jì)不夠嚴(yán)謹(jǐn)或設(shè)計(jì)一些實(shí)用性不大的條款，在執(zhí)行中也模棱兩可，造成了考核時(shí)意見左右搖擺無準(zhǔn)確依據(jù)，再加之考核人員對預(yù)算完成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)存在主觀原因，有時(shí)缺失公平性。

3.考核不夠全面，影響積極性

企業(yè)集團(tuán)主要是對企業(yè)整體業(yè)績進(jìn)行考核，一般只對年末進(jìn)行考核，缺乏月度和季度的動(dòng)態(tài)考核，導(dǎo)致考核時(shí)效性差，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，影響調(diào)整反饋功能弱化，并且考核結(jié)果只與管理層的薪相掛鉤，對員工、部門的考核有所忽視，無法提升員工的工作熱情和積極性，不能通過考核激勵(lì)員工。

（五）資源配置效率有待提高

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)資源整合體，一定程度上擁有較多的資源，并且賦予相應(yīng)的分配權(quán)利，如：政策、人力、資金等各項(xiàng)資源上的分配，如何很好的使用這些豐富的資源，讓所屬公司根據(jù)本身的業(yè)務(wù)需求，戰(zhàn)略需要，最大程度助推其取得發(fā)展，提高市場的核心競爭力，而非在投入固定資產(chǎn)較大但收益不高，創(chuàng)新型公司符合當(dāng)下國家發(fā)展趨勢但政策上卻跟不上，產(chǎn)能在行業(yè)中已處于過剩狀態(tài)，但各項(xiàng)有價(jià)值的資源還需傾斜，補(bǔ)貼政策，用人招工，注冊資金等等，使得有限資源失去了有利價(jià)值，造成了資源閑置或浪費(fèi)，預(yù)算管理未起到統(tǒng)籌、檢測作用，增加了企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，影響收益率。

（六）信息化基礎(chǔ)較為薄弱

我國的經(jīng)濟(jì)已有高速發(fā)展轉(zhuǎn)為高質(zhì)量發(fā)展，信息化的應(yīng)用為高質(zhì)理發(fā)展提供基礎(chǔ)保障，但企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算方面的信息化程度還是不高。會(huì)計(jì)行業(yè)由經(jīng)濟(jì)的崛起而變的更為需要，剛興起時(shí)傳統(tǒng)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員如雨后春筍幾何倍數(shù)增加，當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)人員普遍信息化應(yīng)用水平不高，時(shí)常存在重編制。也形成重復(fù)勞動(dòng)，增加了工作量。

邁入二十世紀(jì)后信息化技術(shù)的應(yīng)用對財(cái)務(wù)的要求已明顯提高，企業(yè)集團(tuán)信息化的應(yīng)用尚未跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代的步伐，同樣存在預(yù)算管理基礎(chǔ)工作薄弱，信息化程度落后，不能及時(shí)出具需要的數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)又無法得到有效應(yīng)用，市場猶如戰(zhàn)場，機(jī)遇稍縱即逝，信息化時(shí)效性差，影響著全面預(yù)算管理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，阻礙著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

（一）建章立制規(guī)范全面預(yù)算制度

一套完善的全面預(yù)算管理制度，具有科學(xué)性和嚴(yán)肅性。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身經(jīng)營情況，經(jīng)企業(yè)集團(tuán)直屬部門及分（子）公司討論訂立全面預(yù)算管理制度，并成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組及全面預(yù)算工作小組，全面預(yù)算工作小組定期或不定期召開會(huì)議，形成協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，在制度框架范圍內(nèi)，制定預(yù)算管理范圍、預(yù)算基本任務(wù)、預(yù)算的方法、預(yù)算內(nèi)容等等，通過一系列有效途徑結(jié)合行業(yè)特性及市場周期率，使各產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)與企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略有機(jī)融合，真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全程跟蹤與管控，推動(dòng)全面預(yù)算管理的建設(shè)步伐。

以各職能部門和分（子）公司主要負(fù)責(zé)人為全面領(lǐng)導(dǎo)小組成員，以各業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵人員為預(yù)算工作小組組員，進(jìn)而確保各部門，各公司的參與度，優(yōu)化企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，細(xì)化各層級(jí)的定量目標(biāo)，確保集團(tuán)職能部門與各子公司都納入預(yù)算管理的體制中來，并且充分發(fā)揮企業(yè)整體的資源分配與監(jiān)管職能，推動(dòng)全面預(yù)算管理工作的有效實(shí)施。

（二）轉(zhuǎn)變觀念，梳理全面預(yù)算管理理念

以企業(yè)集團(tuán)的人、財(cái)、物資源，供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的角度梳理，實(shí)施預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)各環(huán)節(jié)流程全員都有參與，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理理念的宣傳，讓員工從不同方式中學(xué)習(xí)預(yù)算管理需人人參與，使所有員工均應(yīng)樹立預(yù)算理念，會(huì)算經(jīng)濟(jì)賬，有成本效益意識(shí)。實(shí)施全面預(yù)算管理績效考核是前提，每位員工身上都有定量化績效指標(biāo)，都會(huì)為指標(biāo)努力付出，提高員工的積極性，能動(dòng)性，發(fā)揮專業(yè)崗位上的優(yōu)勢，激發(fā)員工的潛能，提高員工的履職能力。

（三）通過科學(xué)分析，提升預(yù)算管理精細(xì)化水平

根據(jù)全面預(yù)算管理制度設(shè)立的工作小組，嚴(yán)格執(zhí)行分析會(huì)議制度，以分析報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表為抓手，按照流動(dòng)性強(qiáng)弱、比重的大小、現(xiàn)金流的流向、預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)容等，結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行業(yè)財(cái)融合分析，定期或不定期的召開財(cái)務(wù)分析，通報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成進(jìn)度，各所各單位解說指標(biāo)增減幅原由，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營中的薄弱環(huán)節(jié)，掌握異常指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相差重大原因，詳細(xì)了解主、客觀原因?qū)е碌年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)變化，設(shè)置指標(biāo)預(yù)警，落實(shí)可行的建議舉措，挖掘企業(yè)潛力，不斷提高準(zhǔn)確性，提高全面預(yù)算管理精細(xì)化水平，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策方案和戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（四）建立有效的預(yù)算考評(píng)機(jī)制

考核評(píng)價(jià)是預(yù)算目標(biāo)的助推器，是預(yù)算管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理中起到關(guān)鍵作用。企業(yè)集團(tuán)必須對考核評(píng)價(jià)引起重視，考核與評(píng)價(jià)的措施及時(shí)到位，可以極大地調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行預(yù)算的積極性，能夠加強(qiáng)員工對預(yù)算執(zhí)行管理的重視，因此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己嗽u(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)屬必要。在考評(píng)機(jī)制的設(shè)計(jì)中，企業(yè)集團(tuán)除了在考評(píng)條款的內(nèi)容設(shè)計(jì)符合嚴(yán)格、合理、到位外，還需清晰梳理考評(píng)的流程，注重考評(píng)導(dǎo)向，公開透明考核過程，客觀公正的公示核考結(jié)果，嚴(yán)格執(zhí)行考核責(zé)任，提高考核的嚴(yán)肅性，確?？己藱C(jī)制能夠強(qiáng)有力的落實(shí)?？己朔秶獜V，對象要有所側(cè)重，可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)版塊功能，把考核單位界定功能類或經(jīng)濟(jì)類，把員工也分級(jí)考核，這樣使全員參與考核能起到目標(biāo)任務(wù)的倒推作用，為目標(biāo)任務(wù)的及時(shí)完成，奠定效率基礎(chǔ)。

（五）合理分配資源，提升綜合效力

企業(yè)集團(tuán)需要從全面預(yù)算管理中窺視表外的實(shí)際情況，通過宏觀政策、經(jīng)濟(jì)趨勢、行業(yè)性質(zhì)及企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略等，利用財(cái)務(wù)分析、調(diào)研以及SWOT分析法、波士頓矩陣圖、本量利分析法等方法，綜合各層級(jí)的全面預(yù)算綜合數(shù)據(jù)，合理分配資源正確做出決策，投入到產(chǎn)業(yè)鏈中的主要環(huán)節(jié)，盈利能力較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)相對可控，政策大力支持發(fā)展的所屬單位，給予資金、人員、政策等扶持，引導(dǎo)其快速、健康發(fā)展，創(chuàng)造利潤，同時(shí)為企業(yè)集團(tuán)落地全面預(yù)算管理提供了扎實(shí)的基礎(chǔ)，蝴蝶效應(yīng)提升整條產(chǎn)業(yè)鏈繁榮，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)及各分（子）公司營運(yùn)能力和盈利能力，抵卸風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（六）加強(qiáng)全面預(yù)算信息化培訓(xùn)和建設(shè)

在當(dāng)下大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)要蓬勃發(fā)展，人的因素為主要因素，不斷提高基層財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，加大培訓(xùn)的頻次和力度，不僅要培訓(xùn)財(cái)務(wù)分析方法，還需要利用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、和經(jīng)濟(jì)學(xué)等結(jié)合計(jì)算機(jī)軟、硬件平臺(tái)來收集、整理、甄別和加工數(shù)據(jù)，從全面預(yù)算的制定到預(yù)算的執(zhí)行與考核，將信息化搭建在財(cái)務(wù)、技術(shù)人員上，通過業(yè)務(wù)流程再造，讓各層階的員工充分理解其在全面預(yù)算管理中發(fā)揮的作用，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性和主動(dòng)性。

在建立全面預(yù)算的信息化時(shí)，硬件設(shè)備投入必不可少，除此還需有符合全面預(yù)算管理的多維度管理軟件，利用軟件，實(shí)行線上信息自動(dòng)采集、加工、匹配數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系，建立預(yù)算管理系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新，將紙質(zhì)材料轉(zhuǎn)換為電子形式，切實(shí)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息管理效率。通過以信息化為手段，數(shù)據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性都有大幅提高，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過資源整合，管理出效益，并實(shí)現(xiàn)了預(yù)算模式的升級(jí)躍遷。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效路徑，是企業(yè)整體戰(zhàn)略與各項(xiàng)管理措施的有效手段，為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與具體業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮著統(tǒng)籌作用。通過有效的全面預(yù)算管理，能確保企業(yè)資金，資源的有效配置，全面集團(tuán)中各子公司產(chǎn)業(yè)鏈，提升全員意志，大幅增強(qiáng)企業(yè)整體管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)競爭實(shí)力的持續(xù)提升。通過全面預(yù)算促進(jìn)資源整合，重塑產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升價(jià)值鏈，助推企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。

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