新環(huán)境下高職院校輔導(dǎo)員績效管理體系設(shè)計研究
——以Z學(xué)院為例

王輝

（安徽工業(yè)經(jīng)濟(jì)職業(yè)技術(shù)學(xué)院商貿(mào)學(xué)院，合肥230051）

高職教育是一個新興的高等教育類型，盡管起步比較晚，但是發(fā)展的速度卻比較快[1]。高職大學(xué)生與普通本科等學(xué)生不同，他們的入學(xué)分?jǐn)?shù)較低，綜合素質(zhì)較低，自制力較差，學(xué)生活躍性較強。對于這一學(xué)生群體，就需要一支高素質(zhì)的輔導(dǎo)員隊伍。教育部于2006年做出了《普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)規(guī)定》，對高等學(xué)校輔導(dǎo)員的工作要求與崗位職責(zé)做出清楚明確的規(guī)定：“輔導(dǎo)員是高等學(xué)校教師隊伍和管理隊伍的重要組成部分，具有教師和干部的雙重身份。輔導(dǎo)員是開展大學(xué)生思想政治教育的骨干力量，是高校學(xué)生日常思想政治教育和管理工作的組織者、實施者和指導(dǎo)者?！盵2]由此可見，輔導(dǎo)員工作在高校管理工作中具有舉足輕重的作用。那么如何才能有效提高高職院校輔導(dǎo)員隊伍整體素質(zhì)，充分發(fā)揮輔導(dǎo)員在思想政治教育工作中的積極作用，亟待認(rèn)真的考慮和思量。

一、高職院校輔導(dǎo)員績效管理現(xiàn)狀及問題分析

現(xiàn)階段，很多高職院校的輔導(dǎo)員績效管理體系不完善，績效計劃、考核指標(biāo)、反饋與溝通、結(jié)果應(yīng)用都不十分到位，輔導(dǎo)員考核不能建立完備的考評體系，工作績效與考評結(jié)果脫節(jié)，甚至有的院校輔導(dǎo)員的最終考評結(jié)果由某些領(lǐng)導(dǎo)說了算，主觀隨意性比較大[3]。這些因素也就使得輔導(dǎo)員對績效管理的總體滿意度不高，沒什么吸引力，盡管對改善工作績效有一點幫助，但是與期望有差距，都認(rèn)為績效管理可以支撐學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略，但實際情況差強人意。

第一，績效計劃不合理。輔導(dǎo)員績效管理的目標(biāo)模糊。院校在制訂輔導(dǎo)員績效計劃時，沒有明確的考核目標(biāo)，為了考核而進(jìn)行考核，而忽視了績效考核的最終目的是為了能夠讓被考核者能在考核的過程中提高工作績效，實現(xiàn)組織和個人雙贏。失去了根本的績效管理目標(biāo)，那么考核的意義也就失去了。這樣制訂的輔導(dǎo)員績效管理計劃不會合理，難以為輔導(dǎo)員績效管理工作提供基礎(chǔ)性作用[4]。

第二，績效考核指標(biāo)設(shè)置不恰當(dāng)。長期以來，高校對輔導(dǎo)員的考核主要是定性評價，考核指標(biāo)缺乏操作性，考核結(jié)果主觀性較大[5]。主觀性較強的考核方式無法真實客觀反映輔導(dǎo)員實際工作效果，績效考核指標(biāo)中很多都采用描述性的語句來概括，受考核主體的主觀因素影響較大，權(quán)重分配沒有經(jīng)過科學(xué)的分析，考核指標(biāo)在分配時對輔導(dǎo)員的實際工作沒有進(jìn)行科學(xué)有效的分析和調(diào)研，使得每個輔導(dǎo)員的考核成績基本沒有什么差異，考核主體在考核很難給出比較客觀的分?jǐn)?shù)，考核結(jié)果無法真實客觀反映輔導(dǎo)員實際工作效果。

第三，績效反饋和溝通缺乏。作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，及時的反饋和溝通是十分重要的，只有將反饋和溝通貫穿績效管理始終，才能真正體現(xiàn)績效管理的效果和作用。很多高職院校往往只是注重考核結(jié)果，對反饋和溝通并沒有足夠的重視，制訂績效管理計劃時只是由上級主管部門根據(jù)以往的管理經(jīng)驗和實際管理需求為輔導(dǎo)員擬定的，只能反映領(lǐng)導(dǎo)層的意思，而沒有與輔導(dǎo)員進(jìn)行有效的溝通?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程中，總是論資排輩，按分?jǐn)?shù)排順序，輔導(dǎo)員沒有申訴權(quán)和知情權(quán)。考核后，管理層只是隨機將考核結(jié)果適當(dāng)?shù)胤答佉幌?，并沒有形成一個良好的反饋溝通機制，只是行使一下告知義務(wù)，有時甚至都不告知。由于績效反饋和溝通的缺乏，使得輔導(dǎo)員對自己的考核結(jié)果一無所知，當(dāng)然對自己到底存在何種問題根本不知道，其績效也就無從改進(jìn)與提高，績效考核的效果根本無法體現(xiàn)，績效管理體系也就形同虛設(shè)。

第四，績效結(jié)果應(yīng)用不到位?！镀胀ǜ叩葘W(xué)校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)規(guī)定》（教育部令第24號）第14條指出：“高等學(xué)?？筛鶕?jù)輔導(dǎo)員的任職年限及實際工作表現(xiàn)，確定相應(yīng)級別的行政待遇，給予相應(yīng)的傾斜政策。”輔導(dǎo)員隊伍隨著年齡的增長，任職年限不乏五年甚至十幾年的，但是因為沒有特定的晉升機制，致使有的輔導(dǎo)員即便在崗位生默默無聞工作十幾年，其職務(wù)依然沒有什么變化。而且，很多人認(rèn)為輔導(dǎo)員是一個非常普通崗位，不需要什么政策傾斜，更不需要什么晉升機制，這就使得在績效管理中實施有效的激勵政策產(chǎn)生了很大的阻力，也從側(cè)面打壓了輔導(dǎo)員的工作積極性。有學(xué)者認(rèn)為：“長此以往輔導(dǎo)員會在工作中主動放棄考核指標(biāo)中沒有的項目工作，認(rèn)為自己干多干少干好干壞一個樣?！盵6]執(zhí)行過程中，高校只是規(guī)定了考評結(jié)果與輔導(dǎo)員的職務(wù)聘任、獎懲、晉升待遇等掛鉤，而對如何改進(jìn)績效，如何對輔導(dǎo)員進(jìn)行培訓(xùn)和再教育，如何完善輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)，如何真正與輔導(dǎo)員的晉升聯(lián)系起來等都沒有具體的規(guī)定，只是把考核結(jié)果當(dāng)成是獎罰的一個理論憑據(jù)，并沒有把結(jié)果應(yīng)用落到實處，也就不能發(fā)揮對輔導(dǎo)員的激勵作用，起不到將個人價值和組織價值聯(lián)系的紐帶作用。

第五，缺乏合理有效的監(jiān)管機制。任何工作都不可能盡善盡美，都會出現(xiàn)偏差，績效管理過程中也難免會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如人為的打擊報復(fù)、考核申訴的處理等。高校應(yīng)該建立一個長效的績效管理委員會，該委員會可以監(jiān)督和控制績效管理的實施過程，及時處理績效管理過程中出現(xiàn)的問題。

Z學(xué)院就是在這樣的背景下起步和發(fā)展起來的，在國家高校擴(kuò)招和高校教育機制改革等相關(guān)政策的影響下，學(xué)院的規(guī)模越來越大，軟硬件設(shè)施也在不斷完善，在校生人數(shù)逐年增加，原有的輔導(dǎo)員管理制度已經(jīng)不再適合學(xué)院的規(guī)模。再加上人力資源管理制度上的不到位，績效管理體系不合理，導(dǎo)致學(xué)院學(xué)生管理出現(xiàn)各種問題，亟待構(gòu)建和實施一個合理有效的輔導(dǎo)員人力資源管理制度和績效管理體系。

二、輔導(dǎo)員績效管理流程設(shè)計

績效管理的整個過程需要在充分獲得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，利用科學(xué)有效的手段，按照既定標(biāo)準(zhǔn)，在一定的考核范圍和周期內(nèi)對被考核者的工作績效做出公正客觀的考核，然后對考核的結(jié)果進(jìn)行分析和評價，根據(jù)結(jié)果來影響和完善部門和員工的工作績效，并能按照考核結(jié)果來建立獎勵和約束機制，以期能激勵員工，合理利用和開發(fā)組織人力資源，促進(jìn)組織的經(jīng)營管理效率的提高，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾聿粌H是完善組織人力資源管理的有效手段，更是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的強大支撐，提高組織核心競爭力的中心環(huán)節(jié)和直接手段。

首先，明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)，制訂績效計劃，確立考核任務(wù)和指標(biāo)等；其次，根據(jù)計劃具體實施，進(jìn)行績效考核，在得出考核結(jié)果的基礎(chǔ)上由系部組織反饋面談，通過溝通使得被考核人認(rèn)識到自己的不足，改進(jìn)自己的工作，也可以得到被考核人對考核結(jié)果的異議，從而為下一次的績效管理提供合理的優(yōu)化建議；最后，最終結(jié)果應(yīng)用于確定個人薪酬獎金、職務(wù)調(diào)整、聘任與否、培訓(xùn)與再教育等。

（一）考核方法的選擇

在學(xué)生管理方面要能夠秉承“育人為本、德育為先”的教育理念，建設(shè)高素質(zhì)的學(xué)生管理師資隊伍，能夠?qū)⑤o導(dǎo)員這就要求績效管理體系要客觀、科學(xué)、有效，盡可能提高考核結(jié)果的可行度，考核的各項指標(biāo)要能夠符合輔導(dǎo)員的工作特點，并能夠得到學(xué)院各級管理部門和教職工的認(rèn)可和支持。這就要求考核主體要盡可能多元化，要讓教職工充分參與，最大限度提高考核結(jié)果的可信度。在輔導(dǎo)員績效管理體系構(gòu)建中，輔導(dǎo)員的績效考核可采用360度考評方法來確定考核主體，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法來構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，再確定各項指標(biāo)的權(quán)重，以此建立Z學(xué)院輔導(dǎo)員工作的績效管理體系。

（二）考核指標(biāo)、主體、周期的設(shè)計

1.考核指標(biāo)體系設(shè)計。關(guān)鍵績效指標(biāo)的要有流程性、計劃性以及系統(tǒng)性，Z學(xué)院要根據(jù)學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合上級主管部門對Z學(xué)院的基本要求、學(xué)院的實際情況、各級崗位特點等逐級分解戰(zhàn)略目標(biāo)，依次建立院級、部門級和員工級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

在參考了國內(nèi)很多高校輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系以后，發(fā)現(xiàn)主要采用的是“德、能、勤、績、廉”，結(jié)合Z學(xué)院輔導(dǎo)員崗位工作職責(zé)，通過訪談和查閱大量的文獻(xiàn)資料，并且在在對很多高校的績效考核指標(biāo)具體分析之后，發(fā)現(xiàn)可以對原有的“德、能、勤、績、廉”進(jìn)行具體分解，確定一級KPI指標(biāo)，并采用權(quán)值因子判斷表來判斷各級指標(biāo)權(quán)重，最終得出輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)及描述（見下頁表1）。

為了使得考核具有可行性和實用性，故對考核標(biāo)準(zhǔn)采用描述的方式對考核指標(biāo)進(jìn)行闡述，并采用優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差對考核指標(biāo)分檔。五檔對應(yīng)的權(quán)重分別為100%、80%、60%、40%和20%（如果滿分是10分的話，五檔分?jǐn)?shù)分別對應(yīng)10分、8分、6分、4分和2分，以此類推）。

2.考核主體設(shè)計。根據(jù)調(diào)查結(jié)果和Z學(xué)院績效考核的實際情況，以及根據(jù)考核方法的分析，采用上級、同事、學(xué)生以及輔導(dǎo)員本人作為考核主體是比較切合實際的。

分析各個考核主體的不同特點和實際情況，在查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料之后，針對不同的考核主體設(shè)計不同的指標(biāo)考核，并采用權(quán)值因子判斷表法，得到Z學(xué)院輔導(dǎo)員不同考核主體績效考核指標(biāo)及分值（如下頁表2所示）。

在設(shè)計考核分?jǐn)?shù)時并不為輔導(dǎo)員自評設(shè)定權(quán)重分?jǐn)?shù)，輔導(dǎo)員自評內(nèi)容僅作為系部考核的參考資料，并讓輔導(dǎo)員本人自我認(rèn)識，改進(jìn)自身，主要是因為輔導(dǎo)員本人的考核并不是關(guān)鍵因素。

系部應(yīng)成立由主管學(xué)生工作的黨總支書記牽頭，系主任及學(xué)管干事等在內(nèi)的系輔導(dǎo)員考核小組，由系輔導(dǎo)員考核小組來對系屬各個輔導(dǎo)員考核周期內(nèi)的實際工作效果和工作內(nèi)容進(jìn)行考核，填寫客觀考評分，另外還要對輔導(dǎo)員所有測評項目進(jìn)行匯總統(tǒng)計，然后送交院學(xué)生處以及人事處。

表1 Z學(xué)院輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)及描述表

表2 Z學(xué)院輔導(dǎo)員不同考核主體績效考核指標(biāo)一覽表

3.考核周期的確定。鑒于Z學(xué)院的實際情況，學(xué)院的各項考評工作都是以年度為單位，輔導(dǎo)員的工作基本也是以一年為一個循環(huán)，學(xué)院各項獎學(xué)金等的評定也是以年度為單位，再加上學(xué)生管理工作部門的工作比較繁重，半年作為一個考核周期的確比較困難，故考核周期確定以一年為宜（見下頁表3）。

輔導(dǎo)員的考核成績按A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）進(jìn)行劃分，考核A、B等級比例分別為：A等按占單位考核人數(shù)的15%，B等按占單位考核人數(shù)的35%控制。總分成績在60分以下考核為D（不合格）。有下列情形之一的輔導(dǎo)員，其工作考核結(jié)果為“不合格”：（1）因輔導(dǎo)員個人工作不力等原因而直接造成重大人身傷亡事故的；（2）輔導(dǎo)員職業(yè)道德修養(yǎng)不強并產(chǎn)生不良影響的；（3）制造和傳播反動思想、不良言論的；（4）參與具有邪教性質(zhì)的組織和團(tuán)體，或迷信邪教的；（5）大型活動無力組織，造成惡劣影響的；（6）學(xué)生的滿意度極低，評價極差的。

表3 Z學(xué)院績效考核實施步驟

（三）績效的反饋與面談

績效的反饋是輔導(dǎo)員績效管理過程中一個重要環(huán)節(jié)，系部領(lǐng)導(dǎo)要與輔導(dǎo)員及時溝通，而且應(yīng)采用面談的方式，在溝通的過程中，在肯定成績的同時，也要能找出工作中的不足，并可以加以改進(jìn)。

績效管理流程中，與輔導(dǎo)員的溝通要是經(jīng)常性的，院級學(xué)生管理部門、系部學(xué)生管理負(fù)責(zé)人要將對輔導(dǎo)員績效的反饋和溝通常態(tài)化、制度化，將反饋與溝通貫穿績效管理整個過程，在溝通過程中講究對事不對人原則，僅討論工作行為和工作績效，嚴(yán)格避免以上下級的口吻對待輔導(dǎo)員，管理者要能夠完成從“發(fā)號施令者”到輔導(dǎo)員的“幫助者”“工作伙伴”的角色轉(zhuǎn)變，將績效管理結(jié)果及時反饋給輔導(dǎo)員的同時，也要提取輔導(dǎo)員的意見和看法，并給出對改進(jìn)輔導(dǎo)員工作績效有幫助的建議。

（四）考核申訴

在績效管理體系中，輔導(dǎo)員的申述機制是績效考核的一個非常重要的環(huán)節(jié)，允許輔導(dǎo)員對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法?？己松晔鰴C制既可以有效監(jiān)督考核程序中考核者的考核過程是否公平、公正，也可以盡可能減少輔導(dǎo)員之間、考核者和被考核者之間因不理解而引發(fā)的矛盾沖突。

在考核結(jié)果出來后，被考核的輔導(dǎo)員如果感覺考核結(jié)果與實際不符，或考核過程有失公平，可以在有證明材料的基礎(chǔ)上，通過填寫書面的考核申述表或向?qū)W院考核小組或院領(lǐng)導(dǎo)口頭申述，此時考核領(lǐng)導(dǎo)小組在對輔導(dǎo)員的考核申述進(jìn)行分析研究后，將結(jié)果及時反饋給申述輔導(dǎo)員。

（五）績效結(jié)果應(yīng)用

績效管理的結(jié)果的應(yīng)用是決定績效管理體系成功與否的關(guān)鍵因素，考慮到Z學(xué)院的實際情況和辦學(xué)環(huán)境，對于績效管理的結(jié)果應(yīng)用應(yīng)從以下幾點入手。

表4 績效工資系數(shù)對應(yīng)表

1.確定與績效考核配套的績效工資分配方案和獎金分配方案?？冃ЧべY分配方案和獎金分配方案的確定是績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個非常重要的方面，它可以把輔導(dǎo)員的實際收入與學(xué)院和輔導(dǎo)員個人的工作成果緊密聯(lián)系起來，讓輔導(dǎo)員的工作收入既能反映其能力與其他不同崗位的差別，又能反映工作績效的差別。

績效工資發(fā)放方案?？冃Э己私Y(jié)果優(yōu)秀、良好、合格、不合格、對應(yīng)績效工資權(quán)重系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8、0.5。結(jié)合輔導(dǎo)員職稱和職稱系數(shù)，得到了輔導(dǎo)員績效工資系數(shù)對應(yīng)表（見表4）。

輔導(dǎo)員學(xué)年度績效工資計算公式如下：

輔導(dǎo)員績效工資系數(shù)=輔導(dǎo)員職稱系數(shù)×考核權(quán)重系數(shù)

輔導(dǎo)員學(xué)年度績效工資=輔導(dǎo)員績效工資系數(shù)×績效工資基數(shù)×工作量系數(shù)（輔導(dǎo)員基本工作量是所轄班級人數(shù)100人，不能超出150人，超出150人按150人計算，工作量系數(shù)=所轄班級總?cè)藬?shù)÷100）

績效工資基數(shù)=全院輔導(dǎo)員學(xué)年度可分配績效工資總額÷全院輔導(dǎo)員績效考核個人系數(shù)總和÷12

績效工資按月發(fā)放，以前一學(xué)年的績效考核結(jié)果來發(fā)放本年度的，上一年度沒有擔(dān)任輔導(dǎo)員本年度不發(fā)，上一年度但任輔導(dǎo)員本年度沒有擔(dān)任依然發(fā)放。

獎金發(fā)放方案?？冃Э己私Y(jié)果優(yōu)秀、良好、合格、不合格、對應(yīng)績效獎金權(quán)重分別為1、0.8、0.6、0.4?？冃И劷鸱謱W(xué)期進(jìn)行發(fā)放，進(jìn)一步分解，得到輔導(dǎo)員績效獎金權(quán)重對應(yīng)表（見表5）。

表5 績效獎金權(quán)重對應(yīng)表

輔導(dǎo)員獎金總額=標(biāo)準(zhǔn)績效獎勵基數(shù)×學(xué)期獎金權(quán)重+標(biāo)準(zhǔn)績效獎勵基數(shù)×學(xué)年獎金權(quán)重

標(biāo)準(zhǔn)績效獎勵基數(shù)=全院輔導(dǎo)員學(xué)年度可分配績效獎金總額÷全院輔導(dǎo)員績效獎金總權(quán)重之和

獎金由學(xué)期獎金和學(xué)年獎金組成，學(xué)期獎金2月份發(fā)放，學(xué)年獎金在7月份發(fā)放。以前一學(xué)年的績效考核結(jié)果來發(fā)放本年度的，前一年度沒有擔(dān)任輔導(dǎo)員本年度不發(fā)輔導(dǎo)員績效獎金，上一年度但任輔導(dǎo)員本年度沒有擔(dān)任依然發(fā)放。

2.培訓(xùn)與再教育。對于考核成績優(yōu)秀的輔導(dǎo)員給予激勵性培訓(xùn)和進(jìn)修機會，比如到國外合作單位學(xué)習(xí)考察的機會，在其進(jìn)修時報銷學(xué)費等，這樣能進(jìn)一步提升其發(fā)展空間。而對于考核結(jié)果不理想的輔導(dǎo)員，通過舉辦專門的輔導(dǎo)員經(jīng)驗交流會分析原因，找出差距，并有組織地進(jìn)行培訓(xùn)，充分發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，讓其能夠從一定程度上改善其工作績效。

3.形成績效改進(jìn)與表彰機制。在反饋與溝通制度化的基礎(chǔ)上，形成有效的績效改進(jìn)與表彰機制，真正將績效管理的效果落到實處，體現(xiàn)績效管理體系的先進(jìn)性。對實現(xiàn)績效改進(jìn)的部門及負(fù)責(zé)人給予表彰或獎勵。為輔導(dǎo)員崗位單獨設(shè)立表彰項目，從年度評選優(yōu)秀的輔導(dǎo)員中評選“院級優(yōu)秀輔導(dǎo)員”，該獎項是晉升、職稱評定等有效的支撐性材料。對工作績效有較大幅度提高的輔導(dǎo)員給予褒獎，從績效改進(jìn)相比較前一年提升幅度比較大的輔導(dǎo)員中評選出“輔導(dǎo)員績效改進(jìn)優(yōu)秀獎”并給以物質(zhì)激勵。為改進(jìn)績效管理提供有效建議，并產(chǎn)生一定成效的教職工給予褒獎。對于連續(xù)兩年輔導(dǎo)員績效比較差，且沒有任何改進(jìn)的系部取消評選先進(jìn)集體和先進(jìn)黨支部的資格，負(fù)責(zé)人要付一定的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，年度考評不予評優(yōu)秀。

4.作為調(diào)整工作崗位的重要依據(jù)。輔導(dǎo)員的職務(wù)可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對于表現(xiàn)特別突出的輔導(dǎo)員可以升任團(tuán)總支書記、學(xué)生處管理干部等職務(wù)，并提高工資待遇。而對于表現(xiàn)特別差的，可以考慮是否留用或降職。

三、總結(jié)

輔導(dǎo)員績效管理的結(jié)果要與輔導(dǎo)員的利益緊密聯(lián)系起來，要讓組織績效與個人績效有一個很好的切合點，讓績效管理的作用真正落到實處，發(fā)揮績效管理的作用，以便完善輔導(dǎo)員的選拔、培養(yǎng)和管理機制，提高學(xué)校人力資源管理水平，以期能促成組織績效最大化，實現(xiàn)組織和個人的共贏。

完善輔導(dǎo)員績效管理體系，進(jìn)一步加強輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)，構(gòu)建學(xué)院良好的學(xué)生管理用人機制，仍需要付出更多的人力和物力，而且也絕不是一朝一夕能夠完成的，要在實踐工作中不斷探索，不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能摸索出一條適合的發(fā)展之路。

[1] 教育部.普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)規(guī)定[Z].2006.

[2] 徐世玲.關(guān)于加強高職院校學(xué)生輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)的探討[J].教育與職業(yè)，2008，(9)：145-146.

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