淺談國有企業(yè)業(yè)財融合

摘要：隨著科技的發(fā)展，企業(yè)在經營過程中，逐漸引入信息化技術，構建了基于財務共享模式下的業(yè)財融合體系，其是指將企業(yè)的業(yè)務經營活動與企業(yè)的財務管理相融合。本文首先從業(yè)財融合的重要意義進行闡述，分析其在融合中存在的問題，并結合企業(yè)實際情況提出相應的改革建議，以期能夠推進企業(yè)業(yè)財融合的步伐，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；策略建議

中圖分類號：F275

引言：基于國有企業(yè)在我國經濟體系中的重要地位，市場經濟的發(fā)展對國有企業(yè)的財務管理模式提出了更高的要求，業(yè)財融合模式便應運而生。即業(yè)務部門將涉及經濟的業(yè)務與財務部門進行及時的反饋，財務部門根據數據信息進行分析，為業(yè)務部門提出意見與指導。這種模式能夠使企業(yè)的每一個決策都擁有科學的數據支持，促進企業(yè)的發(fā)展。本文就根據國有企業(yè)的業(yè)財融合進行分析，闡述業(yè)財融合的意義與現(xiàn)階段存在的問題，并提出相應的改進建議，希望能夠助推國有企業(yè)發(fā)展。

一、業(yè)財融合的重要意義

（一）完善財務管理機制

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的經營規(guī)模也在不斷擴大，就會在不同部門出現(xiàn)不同的財務核算方法與管理模式，這就給企業(yè)的財務管理帶來了一定的困難。通過業(yè)財融合的模式，能夠對公司的財務核算方法進行統(tǒng)一，優(yōu)化企業(yè)財務管理機制。在部分企業(yè)中各部門間交流較少，財務部門相對比較獨立，各部門都有著獨特的財務管理方式與流程，在財務部門進行最終核算時，就會由于各部門不同的管理方式，導致企業(yè)資源難以實現(xiàn)有效的協(xié)同配置。通過業(yè)財融合模式，使企業(yè)統(tǒng)一財務管理方式與流程，通過財務部門與業(yè)務部門之間的交流，取其長，補其短，不斷優(yōu)化與完善企業(yè)財務管理機制，使企業(yè)能夠真實有效的把握各部門的經營情況，實現(xiàn)資源的有效分配。

在業(yè)財融合的模式下，財務部門能夠在與業(yè)務部門的交流過程中，對業(yè)務部門的工作有更清晰的了解，能夠針對業(yè)務部門的特殊性給予業(yè)務部門一定的“優(yōu)待”，例如：減少審批流程，保證業(yè)務部門的報銷效率。業(yè)財融合能夠根據兩個部門之間的特殊性，在合法合規(guī)的基礎上使企業(yè)的財務管理變得更加靈活，不再呆板的將一切事物按照固有規(guī)定執(zhí)行，而是通過在融合中出現(xiàn)的問題不斷完善企業(yè)的財務管理機制。

（二）為企業(yè)決策提供數據支撐

企業(yè)經營是一個嚴肅且復雜的的過程，企業(yè)的每一項決策都需要大量、全面的數據信息作為支撐。業(yè)財融合能夠使業(yè)務部門就涉及經濟活動的決策與經營活動，與財務部門進行及時的溝通，財務部門能夠根據業(yè)務部門的反饋結合市場經濟環(huán)境對其進行分析，并給出專業(yè)的建議與未來發(fā)展方案，業(yè)務部門根據財務部門給出的建議與規(guī)劃，選取未來的業(yè)務方向與業(yè)務市場的發(fā)展方向。將業(yè)務部門與財務部門進行有效的融合，并分工明確的開展工作，能夠使企業(yè)的決策更加科學。

在業(yè)財融合模式下，業(yè)務部門了解企業(yè)的實際經營情況，財務部門能夠準確掌握市場經濟環(huán)境，兩個部門相結合，對企業(yè)的經營情況以及項目投資進行分析，為企業(yè)決策提供完備的數據支持并制定最優(yōu)方案。

（三）實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值是指企業(yè)有形資產和企業(yè)的市場口碑。企業(yè)價值不等同于企業(yè)賬面資金的總價值，由于企業(yè)口碑的存在，通常情況下，企業(yè)實際的市場價值要遠高于企業(yè)賬面資產[1]。企業(yè)在發(fā)展過程中一定要將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，通過合理經營，根據最優(yōu)財務政策，充分利用資金特性、風險與回報間的關系，增加企業(yè)財富，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)進行財務管理，其目標就是要應提高經濟效益。而業(yè)財融合能夠將掌管資金的財務部門與創(chuàng)造資金的業(yè)務部門進行結合，能夠在最大程度上節(jié)約企業(yè)成本支出，增加利益回報，使企業(yè)呈現(xiàn)經濟利益最大化。

二、國企業(yè)財融合存在的問題

（一）財務管理職能不清晰

在傳統(tǒng)模式下，財務部門與業(yè)務部門是相互獨立的，缺少有效的溝通機制，財務人員在企業(yè)經營中的參與度不高。但是在業(yè)財融合模式下，雙方雖然能夠進行有效的溝通，卻使得財務部門和財務人員對自身的職能定位不清晰[2]。

在企業(yè)經營過程中，財務部門缺少參與感，在經營過程中沒有對其成本管理提出行而有效的建議。在產品的設計與生產過程中，財務部門也沒能夠結合財務知識對于其設計進行分析，這樣導致財務部門不能夠精準掌握企業(yè)經營的成本。在企業(yè)開展業(yè)財融合的情況下，財務部門沒有轉變自身的思想，對財務部門參與企業(yè)經營的內容與意義并不了解，因此對于企業(yè)經營的參與性不高，沒有基于財務角度為企業(yè)的實際經營提出意見。這就導致在實際的生產經營過程中，業(yè)務部門按照傳統(tǒng)的模式進行經營與生產，業(yè)財融合流于表面。

（二）信息系統(tǒng)搭建尚不完善

信息化是企業(yè)發(fā)展的必經之路，但是信息化系統(tǒng)的開發(fā)是具有一定難度的，在進行信息化系統(tǒng)搭建的過程中，部分企業(yè)進行信息化系統(tǒng)搭建的設備是落后的設備，進而導致信息化系統(tǒng)搭建過程中會出現(xiàn)硬件設備設施不過關，無法進行有效的信息化建設。

部分企業(yè)自身難以構建有效的信息系統(tǒng)，其選擇與專業(yè)的信息系統(tǒng)建設公司進行合作，搭建完善的信息系統(tǒng)，但是信息系統(tǒng)的專業(yè)性影響著業(yè)財融合的效率以及后期的維護工作[3]。與專業(yè)的信息系統(tǒng)建設公司合作，雖然能夠構建更高質量的系統(tǒng)，但是由于其對企業(yè)的實際需求并不了解，不能結合企業(yè)業(yè)財融合的實際情況構建系統(tǒng)。在實際使用過程中，由于系統(tǒng)對于業(yè)財融合并不具有針對性，所以在該模式下系統(tǒng)使用效率較低，降低了業(yè)財融合的效率。這種具有更高質量與專業(yè)性的系統(tǒng)，在企業(yè)后期進行維護時，也會面臨一定的困難，企業(yè)依舊需要聘請專業(yè)的信息系統(tǒng)建設公司進行維護，需要大量的資金支出，增加了企業(yè)的信息管理的成本。

除此之外，信息系統(tǒng)的維護與升級都沒有及時進行。在系統(tǒng)建設完成后，需要根據實際的使用情況、系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，對其進行優(yōu)化升級。但是部分企業(yè)在信息系統(tǒng)構建完成后，需要工作人員適應系統(tǒng)，這樣的磨合期極大的降低了業(yè)財融合的工作效率。還有部分企業(yè)，在系統(tǒng)使用過程中，遇到系統(tǒng)問題得不到及時解決，在系統(tǒng)需要進行更新時，也不能夠及時進行升級優(yōu)化，導致信息化建設流于表面，在業(yè)財融合模式下難以發(fā)揮最大作用。

（三）對業(yè)財融合重視程度不夠

業(yè)務與財務之間有著天然的聯(lián)系，財務部門為業(yè)務部門的經營活動提供資金支撐，業(yè)務部門能夠在經營活動中產生大量的資金，國有企業(yè)進行業(yè)財融合，能夠構建完美的企業(yè)資金鏈，但是有很多企業(yè)對業(yè)財融合的重視程度不夠。

雖然部分企業(yè)都在經營中選擇了走業(yè)財融合這條路，但是在實際的工作中，卻對業(yè)財融合沒有足夠的重視。部分企業(yè)開展業(yè)財融合僅僅只是進行了宣布，但是卻沒有任何實質上的行為，沒有為兩個部門創(chuàng)建良好有序的溝通平臺。兩個部門之間的人員對彼此的工作職能也不夠明確，業(yè)務人員進行市場信息反饋時，不清楚具體的財務對接人員；財務人員對項目進行評審與意見的反饋時，也很難與項目負責人進行面對面溝通。另外，領導階層并不關心實施的項目是否由兩部門進行溝通，結合市場情況與企業(yè)實際進行敲定，很多領導只重結果，并不關心項目實施前的策劃過程。這就導致在實際的工作中業(yè)財融合效果不明顯，各部門依舊按照傳統(tǒng)模式工作。

三、 加強國企業(yè)財融合的建議

（一）建立健全業(yè)財融合的管理機制

建立健全科學有序的業(yè)財管理機制，是促進業(yè)財融合的前提，在實際的工作中保證兩個部門之間能夠緊密的合作，是企業(yè)能夠進行科學的生產經營的必要條件。首先，要建立財務部門與業(yè)務部門之間的協(xié)調機制，加強部門溝通。在兩個部門中抽調部分優(yōu)秀員工組建業(yè)財融合部門。由該部門對兩個部門之間的工作進行協(xié)調，科學的規(guī)劃財務部門與業(yè)務部門的工作，同時該部門還可以針對兩個部門在業(yè)財融合中出現(xiàn)的問題，及時與相關負責人進行溝通解決。在業(yè)財融合的管理機制中，通過設立業(yè)財融合部門，能夠精準掌握兩個部門對業(yè)財融合工作的進展情況，有效促進業(yè)財融合發(fā)展。

其次，根據企業(yè)實際情況進行統(tǒng)一的協(xié)調規(guī)劃。在企業(yè)內部使用統(tǒng)一的核算標準，以財務部門的核算方式為主，同時汲取業(yè)務部門財務核算中的優(yōu)秀方式，統(tǒng)一的財務核算方式能夠保證在業(yè)財融合中，兩個部門之間可以就財務問題進行無障礙溝通，提高業(yè)財融合效率。還可以嚴格規(guī)范業(yè)財融合的工作流程。在業(yè)務部門進行實際的經營活動中，明確規(guī)定財務部門需要參與的環(huán)節(jié)，嚴格的工作流程能夠使兩個部門之間明確各自的崗位職責，同時能夠對業(yè)財融合工作的實際進展情況進行有效管理。

最后，強化業(yè)財融合理念。通過培訓，講述優(yōu)秀的業(yè)財融合案例，使業(yè)務人員能夠積極配合財務人員，使財務人員能夠與業(yè)務人員進行及時有效的溝通。定期開展關于業(yè)財融合的分享會，兩個部門根據短期內成功的投資項目，分析兩個部門各自為這個項目的成功做出了哪些貢獻；對于失敗的投資，由兩個部門分析失敗原因，總結經驗教訓。

（二）明確財務部門職能定位

在國企內，想要進一步推進業(yè)財融合，就必須在業(yè)財融合的過程中不斷明確財務部門的只能定位與權責范圍。對于財務部門內部也要詳細劃分各工作人員的工作職能，根據財務工作人員的專業(yè)技能以及其工作能力，詳細劃分為成本預算人員、業(yè)務分析人員、風險預測人員、資金核算人員等，明確每位財務人員的工作職能，使業(yè)財融合效果更佳顯著。

其次，要根據企業(yè)的實際情況，明確業(yè)財融合的邊界，兩部門不能夠對彼此的部門內部事物進行過多的干涉。財務部門雖然具有對項目進行評審與建議的職責，但是不能對項目實施中的業(yè)務部門進行過多的干涉，影響項目的進行。做到兩個部門并重，不能夠使財務部凌駕于業(yè)務部門之上；明確融合邊界，使兩個部門能夠進行項目評審與資金使用情況的交流，但是不能夠影響另一部門的實際運行情況。

（三）加強業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的有效融合

在業(yè)財融合的過程中，可以逐步建設并完善以“業(yè)財融合”為中心的企業(yè)文化建設，對于國有企業(yè)而言，培養(yǎng)具有特色的國有企業(yè)文化，能夠極大的推動企業(yè)業(yè)財融合，將業(yè)財融合設立為業(yè)務部門與財務部門的工作目標。使員工從內心深處認同業(yè)財融合，跟能夠在交流中參與到企業(yè)財務管理中。

業(yè)務系統(tǒng)工作目標是：如何將產品賣出，并且使企業(yè)利潤最大化。而財務系統(tǒng)則是對企業(yè)經營、財務活動進行監(jiān)督與協(xié)調的運作體系。在業(yè)財融合的過程中，首先可以建設數字化業(yè)財融合系統(tǒng)，由業(yè)務部門及時上傳在營銷規(guī)劃、銷售進程、客戶服務、客戶關系管理等模塊的實際進程，使財務系統(tǒng)能夠根據實際情況為企業(yè)的庫存，采購，銷售，生產等提供指導，為企業(yè)領導的決策提供及時、準確的財務信息。

財務系統(tǒng)則是公司治理與管理之間的橋梁和紐帶，隨著企業(yè)管理要求的提高，財務系統(tǒng)轉也由核算型轉變?yōu)楣芾硇?，其更承擔著向上反饋與向下傳達的責任。通過細化財務內部人員的工作職責，由規(guī)定的財務工作人員與業(yè)務系統(tǒng)內部個模塊之間負責人進行溝通，這樣的系統(tǒng)間溝通方式能夠使兩個系統(tǒng)在實際的工作交流中相互滲透，強化財務系統(tǒng)對業(yè)務系統(tǒng)的指導作用，也能夠使業(yè)務系統(tǒng)根據實際情況對財務系統(tǒng)提出意見或參與到企業(yè)財務數據流通道的構建中。

（四）強化人才隊伍建設

財務人員的專業(yè)能力直接決定了業(yè)財融合的執(zhí)行效果，因此，國有企業(yè)應對財務人員的綜合素質提出更高的要求。首先要加強人才培訓，針對企業(yè)內不同的業(yè)務模式都有簡單的了解，根據運營模式的不同，可以更精準的進行資金與成本預算，還可以了解核算時超出成本的原因。除此之外還可以由優(yōu)秀員工進行工作經驗分享，這樣的培訓方式更能夠結合企業(yè)的實際情況。

其次，應組織財務部門與業(yè)務部門之間的交流會議。會議由業(yè)務部對財務部門進行運營成本產生的原因以及可能面臨的風險進行普及，財務部門根據業(yè)務部門的流程以及信息提出相關意見優(yōu)化并完善，使企業(yè)的運營更加科學合理。這種交流會議可以使員工對兩個部門之間的工作與工作內容都有了簡單的了解。

四、結束語：

綜上所述，隨著市場環(huán)境的變化，國有企業(yè)也在不斷的進行內部改革。業(yè)財融合就是其內部改革中十分重要的環(huán)節(jié)，其對于企業(yè)的未來發(fā)展有著極為積極的作用。本文也根據目前國有企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀進行分析，并根據其存在的問題提出相應的改進策略，希望能夠助推國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，實現(xiàn)經濟利益最大化。

參考文獻：

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作者簡介：楊芳，女1992.3 ，侗，貴州銅仁， 大學本科，中級會計師，研究方向：業(yè)財融合。