美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車的績(jī)效分析

何尹琳 葉俊杰 張睿

摘要：本文通過對(duì)美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車的具體案例加以分析，針對(duì)相關(guān)研究企業(yè)的償債能力、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力、發(fā)展能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，以及研發(fā)能力、用戶群等基于企業(yè)組織的績(jī)效分析，同時(shí)運(yùn)用了文獻(xiàn)研究的研究方法，對(duì)相關(guān)企業(yè)在怎樣的條件下更好地開展并購(gòu)行為的這一問題開展研究，意圖達(dá)到對(duì)并購(gòu)行為給予針對(duì)性策略及建議，希望對(duì)未來采取并購(gòu)行為的相關(guān)企業(yè)提供借鑒及參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；績(jī)效分析；互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)；美團(tuán)

引言

近年來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的建設(shè)與相關(guān)政策扶持的物質(zhì)基礎(chǔ)之下得到了快速、深入的發(fā)展。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著時(shí)間的推進(jìn)愈演愈烈，在此背景之下，并購(gòu)行為是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)格局不斷擴(kuò)大的情況下，企業(yè)并購(gòu)如何對(duì)公司產(chǎn)生影響，并使企業(yè)的績(jī)效管理產(chǎn)生什么樣的變化成為了關(guān)鍵。本文選擇美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車為研究案例，希望通過分析其并購(gòu)的動(dòng)因并在基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效分析上分析企業(yè)并購(gòu)后的效益變化提出一些看法[1]。

一、美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車案例描述與分析

（一）美團(tuán)概況

美團(tuán)于2010年三月成立，并致力于推動(dòng)服務(wù)零售和商品零售在需求側(cè)和供給側(cè)的數(shù)字化升級(jí)。美團(tuán)堅(jiān)持以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，并在2015年10月通過橫向并購(gòu)的方式與大眾點(diǎn)評(píng)合并，新公司成為我國(guó)在O2O領(lǐng)域的頭部平臺(tái)。2018年9月，美團(tuán)在港交所掛牌上市。歷經(jīng)十余年的發(fā)展，美團(tuán)公司同時(shí)擁有美團(tuán)、美團(tuán)外賣、大眾點(diǎn)評(píng)、榛果民宿等消費(fèi)者熟知的APP，并涵蓋了包括外賣、餐飲、零售、休閑娛樂、酒店旅游在內(nèi)的二百多個(gè)品類。

（二）摩拜單車概況

摩拜單車在2015年1月成立，并在2016年4月在上海上線。其單車服務(wù)系統(tǒng)旨在通過互聯(lián)網(wǎng)解決消費(fèi)者的短途出行方案，通過智能硬件實(shí)現(xiàn)“無樁借還車”的綠色出行模式。摩拜單車所研發(fā)的系統(tǒng)同時(shí)集結(jié)了通信技術(shù)與GPS定位服務(wù)，共享單車的人工智能化系統(tǒng)為全球首創(chuàng)。2017年5月，摩拜單車發(fā)布了關(guān)于“摩拜+”開放平臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略，布局物聯(lián)網(wǎng)、生活圈、大數(shù)據(jù)三大開放平臺(tái)，并涵蓋電信、酒店、出行、金融、健康、地產(chǎn)等領(lǐng)域。

（三）并購(gòu)過程描述

摩拜單車的資金困局與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是摩拜單車被美團(tuán)并購(gòu)的主要因素。共享單車行業(yè)具有運(yùn)營(yíng)模式較為簡(jiǎn)單，準(zhǔn)入門檻較低的特點(diǎn)，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸變得十分激烈。而摩拜單車在運(yùn)營(yíng)過程中積極推廣宣傳，對(duì)用戶資源進(jìn)行開發(fā)，在運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，用戶紅利逐漸下滑。同時(shí)，受到單車維護(hù)費(fèi)用大、日均騎行量下滑等因素的影響，摩拜單車需要尋求大量資金支持才能繼續(xù)生存。在騰訊與滴滴兩大股東的支持下，美團(tuán)和摩拜單車于2018年4月4日達(dá)成了由前者對(duì)后者進(jìn)行收購(gòu)的協(xié)議。在協(xié)議中，美團(tuán)以35%美團(tuán)股權(quán)，65%現(xiàn)金，總對(duì)價(jià)為27億美元的價(jià)格完成了這次收購(gòu)，并承擔(dān)摩拜單車10億美元的債務(wù)。在收購(gòu)?fù)瓿珊螅Π莨緦⒈３衷衅放七\(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性，摩拜公司原CEO王興擔(dān)任董事長(zhǎng)，原有管理團(tuán)隊(duì)保持不變。2019年1月，美團(tuán)APP全面接管摩拜單車，并將其更名為美團(tuán)單車。自此，美團(tuán)開啟了嶄新的戰(zhàn)略布局。雙方資源進(jìn)行整合，使消費(fèi)者“最后一公里”的出行服務(wù)需求得到滿足，也使雙方的平臺(tái)服務(wù)得到了高質(zhì)量、持續(xù)性的發(fā)展。

二、并購(gòu)動(dòng)因分析

（一）整合用戶資源，提高上市估值

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展的背景下，用戶規(guī)模是各企業(yè)盈利水平的重要決定因素。摩拜公司享有良好的口碑，在并購(gòu)前有接近兩億的用戶注冊(cè)并享受其無門檻免押金的騎行服務(wù)。且由于業(yè)務(wù)單一，其用戶粘性較高，在短期內(nèi)不會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換而導(dǎo)致用戶流失。摩拜單車的共享單車投入數(shù)量達(dá)到了700萬輛，活躍用戶更是高達(dá)5000萬人。美團(tuán)在對(duì)摩拜單車進(jìn)行收購(gòu)后，其APP平臺(tái)上線了共享單車的租借業(yè)務(wù)。由于并購(gòu)前雙方所面對(duì)的用戶群體并不一致，將兩款A(yù)PP整合運(yùn)營(yíng)將為美團(tuán)增加數(shù)以億計(jì)的用戶，并增加“流量入口效應(yīng)”、“交易額規(guī)模效應(yīng)”和“用戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，提高美團(tuán)用戶的忠誠(chéng)度，增加其上市前的估值。

（二）拓展業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)

美團(tuán)在2017年開展網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，并不斷嘗試向線上出行業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展。而對(duì)規(guī)模進(jìn)行擴(kuò)張必然面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)摩拜單車進(jìn)行收購(gòu)，不但可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低業(yè)務(wù)拓展的費(fèi)用，摩拜單車所涉及的共享單車、共享汽車服務(wù)也能夠補(bǔ)齊美團(tuán)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大其出行業(yè)務(wù)范圍，幫助美團(tuán)完成其“吃住行”的大戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)戰(zhàn)略，也為后續(xù)美團(tuán)單車、美團(tuán)打車品牌的運(yùn)營(yíng)打下了良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，摩拜單車的定位服務(wù)在整合后能夠?yàn)槊缊F(tuán)APP的使用者帶來更加精準(zhǔn)的服務(wù)和更加便捷的使用體驗(yàn)，美團(tuán)的智能出行領(lǐng)域能夠更好的實(shí)現(xiàn)線上平臺(tái)與線下服務(wù)結(jié)合，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[2]。

（三）獲得并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)

摩拜單車所具有的用戶規(guī)模大、共享單車需求高、研發(fā)實(shí)力強(qiáng)等特點(diǎn)符合美團(tuán)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)過程中的拓展方向。美團(tuán)利用其自身資源與資金優(yōu)勢(shì)與摩拜公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和先進(jìn)研發(fā)技術(shù)進(jìn)行交流、整合與互補(bǔ)，為消費(fèi)者提供更加全面的服務(wù)組合，運(yùn)營(yíng)策略也隨之得到優(yōu)化。雙方并購(gòu)所獲得的協(xié)同效應(yīng)，促使摩拜公司提高了其單車產(chǎn)量，解決了資金流危機(jī)問題，美團(tuán)也使用較低的成本補(bǔ)足了企業(yè)在本地生活服務(wù)的缺口。

三、基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的并購(gòu)績(jī)效分析

（一）償債能力分析

其中，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率皆為衡量一個(gè)企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)。美團(tuán)公司的流動(dòng)比率與速動(dòng)比率在2016年-2017年間逐步提升，說明在并購(gòu)發(fā)生前，美團(tuán)公司的償債能力較強(qiáng)，且呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。美團(tuán)公司的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率在完成收購(gòu)后均有所下滑。主要原因是美團(tuán)公司正在為并購(gòu)后的資產(chǎn)進(jìn)行整合。同時(shí)，美團(tuán)為收購(gòu)摩拜單車支付了65%的現(xiàn)金對(duì)價(jià)，并承擔(dān)了摩拜單車十億美元的債務(wù)。巨額現(xiàn)金流出導(dǎo)致美團(tuán)的短期償債能力略有下降。在2018年-2019年間，兩公司并購(gòu)所實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)使流動(dòng)比率有所上升，速動(dòng)比率雖然略有下降，但也處于合理水平。在2020年，由于新冠疫情的不利影響和美團(tuán)對(duì)社區(qū)電商經(jīng)營(yíng)模式的開發(fā)與投資，“美團(tuán)優(yōu)選”業(yè)務(wù)得到拓展，致使美團(tuán)的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率有所降低。長(zhǎng)期債務(wù)與營(yíng)運(yùn)資金比率是指長(zhǎng)期債務(wù)與營(yíng)運(yùn)資金的比值，是反應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期償債保障能力的重要指標(biāo)。在一般情況下，比率越低代表企業(yè)將長(zhǎng)期負(fù)債轉(zhuǎn)化為流動(dòng)資產(chǎn)的能力較強(qiáng)，未來的長(zhǎng)期償債保障程度高。由表1可以看出，該比率在并購(gòu)前呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，在并購(gòu)發(fā)生后達(dá)到最低點(diǎn)。而在2019年-2020年間有所回升。由此可見，美團(tuán)公司的長(zhǎng)期償債保障能力在并購(gòu)后得到了顯著加強(qiáng)。與同行業(yè)相比，這也能使美團(tuán)在融資時(shí)取得優(yōu)勢(shì)，減少融資成本。

（二）營(yíng)運(yùn)能力分析

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反應(yīng)企業(yè)銷售能力與資產(chǎn)投資的效益回報(bào)。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反應(yīng)企業(yè)對(duì)其資金的利用率。二者都是反應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的重要指標(biāo)。美團(tuán)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2017年-2018年間下降較為明顯，說明其資產(chǎn)利用效率較低，投資收益也有較大的增長(zhǎng)空間。在2018年以后逐步緩慢上升，可能由于并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)對(duì)美團(tuán)的銷售與投資效應(yīng)提供了一定幫助。而美團(tuán)在2016年-2020年間，其流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率始終呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。美團(tuán)的盈利能力以及對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率均在不斷提升，營(yíng)運(yùn)能力也在并購(gòu)發(fā)生后得到了加強(qiáng)。

（三）盈利能力分析

銷售凈利率是企業(yè)凈利潤(rùn)與銷售收入的比值，可以反應(yīng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及對(duì)成本與費(fèi)用的管理能力。而銷售毛利率則是銷售收入與銷售成本的差額與營(yíng)業(yè)收入的比值，只有當(dāng)企業(yè)的銷售毛利率較大時(shí)，才有較好的盈利情況。在2016年-2017年間，美團(tuán)的銷售凈利率和銷售毛利率結(jié)尾負(fù)值，在并購(gòu)發(fā)生后，皆發(fā)生了顯著下降。在并購(gòu)發(fā)生后，美團(tuán)的期間費(fèi)用大幅度增加。員工的薪酬發(fā)放、共享單車的維護(hù)以及開發(fā)新業(yè)務(wù)版圖所花費(fèi)的推廣營(yíng)銷費(fèi)用是造成虧損的重要原因。而在2018年-2020年間，這兩個(gè)指標(biāo)都得到了迅速提升，并達(dá)到正值。美團(tuán)在這期間采取了投放新車、漲價(jià)的方式提高新業(yè)務(wù)收入，并與摩拜單車發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，增加了企業(yè)利潤(rùn)，提高了盈利水平。

資產(chǎn)利潤(rùn)率也被稱為投資利得率，是利潤(rùn)總額與資產(chǎn)平均占有額之間的比率?？傎Y產(chǎn)凈利率則是企業(yè)凈利潤(rùn)與平均資產(chǎn)總額的百分比。這兩者在反映企業(yè)盈利能力上起到了至關(guān)重要的作用。二者在并購(gòu)發(fā)生后都有所下降，但在并購(gòu)發(fā)生的兩年后又逐漸提升。根據(jù)美團(tuán)公司所披露的財(cái)務(wù)報(bào)表，2018年的研發(fā)費(fèi)用與2017年相比增加了34.25億元，同比增長(zhǎng)93.91%。雖然為收購(gòu)而支付的現(xiàn)金對(duì)價(jià)和所承擔(dān)的10億美元債務(wù)以及高額的研發(fā)費(fèi)用對(duì)美團(tuán)公司的盈利造成了負(fù)面影響，但并購(gòu)后通過雙方業(yè)務(wù)資源的整合以及戰(zhàn)略協(xié)同合作，美團(tuán)公司的利潤(rùn)正逐步增加，盈利水平也在不斷提升。

（四）發(fā)展能力分析

總資產(chǎn)增長(zhǎng)率是考核資產(chǎn)擴(kuò)張與增長(zhǎng)幅度的核心指標(biāo)，與企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模呈正相關(guān)。美團(tuán)公司在2016年-2020年間總資產(chǎn)增長(zhǎng)率均為正，且較大。美團(tuán)在這五年內(nèi)正處于擴(kuò)張階段，而2018年增長(zhǎng)率略有下降，主要原因在于并購(gòu)所支付的對(duì)價(jià)以及償還債務(wù)等因素導(dǎo)致。

營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率能夠?qū)ζ髽I(yè)長(zhǎng)期的盈利能力進(jìn)行評(píng)估，以及在未來企業(yè)是否擁有足夠的潛力進(jìn)行資本擴(kuò)張，是對(duì)企業(yè)的發(fā)展能力進(jìn)行分析的重要指標(biāo)[3]。美團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率始終呈下降趨勢(shì)。但在并購(gòu)以后，2018年-2019年的下降幅度相較于2016年-2017年間顯著降低。由此可見，并購(gòu)行為還是為美團(tuán)公司帶來了一定的正面影響。上一節(jié)得出了并購(gòu)為美團(tuán)公司的盈利能力帶來了幫助，而美團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率也長(zhǎng)期處于正值。因此，美團(tuán)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展能力與盈利模式都擁有強(qiáng)大潛力。

四、基于企業(yè)組織的并購(gòu)績(jī)效分析

（一）研發(fā)能力分析

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有產(chǎn)品需求更迭快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大的特點(diǎn)。突出的研發(fā)能力是一個(gè)企業(yè)吸引規(guī)模更大的客戶群體，創(chuàng)造盈利的關(guān)鍵。而企業(yè)研發(fā)費(fèi)用雖不直接影響客戶規(guī)模與企業(yè)利潤(rùn)，但也是用于評(píng)價(jià)企業(yè)研發(fā)能力的關(guān)鍵指標(biāo)。理由是，研發(fā)費(fèi)用能夠直接反應(yīng)企業(yè)在研究和開發(fā)方面所投入的金額。研發(fā)費(fèi)用高的企業(yè)自主研發(fā)能力往往更強(qiáng)，研發(fā)人員也具有更積極的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力。

（二）客戶群分析

客戶群的概念在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中扮演者舉足輕重的角色，而對(duì)于美團(tuán)這樣一個(gè)以零售為主的企業(yè)，為客戶帶來更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更好的服務(wù)是他們的生存與盈利之道。美團(tuán)的交易用戶增長(zhǎng)率始終為正，且交易用戶數(shù)和交易用戶年均交易數(shù)也處于高值。美團(tuán)的營(yíng)銷與推廣宣傳能力是其擴(kuò)大客戶規(guī)模的一大優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)行為發(fā)生后，雖然交易用戶增長(zhǎng)率相較去年有所下降，但仍維持在較高水平。前文提及整合用戶資源是美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車的動(dòng)因之一，由此可見：美團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)最初。

五、結(jié)語

通過對(duì)美團(tuán)與摩拜單車并購(gòu)后的績(jī)效進(jìn)行分析，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行全方位的評(píng)估。企業(yè)在選取并購(gòu)對(duì)象時(shí)，應(yīng)從自身公司的角度出發(fā)，評(píng)估該公司作為并購(gòu)對(duì)象的合理性與效益性。由于并購(gòu)行為具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，企業(yè)應(yīng)對(duì)并購(gòu)的時(shí)機(jī)、所支付的對(duì)價(jià)以及并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)信息進(jìn)行全面而綜合的分析。二是提高資源整合效率。資源整合是企業(yè)發(fā)生并購(gòu)行為的重要原因之一，資源整合的效率也將直接影響企業(yè)盈利。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介

何尹琳，女，2002年6月生，女，漢族，廣東深圳人，華南師范大學(xué)本科在讀，研究方向：企業(yè)兼并。

葉俊杰，男，2002年，6月生，漢族，浙江臺(tái)州人，華南師范大學(xué)本科在讀，研究方向：企業(yè)兼并，

張睿，男，2000年2月生，漢族，福建福州人，華南師范大學(xué)本科在讀，研究方向：企業(yè)兼并。