業(yè)財融合背景下民營企業(yè)財務(wù)管理存在的問題與優(yōu)化建議

摘要：當前市場競爭形勢日益嚴峻，給民營企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來很大挑戰(zhàn)。為進一步優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，提高綜合發(fā)展水平，民營企業(yè)務(wù)必要重視財務(wù)管理工作，并適應(yīng)市場環(huán)境，轉(zhuǎn)變管理思想，將業(yè)財融合作為重要指導(dǎo)理念有效貫徹下去。增強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的融合，構(gòu)建綜合性的管理體系。以拓展財務(wù)管理工作的覆蓋范圍，提高綜合管理成效。本文主要分析在業(yè)財融合背景下，關(guān)于財務(wù)管理工作存在的問題和優(yōu)化路徑，希望能為促進民營企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；民營企業(yè)；財務(wù)管理

前言：在當前的市場環(huán)境下，民營企業(yè)面臨著較大的競爭壓力，為了能在市場上站穩(wěn)腳跟，獲得穩(wěn)定長久的發(fā)展。民營企業(yè)在接下來的經(jīng)營領(lǐng)域，需要從財務(wù)管理這一層面著手，積極轉(zhuǎn)變落后的管理思想，認識到業(yè)財融合這一新理念所具備的驅(qū)動作用，增強業(yè)財兩大部門之間的融合。在統(tǒng)一管理體系的前提下，全方位高效能地落實財務(wù)管理工作。從而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資金配置，保證所構(gòu)建的財務(wù)環(huán)境更加安全，驅(qū)動各項業(yè)務(wù)高效開展。

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合在當前的市場環(huán)境中具有重要的指導(dǎo)地位，強調(diào)在開展管理工作時，需要將業(yè)務(wù)與財務(wù)這兩大部門進行有效銜接，在管理的目標和實踐上達成一致。從而保證所開展的管理工作在覆蓋范圍上更加全面廣泛，也能在加強業(yè)財部門聯(lián)合的基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部所存在的潛在風險。并督促有關(guān)負責人員通過彼此之間的溝通交流，在管理目標和思想上達成一致，共同制定出更加科學(xué)和合理的管理方案，為進一步改善和優(yōu)化民營企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而奠定良好的前提基礎(chǔ)。通過了解，可以發(fā)現(xiàn)在當前的市場環(huán)境中，民營企業(yè)所面臨的經(jīng)營和發(fā)展壓力比較嚴峻。而有效貫徹業(yè)財融合這一理念，能促進民營企業(yè)在財務(wù)管理的思想上做出革新。在樹立正確管理觀念的前提下，構(gòu)建更加綜合前系統(tǒng)的管理機制，優(yōu)化財務(wù)管理過程。以發(fā)揮財務(wù)管理所具備的支撐作用，促進民營企業(yè)在安全穩(wěn)定的環(huán)境下實現(xiàn)長久地經(jīng)營，提高其在整個市場環(huán)境中的綜合影響力。

二、業(yè)財融合背景下民營企業(yè)財務(wù)管理存在的問題分析

（一）業(yè)財融合財務(wù)管理環(huán)境建設(shè)不規(guī)范

據(jù)了解，在當前的財務(wù)管理范疇內(nèi)，關(guān)于業(yè)財融合理念的貫徹缺乏良好的環(huán)境作為支撐。導(dǎo)致民營企業(yè)在具體落實業(yè)財融合工作時，所呈現(xiàn)的整體執(zhí)行效能并不理想，管理進程也受到很大的阻礙。首先，在管理組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面，未能真正考量業(yè)財融合這一理念的具體要求[1]。仍然以傳統(tǒng)的財務(wù)部門為主導(dǎo)展開相關(guān)工作，導(dǎo)致部分財務(wù)人員因為對于業(yè)務(wù)的要素和具體要求不夠熟悉。在實施財務(wù)管理工作時考慮不夠周全而誘發(fā)了多種不良風險，甚至還會嚴重影響各項業(yè)務(wù)的順利推進。其次，在內(nèi)部環(huán)境建設(shè)上，未能加強業(yè)財融合這一理念的宣傳和推廣。導(dǎo)致內(nèi)部工作人員對于這一思想未能形成全面具體的認識，盲目組織財務(wù)管理工作，對基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行核算分析和整理，缺乏與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)和系統(tǒng)分析，導(dǎo)致所組織的各項財務(wù)活動整體來講具有較強的局限性和片面性。

（二）業(yè)財融合工作目標及內(nèi)容不統(tǒng)一

統(tǒng)一好工作目標和內(nèi)容，是促進業(yè)財融合實現(xiàn)高效落地的前期基礎(chǔ)[2]。但通過了解發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)在具體落實業(yè)財融合這一思想時，未能做好目標與內(nèi)容的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，導(dǎo)致接下來的各項行動工作存在著諸多阻礙。首先，在工作目標上因為業(yè)務(wù)與財務(wù)兩大部門所負責的工作范疇以及履行的職能具有很大差異。所以，在工作目標的定位上也存在著明顯不同。若在具體落實業(yè)財融合理念時，未能將其進行協(xié)調(diào)，那么將導(dǎo)致接下來的管理工作存在著明顯的偏差，難以符合業(yè)財兩大部門的工作實踐要求。甚至還會因為目標不夠統(tǒng)一，而導(dǎo)致業(yè)財部門人員在進行溝通協(xié)作時出現(xiàn)歧義和矛盾，而影響整個企業(yè)和諧文化氛圍的構(gòu)建。同時，在工作內(nèi)容上也缺乏有效統(tǒng)一。以業(yè)務(wù)部門為例，有關(guān)人員在具體展開業(yè)務(wù)活動時，更側(cè)重于關(guān)注于業(yè)務(wù)的內(nèi)容方案和實踐進度，而財務(wù)人員則更關(guān)注的是業(yè)務(wù)產(chǎn)生的成本和各項經(jīng)濟風險。若不能在具體的工作內(nèi)容上達成統(tǒng)一，建立良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，那么將導(dǎo)致接下來的管理工作在實踐中遇到重重的阻礙，甚至還會影響整個管理工作成效。

（三）業(yè)財融合管理機制不夠完善

完善性的管理機制，是促進業(yè)財融合得以有效落實的核心支柱[3]。據(jù)了解，民營企業(yè)在具體貫徹這一理念時，未能深入分析該理念與傳統(tǒng)財務(wù)管理思想之間的差異。仍然延續(xù)以往落后的管理機制，以此為支撐展開相關(guān)的業(yè)財融合工作。但因為思想上的偏差，使得傳統(tǒng)的管理機制與新時期所提出的業(yè)財融合思想難以有效契合。這將導(dǎo)致有關(guān)人員在落實業(yè)財融合這一工作要務(wù)時，因為缺少完善性的制度作為支持，導(dǎo)致各項工作難以順利推進，甚至還會誘發(fā)多種不良的風險隱患。在管理機制方面，未能全面了解新時期國家圍繞業(yè)財融合所制定的新政策、新方針，導(dǎo)致管理機制的主要方向和實踐目標與具體要求存在明顯偏差。其次，在管理機制的模塊設(shè)置和內(nèi)容規(guī)劃上也缺乏一定的合理性。在業(yè)財融合這一理念提出后，關(guān)于財務(wù)管理的工作內(nèi)容有了很大的轉(zhuǎn)變。強調(diào)民營企業(yè)需高度重視業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的銜接，從業(yè)務(wù)的規(guī)模和實行角度出發(fā)，分析財務(wù)方面存在的主要風險，這樣才能進一步優(yōu)化財務(wù)安排與管理，為業(yè)務(wù)的開展和落實營造良好的資金環(huán)境。但對此有關(guān)人員未能樹立正確的認知，在體制模塊的建設(shè)與內(nèi)容安排上不夠全面、細致。導(dǎo)致在實際展開業(yè)財融合工作時，經(jīng)常會偏離正確的軌道而出現(xiàn)多種不良的風險。此外，在監(jiān)督機制建設(shè)上也缺乏創(chuàng)新。未能結(jié)合業(yè)財融合這一復(fù)雜的工作環(huán)境健全機制，在監(jiān)督組織機構(gòu)建設(shè)以及監(jiān)督體系建設(shè)上都缺乏重視，導(dǎo)致業(yè)財融合工作在實際執(zhí)行時，經(jīng)常會發(fā)生多種不良風險，不僅會威脅民營企業(yè)內(nèi)部資金環(huán)境安全，甚至還會阻礙各項業(yè)務(wù)活動的開展。

（四）業(yè)財融合專業(yè)人員素質(zhì)有待提升

在民營企業(yè)貫徹業(yè)財融合這一全新理念后，財務(wù)人員所面臨的專業(yè)素養(yǎng)建設(shè)要求也日漸提高。而民營企業(yè)在此方面缺乏一定的關(guān)注，未能完善財務(wù)人員培訓(xùn)機制[4]。在培訓(xùn)活動組織規(guī)劃方面缺乏思想投入，導(dǎo)致財務(wù)人員目前所具備的專業(yè)學(xué)習(xí)空間十分有限。所掌握的理論知識和實踐技能，也難以符合業(yè)財融合的工作職能要求。這導(dǎo)致最終所呈現(xiàn)的財務(wù)管理工作效果并不理想，不僅會威脅財務(wù)工作的環(huán)境安全，甚至還會給接下來各項業(yè)務(wù)的推廣造成不良影響。此外，在財務(wù)人員激勵體制建設(shè)上也缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致部分工作人員在面對業(yè)財融合這一全新改革形式時，所形成的思想觀念并不端正，呈現(xiàn)的工作心理也不夠積極、向上。

（五）業(yè)財融合信息溝通不暢

業(yè)財融合這一理念的貫徹，對業(yè)財兩大部門之間的信息溝通傳輸和共享具有較高要求。但在具體展開相關(guān)工作時，民營企業(yè)未能合理搭建溝通橋梁。在業(yè)財信息交互、傳輸與共享方面也缺乏一定的創(chuàng)新性，導(dǎo)致兩大部門人員之間的溝通并不暢通。甚至還會因為所掌握的數(shù)據(jù)信息存在明顯的不對稱性，而誘發(fā)不良的風險問題，嚴重影響財務(wù)工作的順利開展，阻礙正常的業(yè)務(wù)發(fā)展。歸咎原因，主要在于民營企業(yè)未能有效適應(yīng)當前的現(xiàn)代化市場形勢，缺乏對大數(shù)據(jù)等先進技術(shù)載體的開發(fā)與應(yīng)用。在智能共享中心的構(gòu)建上也缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致最終所展現(xiàn)的業(yè)財融合處理效果并不理想，也嚴重影響了民營企業(yè)的未來發(fā)展。所以，在意識到當前關(guān)于業(yè)財融合這一理念實踐所存在的問題后，民營企業(yè)在接下來的經(jīng)營發(fā)展領(lǐng)域，需深入思考業(yè)財融合內(nèi)在思想含義，確定接下來的改革方向與目標，并探索更加有效的實踐舉措。

三、業(yè)財融合背景下民營企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化建議分析

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，改善業(yè)財融合財務(wù)管理環(huán)境

為順利推進業(yè)財融合，民營企業(yè)在接下來的財務(wù)管理工作范疇內(nèi)，需要構(gòu)建更加安全合理的工作環(huán)境。從而保證業(yè)財融合順利落實，驅(qū)動民營企業(yè)自身實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。首先，需要從組織結(jié)構(gòu)層面著手加以優(yōu)化[5]。要結(jié)合業(yè)財融合思想要求構(gòu)建全新的管理組織結(jié)構(gòu)，引進高素質(zhì)人員隊伍，保證業(yè)財融合更加全面、系統(tǒng)。同時，還需要在構(gòu)建財務(wù)管理工作環(huán)境時，對內(nèi)部的管理模塊和組成要素加以優(yōu)化。督促管理人員結(jié)合當前市場環(huán)境，深入分析業(yè)財融合理念的實踐要求，并基于民營企業(yè)內(nèi)部所負責的經(jīng)營范疇和項目類型設(shè)定管理要素。比如說，可以圍繞業(yè)財兩大要素，從成本、預(yù)算、造價等維度著手展開分析。保證財務(wù)管理工作更加細致、周全，也能為接下來的業(yè)務(wù)規(guī)劃統(tǒng)籌和順利推廣提供重要參考。不僅如此，在管理環(huán)境建設(shè)上還需形成良好的安全意識。組織有關(guān)人員深入了解當前的業(yè)財融合工作環(huán)境，從風險角度加以分析探索和甄別可能存在的風險類型，掌握主要的影響因素。并在接下來的財務(wù)管理范疇內(nèi)，制定出更科學(xué)合理的管理實踐方案。以驅(qū)動業(yè)財融合規(guī)范開展，也能為接下來民營企業(yè)更好的組織規(guī)劃各項業(yè)務(wù)活動提供行動指南。

（二）統(tǒng)一業(yè)財融合目標和內(nèi)容，完善財務(wù)管理體系

在業(yè)財融合思想導(dǎo)向下，民營企業(yè)需要就具體的管理工作目標與內(nèi)容進行有效整合，從而保證所開展的各項管理工作更具有綜合性和統(tǒng)一性。首先，在管理目標上，需結(jié)合目前民營企業(yè)所處的市場環(huán)境，分析在經(jīng)營和發(fā)展中面臨的壓力與負擔。之后，圍繞財務(wù)與業(yè)務(wù)的實踐要求加以考量，形成更統(tǒng)一的管理目標。以產(chǎn)品的生產(chǎn)為例，在這一環(huán)節(jié)當中，需要結(jié)合產(chǎn)品本身的市場定位加以分析，確定產(chǎn)品的規(guī)格以及生產(chǎn)要素，并就生產(chǎn)全過程需要的資金成本投入加以分析。在統(tǒng)一好管理工作目標后，細化制定預(yù)算編制方案。引領(lǐng)管理人員在接下來落實各項業(yè)務(wù)活動時，以此為基準，對具體的實施方案加以優(yōu)化。同時，還需要從內(nèi)容層面著手，做好統(tǒng)一與協(xié)調(diào)工作。要全面了解業(yè)財兩大要素在具體實施方面的行動要求，并根據(jù)對市場大環(huán)境的了解，確定接下來的行動方案。組織有關(guān)人員根據(jù)所掌握的目標與內(nèi)容，樹立起正確的管理觀念，綜合市場因素考量，確定接下來的管理實踐方向。最重要的是要，考慮到業(yè)財融合中所包含的主要風險類型，從而確定接下來的管控工作方向。通過實際行動扎實推進業(yè)財融合有序落實，維護健康、安全、穩(wěn)定的民營企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

（三）健全業(yè)財融合管理機制，加強財務(wù)全過程管理

民營企業(yè)需高度重視業(yè)財融合的貫徹，并根據(jù)這一思想的行動要求，構(gòu)建更完善性的管理機制，從而為接下來業(yè)財融合工作的開展提供重要的行動指南。在此環(huán)節(jié)當中，相關(guān)管理人員需要圍繞國家目前所制定的重要政策方針加以解讀、分析，確定接下來的管控工作目標。之后，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境以及當前的市場發(fā)展趨勢，了解企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)管理等方面存在的各類局限性因素。在了解主要問題后，有針對性地制定業(yè)財融合管理工作機制，細化管理模塊，豐富管理內(nèi)容和要素，從細節(jié)做左手做好業(yè)財融合安排與管控工作。要督促有關(guān)人員從預(yù)算、成本、造價等多維度角度著手進行全方位思考，并發(fā)揮成本核算等多種方法的優(yōu)勢，就所獲得的各項財務(wù)數(shù)據(jù)進行精準而深入的分析，以判斷當前所存在的成本風險。并在確定民營企業(yè)財務(wù)管理工作目標后，結(jié)合所負責的業(yè)務(wù)項目規(guī)格、資金要求進行合理調(diào)整和管理。并基于全過程管控思想導(dǎo)向，將事前、事中、事后建立起有效銜接，構(gòu)建綜合性、一體化的管控體系。

結(jié)論：依前所述，在新形勢下做好財務(wù)管理工作，能保證民營企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境更加的安全，提高整體的發(fā)展水平。所以，在今后的管理工作范疇內(nèi)，民營企業(yè)需思考業(yè)財融合這一里面所帶來的驅(qū)動價值。在統(tǒng)一管理工作目標的前提下，不斷完善管理體系，計劃管理內(nèi)容，以保證所落實的管理工作更加高效。在具體組織業(yè)財融合管理工作的過程中，需要從管理的環(huán)境、目標與內(nèi)容統(tǒng)一、管理體制建設(shè)、人才隊伍培訓(xùn)以及信息溝通優(yōu)化等方面做出改進。

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作者簡介：盧凌飛，女，1988年12月生，漢族，廣西梧州人，碩士研究生，中級會計師，研究方向：業(yè)財融合，財務(wù)管理