新時期城投公司業(yè)財融合對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的影響思考

張曼曼

摘要：城投公司是我國較為典型的地方國企類型，隨著新一輪政府融資體制改革的推行實施，以往城投公司沿襲至今的信用融資模式難以持續(xù)，導(dǎo)致絕大多數(shù)城投公司發(fā)展陷入困境。在此背景下，城投公司保障政府公益性項目、有效融入市場競爭、拓展全新商業(yè)途徑成為當(dāng)下亟需解決的問題。財務(wù)管理是應(yīng)對市場競爭發(fā)展的重要手段，如今業(yè)財融合理論隨著我國管理會計體系的持續(xù)完善，成為現(xiàn)代企業(yè)首選的全新財務(wù)管理模式。業(yè)財融合不但能有效提升財務(wù)管理效率及質(zhì)量，還能全面提升企業(yè)前端業(yè)務(wù)的運行效率。因此，在新時期背景下，城投公司業(yè)財融合是實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展、充分符合時代發(fā)展特性、有效應(yīng)對政策變化形勢的必然選擇。在此背景下，本文主要研究新時期城投公司業(yè)財融合，提出業(yè)財融合下城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展思路，以供參考。

關(guān)鍵詞：新時期；城投公司；業(yè)財融合；轉(zhuǎn)型發(fā)展

多年來，城投公司逐步形成了固化的發(fā)展模式。隨著新一輪政府融資體制改革的推進，城投公司面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑選擇，但實際的轉(zhuǎn)型發(fā)展還面臨著一些問題。重點表現(xiàn)在財務(wù)管理方面，城投公司長期沿用傳統(tǒng)“等級”“部門”形式內(nèi)部結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致公司內(nèi)財務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)前端相互獨立，甚至表現(xiàn)出明顯的脫節(jié)特性，對公司制定的戰(zhàn)略決策及風(fēng)險管控難以發(fā)揮應(yīng)有的保障作用。在新時期背景下，城投公司要想符合全新體制改革發(fā)展需求，就必須進行轉(zhuǎn)型發(fā)展，結(jié)合自身的發(fā)展實際，從財務(wù)管理入手，引入業(yè)財融合理論，構(gòu)建符合自身發(fā)展情況的業(yè)財融合發(fā)展模式，確保公司穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財融合對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的促進作用

（一）防控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)實施業(yè)財融合可進一步增強內(nèi)部控制效果，促使財務(wù)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合。在此情況下，管理者同步制定管理細(xì)則、風(fēng)險防范制度，對合同簽訂、資本運作等進行全面管控。全面監(jiān)控企業(yè)的各項相關(guān)經(jīng)濟活動，可促使企業(yè)內(nèi)部各部門有機整合，充分發(fā)揮資金管控的作用，全面提升資金使用率，有助于企業(yè)更好地防控經(jīng)營風(fēng)險。

（二）強化企業(yè)往來賬款管理

企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，包括的不同賬款都將制定詳細(xì)的管理方法，特別管理企業(yè)的應(yīng)收賬款，可借助多項清償舉措保障資金有效回收。企業(yè)財務(wù)部門將與業(yè)務(wù)前端有機結(jié)合，直接為業(yè)務(wù)服務(wù)提供穩(wěn)定且安全的資金管理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，切實保障企業(yè)資金管理環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)控和預(yù)警。通過此種形式，不但能有效轉(zhuǎn)變管理滯后的問題，還能確保企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)共進。

（三）促進企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

財務(wù)工作是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的核心，通過財務(wù)分析與會計核算能促使企業(yè)運營管理趨于規(guī)范化。而業(yè)財融合將依托穩(wěn)定的財務(wù)管理，促使財務(wù)工作緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展，在充分把控企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時，全面提升企業(yè)核算能力及管理水平。而財務(wù)管理能力水平的提高可以進一步優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理體系，從而不斷拓展企業(yè)經(jīng)營范圍、運營模式，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效促進企業(yè)市場化轉(zhuǎn)變。

（四）創(chuàng)新轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思維

企業(yè)財務(wù)管理工作通常要求應(yīng)穩(wěn)穩(wěn)把控企業(yè)資金融通，不斷拓展現(xiàn)有的融資渠道，以此促使企業(yè)提質(zhì)增效。而企業(yè)業(yè)務(wù)管理要求應(yīng)穩(wěn)抓管理基礎(chǔ)，大力推行營銷發(fā)展策略，把控經(jīng)濟運行脈絡(luò)。業(yè)財融合的實施必將促使企業(yè)內(nèi)外部管理趨于協(xié)調(diào)化，依據(jù)多元化的發(fā)展策略，由此樹立創(chuàng)新性的財務(wù)管理觀念和財務(wù)管理思維。從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的角度思考財務(wù)管理是實現(xiàn)業(yè)財融合的關(guān)鍵，因為具備豐富實踐經(jīng)驗的財務(wù)工作人員能將工作中的嚴(yán)謹(jǐn)性、敏感性融入業(yè)務(wù)中，不僅能確保會計基礎(chǔ)工作的穩(wěn)定進行，還能充分發(fā)揮財務(wù)會計的監(jiān)督作用。

二、新時期城投公司業(yè)財融合管理模式構(gòu)建

（一）構(gòu)建的目標(biāo)

1.實現(xiàn)城投企業(yè)業(yè)財高度融合

基于新財務(wù)管理模式，將財務(wù)管理工作融入企業(yè)各環(huán)節(jié)，由此面向業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮有力的支撐和指導(dǎo)作用，避免因財務(wù)和業(yè)務(wù)部門溝通交流受阻造成經(jīng)營風(fēng)險。

2.實現(xiàn)業(yè)務(wù)前端與財務(wù)管理有機統(tǒng)一

業(yè)財融合管理模式不但要充分覆蓋城投公司總部，還要覆蓋城投公司從上到下的各級財務(wù)組織，從而降低分散管理形成的內(nèi)部財務(wù)成本，避免溝通障礙造成矛盾問題。

3.促進財務(wù)人員全面發(fā)展

在城投公司牽頭管理之下，財務(wù)工作人員不可單純把精力集中在會計基本工作內(nèi)容方面，而應(yīng)充分發(fā)揮自身的主觀能動性，彰顯個人崗位優(yōu)勢，把精力放在城投公司的戰(zhàn)略決策、發(fā)展規(guī)劃和項目選擇等重要工作上，切實提升人員的工作效能。

（二）構(gòu)建的原則

1.客觀性原則

對于城投公司而言，財務(wù)管理信息的客觀、準(zhǔn)確性會影響決策的科學(xué)性。因此，業(yè)財融合管理模式的構(gòu)建要求必須嚴(yán)格遵循客觀性原則，強化收集各部門現(xiàn)有的財務(wù)信息內(nèi)容，細(xì)化分類不同財務(wù)數(shù)據(jù)的使用效能，以此保障財務(wù)信息本身的真實性、準(zhǔn)確性，達到高效、準(zhǔn)確、及時溝通的效果，并直接為管理者制定企業(yè)發(fā)展決策提供重要的信息支撐。

2.重要性原則

現(xiàn)代城投公司普遍面臨市場發(fā)展轉(zhuǎn)型的選擇困境，隨著多數(shù)城投公司本身規(guī)模、體制機制內(nèi)容的逐步成型，這些公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)難以實現(xiàn)預(yù)期轉(zhuǎn)變，必須不斷增強城投公司業(yè)財融合的程度，要求公司高層聚焦于公司財務(wù)管理，在此基礎(chǔ)上強化對內(nèi)部管理的監(jiān)督，持續(xù)推動公司逐步實現(xiàn)業(yè)財融合，進而取得預(yù)期的科學(xué)合理、高效準(zhǔn)確的管理效果，切實保障城投公司穩(wěn)步發(fā)展。

3.可行性原則

完善企業(yè)業(yè)財融合銜接機制，增強企業(yè)在實際運營過程中實現(xiàn)業(yè)財融合的可行性，促使其更加符合企業(yè)特點，滿足企業(yè)發(fā)展需求。因此，要深入考量城投公司業(yè)財融合過程的環(huán)境影響因素，深入分析現(xiàn)存的財務(wù)問題，不斷增強業(yè)財融合的優(yōu)勢，構(gòu)建切實可行的財務(wù)管理模式，保障城投公司健康穩(wěn)定發(fā)展。

（三）構(gòu)建的總體方案

新時期，城投公司亟待實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)，運營效率是實現(xiàn)財務(wù)合并的首要要求，對于現(xiàn)有財務(wù)人員和各個子公司的發(fā)展需求而言，主要采用集中化財務(wù)管理模式，即集團總部仍是城投公司的財務(wù)管理和決策制定的最佳選擇。通常子公司為了削減一些基礎(chǔ)性的財務(wù)崗位，會促使更多財務(wù)人員投入到業(yè)財融合工作中，從而更好地輔助城投公司制定相應(yīng)的發(fā)展決策。同時，公司總部要與子公司互為配合，呈現(xiàn)各司其職的工作效果，并為公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供重要助力，以此確保公司通過母公司和子公司之間的相互合作發(fā)揮自己的作用，積極為城投公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)作出應(yīng)有的貢獻。

城投公司綜合財務(wù)管理模式的總體規(guī)劃包括三方面：

第一，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善。根據(jù)業(yè)財融合的要求，城投公司總部和子公司的財務(wù)管理職能重新整合，在城投公司總部設(shè)立財務(wù)共享中心、財務(wù)支持中心和財務(wù)戰(zhàn)略中心，在集團總部和子公司的財務(wù)部門分別設(shè)立財務(wù)管理、投資管理、合規(guī)和風(fēng)險管理部門，主要承擔(dān)部分職能，以此明確劃分每個職位的職責(zé)，并通過職能劃分減少交叉管理、權(quán)力和責(zé)任。通過調(diào)整結(jié)構(gòu)，可以有效解決崗位職能分散、重復(fù)管理以及權(quán)責(zé)模糊的問題。

第二，財務(wù)工作與業(yè)務(wù)前端內(nèi)容整合。具體要求公司內(nèi)財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)項目進行有機整合，同時整合財務(wù)支持中心與公司運營端，最后整合公司財務(wù)戰(zhàn)略中心和與城投公司行政部，以確保城投公司的業(yè)務(wù)前端和財務(wù)管理形成緊密聯(lián)系，并據(jù)此全面提升城投公司整體管理的效能。

第三，優(yōu)化設(shè)計財務(wù)工作流程，針對城投公司應(yīng)收、應(yīng)付賬款、票據(jù)報銷、資產(chǎn)及總賬管理等的流程進行優(yōu)化設(shè)計，促使城投公司總部和子公司的財務(wù)管理工作變得更加準(zhǔn)確、高效，充分符合新時期城投公司的發(fā)展需求。

三、新時期城投公司業(yè)財融合促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議

（一）公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)經(jīng)營管理

業(yè)財融合實施以前，城投公司及其子公司的業(yè)務(wù)前端和財務(wù)部門互相獨立。因此，為了促進業(yè)財融合的進程，要求城投公司應(yīng)集合財務(wù)與業(yè)務(wù)部門工作人員，接受公司高層的統(tǒng)一管理與調(diào)配，由此形成專業(yè)的人才隊伍，針對公司業(yè)務(wù)和財務(wù)工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃，并深入調(diào)研公司內(nèi)的財務(wù)運行狀況。在實際推行中，受觀念層面的差異影響，會出現(xiàn)沖突和矛盾，子公司管理層和部分財務(wù)人員可能出現(xiàn)某種程度上的思想動搖，在城投公司管理團隊的全力支持以及優(yōu)化強化團隊的調(diào)解和推動下，業(yè)財融合的推行將全面助推業(yè)財融合得以順利實現(xiàn)。業(yè)財融合的實現(xiàn)將使各子公司采取一系列舉措適應(yīng)環(huán)境的變化，例如，一些財務(wù)工作少、經(jīng)營不夠理想的子公司通常會選擇逐步降低乃至取消基礎(chǔ)性財務(wù)工作要求，緩解財務(wù)工作壓力，從而降低人力成本。

（二）搭建財務(wù)信息化平臺，實施線上審批系統(tǒng)

城投公司要在總部和子公司之間建立一個互聯(lián)共享的財務(wù)信息平臺，使用公司管理和數(shù)據(jù)收集的應(yīng)用軟件，例如，全面普及ERP軟件，以此確保城投公司系統(tǒng)的強大審批程序，并為大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立奠定基礎(chǔ)。通過系統(tǒng)化的自動管理，可以大幅減少業(yè)財融合成本投入，提升容錯率，真正達成財務(wù)與業(yè)務(wù)信息實時共享，全面支持“三中心”穩(wěn)定運行。

金融信息平臺建立后，城投公司要從上到下大力推行網(wǎng)上業(yè)務(wù)審批系統(tǒng)。目前，城投公司的業(yè)務(wù)審批流程已實現(xiàn)線上簽批模式，該模式極大地簡化了內(nèi)部對接流程，實施至今取得了顯著成效。如今，大部分員工已習(xí)慣了這種模式。在實施前期，在線審批不可避免地會存在一些問題和反對意見。因此，新時期下的新政策推行與實施要求管理者堅定有力地推行與實施，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)指導(dǎo)，以此確保所有員工實時掌控在線系統(tǒng)操作技巧，從而熟練使用該系統(tǒng)，及時更新系統(tǒng)版本，保障高效的日常工作，實現(xiàn)預(yù)期的工作目標(biāo)。

（三）引入專業(yè)人才，做好人才儲備

城投公司實施業(yè)財融合應(yīng)促使內(nèi)部財務(wù)工作人員熟練掌握相應(yīng)的會計準(zhǔn)則、稅法內(nèi)容等，還要精準(zhǔn)把控公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)模式以及運作流程等多方面信息，以此促使復(fù)雜化的業(yè)務(wù)通過崗位轉(zhuǎn)換為直觀數(shù)據(jù)，為公司高層決策制定提供更為直觀、準(zhǔn)確的財務(wù)信息支撐。不過，在業(yè)財融合實施的初期，城投公司內(nèi)財務(wù)人員通常難以充分滿足要求，也無法在短時間內(nèi)將所有必要的人員部署到財務(wù)支持中心和財務(wù)戰(zhàn)略中心。因此，要求城投公司招聘相當(dāng)規(guī)模的專業(yè)人員，在符合公司業(yè)務(wù)需求的同時，強化培訓(xùn)現(xiàn)有財務(wù)工作人員，助力公司“三中心”建設(shè)和發(fā)展。

在滿足初步需求后，要求城投公司應(yīng)制定科學(xué)合理的人力資源開發(fā)計劃。在此基礎(chǔ)上，建立普適性人才開發(fā)與培養(yǎng)計劃，并以各種方式培訓(xùn)員工，包括崗位輪換、指導(dǎo)和課程學(xué)習(xí)，結(jié)合績效考核做好人才開發(fā)和儲備，以此為城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展提供重要儲備力量，組建具備決策能力、敢于行動的專業(yè)人才隊伍。

（四）轉(zhuǎn)換思維，實施績效激勵

在業(yè)財融合中，財務(wù)人員會接觸到更多的業(yè)務(wù)和相關(guān)人員，要求財務(wù)工作人員逐步掌握不同的思維方式和溝通技巧。財務(wù)人員應(yīng)摒棄傳統(tǒng)思維，主動參與城投公司運營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，提前準(zhǔn)確預(yù)測運營、中期分析、后期總結(jié)，對出現(xiàn)的問題及時預(yù)警，確保運營管理的安全和規(guī)范性轉(zhuǎn)變。重要的是，應(yīng)形成平臺思維，站在城投公司全局的高度，系統(tǒng)分析城投公司的外部環(huán)境和內(nèi)部管理，為運營管理提出有效建議。同時，還要根據(jù)城投公司戰(zhàn)略焦點和運營發(fā)展的核心目標(biāo)，提出不同的公司運營報告，及時向運營部門和業(yè)務(wù)部門提供重要的指標(biāo)信息，更好地應(yīng)對城投公司不同的運營和發(fā)展需求。

從城投公司的發(fā)展來看，通過簡單更換財務(wù)工作人員并不能實現(xiàn)最終目標(biāo)。因此，城投公司應(yīng)建立一系列有效的財務(wù)人員績效激勵機制，包括對非專業(yè)人員開展財務(wù)專業(yè)知識的培訓(xùn)，充分借助財務(wù)數(shù)據(jù)優(yōu)化與改善業(yè)務(wù)前端，了解城投公司業(yè)務(wù)的績效考核內(nèi)容，促使財務(wù)人員主動適應(yīng)企業(yè)財務(wù)一體化的財務(wù)管理模式，進一步激勵他們積極適應(yīng)企業(yè)與金融結(jié)合的金融管理模式，加強自身對戰(zhàn)略決策和企業(yè)經(jīng)營的服務(wù)，以此提高公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營服務(wù)的意識水平，進一步鼓勵財務(wù)人員積極適應(yīng)公司業(yè)財管理的財務(wù)管理模式。

四、結(jié)語

綜上所述，新時期，城投公司應(yīng)高度重視業(yè)財融合的實施，確保符合全新政策改革提出的要求。在具體實施中，要優(yōu)化與完善公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，細(xì)化財務(wù)管理機制，制定有效業(yè)財融合管理辦法，構(gòu)建完善的信息化管理平臺，強化對企業(yè)管理層及財務(wù)工作者的業(yè)財融合知識及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷深化業(yè)財融合的推進程度，提升企業(yè)整體的競爭力，確保城投公司的整體運營水平。所以業(yè)財融合對城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要的促進作用。

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