集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施探討

夏曉霞

摘要：企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展離不開資金的支持和周轉(zhuǎn)，充裕的資金是公司運(yùn)作的根本，加強(qiáng)資金的運(yùn)作及管理是提高企業(yè)發(fā)展水平的必要保證。通過資金集中管理，集團(tuán)公司能夠?qū)Y金集中統(tǒng)籌使用，提高資金使用效益，但此過程中集團(tuán)也會(huì)面臨各類風(fēng)險(xiǎn)。本文從集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的必要性出發(fā)，分析了集團(tuán)公司實(shí)施資金管理過程中存在的問題，諸如資金管理不到位、預(yù)算管理不健全、信息化程度不足、風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱等，并針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的改善方法，以期對(duì)提升集團(tuán)公司資金集中管理效率和效益有所幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；管理效率

隨著市場環(huán)境變化的日益復(fù)雜，全球經(jīng)濟(jì)呈下行趨勢，集團(tuán)公司在開展投資和經(jīng)營活動(dòng)過程中面臨資金收縮和短缺的風(fēng)險(xiǎn)，因此，做好資金集中管理工作對(duì)集團(tuán)公司的健康發(fā)展顯得尤為重要。集團(tuán)公司資金集中管理不僅僅是簡單的資金歸集和使用，更涉及資金來源的區(qū)分、資金計(jì)劃的編制和執(zhí)行、資金投向的合理分配和營運(yùn)等多方面。本文擬對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理體系的建立與完善進(jìn)行相關(guān)闡述，以促進(jìn)其資金集中管理工作高效開展。

一、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的必要性

（一）強(qiáng)化集團(tuán)資金管控，發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢

集團(tuán)公司是由母子公司組成的一個(gè)經(jīng)濟(jì)團(tuán)體。在公司運(yùn)營過程中，子公司的資金由集團(tuán)母公司進(jìn)行統(tǒng)籌管理和使用可以提高資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管控，可以將各子公司的零星閑置資金或沉淀資金聚集起來納入資金池進(jìn)行管理，由資金池進(jìn)行資金的流動(dòng)監(jiān)控和自動(dòng)化統(tǒng)計(jì)，通過統(tǒng)一調(diào)度和有序安排實(shí)現(xiàn)資金的合理分配和按需使用。集團(tuán)公司通過資金的聚集能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的資金統(tǒng)收統(tǒng)支職能，可以實(shí)時(shí)掌握其各下屬分子公司的資金動(dòng)態(tài)、資金使用額度及資金流向等信息，實(shí)現(xiàn)資金的全面動(dòng)態(tài)管控，便于考量成員單位資金預(yù)算及計(jì)劃的合理性，將集團(tuán)體系中各公司的資本運(yùn)行全部納入集團(tuán)母公司的控制下。

（二）利用集團(tuán)整體信用等級(jí)，降低融資門檻

信用等級(jí)是信用評(píng)價(jià)組織依據(jù)公司信用評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)公司信用度劃分的評(píng)級(jí)類型。公司的信用等級(jí)受公司的規(guī)模能力、運(yùn)營能力、發(fā)展能力、發(fā)展趨勢等因素的影響。一般情況下，企業(yè)信用等級(jí)越高，表明企業(yè)的經(jīng)營狀況越好、盈利能力越強(qiáng)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越小，也更容易在市場上獲得融資。單個(gè)成員企業(yè)因經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展前景有限等原因，會(huì)導(dǎo)致其信用等級(jí)較低、籌資規(guī)模受限。在資金集中管理模式下，集團(tuán)公司可以利用整體優(yōu)勢提升信用等級(jí)，更有利于融資談判，能以更低的成本籌集到更大規(guī)模的資金。

（三）盤活沉淀資金，增強(qiáng)資金使用效率

在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，各成員公司的資金結(jié)余情況各不相同。有的子公司資金盈余、長期閑置，有的公司資金短缺、入不敷出。資金盈余會(huì)使得資金占用成本過高，造成資源上的損失；而資金短缺會(huì)影響公司正常經(jīng)營活動(dòng)的開展，使其償債能力下降，產(chǎn)生債務(wù)危機(jī)。資金閑置或短缺都會(huì)影響公司的運(yùn)營效益。資金集中化管理能夠?qū)㈤e置資金盤活，將沉淀資金在集團(tuán)和其下屬公司間進(jìn)行調(diào)配和周轉(zhuǎn)，優(yōu)化資源配置及企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，調(diào)整資金盈余和資金短缺的情況，從而能夠降低集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用，使其能充分利用公司資產(chǎn)，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

二、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理存在的問題

（一）資金管理不到位，混淆資金用途

資金管理應(yīng)根據(jù)資金來源、資金性質(zhì)等因素對(duì)資金賬戶、資金用途、資金使用效率等方面進(jìn)行規(guī)劃和管理。資金管理需針對(duì)資金來源做好分類，將不同用途的資金按照相應(yīng)的資金使用管理辦法和管理制度規(guī)范使用；對(duì)不同性質(zhì)的資金需設(shè)立不同的賬戶或進(jìn)行臺(tái)賬登記管理。具體來說，集團(tuán)公司在日常經(jīng)營中會(huì)面臨對(duì)自有資金、債券資金、銀行貸款資金以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間拆借資金的管理。部分集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)龐雜，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間資金往來調(diào)撥頻繁，且財(cái)務(wù)人員能力欠缺，導(dǎo)致集團(tuán)公司存在資金混用風(fēng)險(xiǎn)。資金混用形式主要有不同用途資金賬戶混用、不同用途資金間擠占使用等，如自有資金和專項(xiàng)資金未嚴(yán)格區(qū)分專戶管理，導(dǎo)致相應(yīng)資金的孳息無法區(qū)分等。資金混用不僅使集團(tuán)公司面臨資金使用違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也降低了資金管理的效率和效益。

（二）預(yù)算管理不健全，延緩資金調(diào)度

資金預(yù)算管理是資金管理工作中不可或缺的環(huán)節(jié)，通過預(yù)算管理，集團(tuán)公司能夠及時(shí)找到企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題并實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)公司應(yīng)按照公司實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算方案，以保證資金整體的平衡性和完善性，推動(dòng)集團(tuán)公司資金的健康流動(dòng)。然而，在實(shí)際工作中，由于集團(tuán)公司管理層對(duì)預(yù)算管理的重視程度不夠、沒有建立完善的預(yù)算管理體系或是不能制定清晰明確的預(yù)算管理目標(biāo)等原因，導(dǎo)致其在預(yù)算管理中無法有效開展工作，阻礙了公司的發(fā)展。大多數(shù)情況下，財(cái)務(wù)部及財(cái)務(wù)人員全權(quán)承擔(dān)了集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作，導(dǎo)致預(yù)算編制工作缺乏其他職能部門的有效配合和參與，預(yù)算管理效率低下。預(yù)算管理涉及對(duì)集團(tuán)公司投資、籌資以及經(jīng)營活動(dòng)等各方面資金的監(jiān)控和動(dòng)態(tài)調(diào)整，但因?yàn)樨?cái)務(wù)部不能及時(shí)有效獲得其他業(yè)務(wù)部門的反饋溝通，導(dǎo)致很多企業(yè)往往只編制年度計(jì)劃，預(yù)算目標(biāo)不明確，使預(yù)算管理流于形式。預(yù)算管理的監(jiān)管和執(zhí)行不到位會(huì)造成預(yù)算外資金無法及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)，影響了資金調(diào)度效率和公司經(jīng)營效率。

（三）信息化程度不足，管理效率低下

信息化是提高企業(yè)管理水平和增強(qiáng)其綜合能力的必要措施，企業(yè)能夠利用信息化技術(shù)來完善對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的過程控制，使公司的經(jīng)營管理過程和生產(chǎn)管理程序更為完善，進(jìn)而有效提高其反應(yīng)速度。信息化系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)集團(tuán)公司資金管理工作也具有重要意義，其能從資金分類、資金預(yù)算、資金流向等多方面提高資金管理效率，同時(shí)為各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)提取和指標(biāo)分析做好支撐。然而，有些集團(tuán)公司目前仍存在信息化應(yīng)用水平低下、信息化人才缺失、對(duì)信息化的重要性認(rèn)識(shí)不足等情形。有些集團(tuán)公司雖然采購了相關(guān)信息化應(yīng)用系統(tǒng)，卻停留在一般事務(wù)處理階段和簡單管理階段，并沒有真正將企業(yè)信息化的基礎(chǔ)建設(shè)、維護(hù)更新及信息資源的開發(fā)利用有效整合，造成信息資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致存在“重建設(shè)輕維護(hù)”、“重技術(shù)輕管理”等嚴(yán)重阻礙集團(tuán)公司信息化建設(shè)發(fā)展的問題。集團(tuán)公司資金管理信息化系統(tǒng)建設(shè)的落后不僅阻礙其信息化管理建設(shè)，也不利于其核心競爭力的提升。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱，缺乏全局管理意識(shí)

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力的持續(xù)加大，公司在經(jīng)營管理中將面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，比如應(yīng)收賬款壞賬導(dǎo)致資金無法回籠、償債資金短缺、大額投資計(jì)劃超出資金預(yù)算等。在風(fēng)險(xiǎn)管理中，很多公司由于無法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行量化，很難對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)警和事先識(shí)別，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式且相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位形同虛設(shè)。有些集團(tuán)公司采用垂直化的資金管理模式，集團(tuán)下屬企業(yè)的資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一歸集調(diào)撥，嚴(yán)重影響了下屬企業(yè)在資金管理和使用方面的積極性和效率，同時(shí)若是信息化水平不足，集團(tuán)公司將無法及時(shí)掌握下屬企業(yè)資金使用動(dòng)態(tài)和流向，從而無法判斷下屬企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的完整性和真實(shí)性。集團(tuán)公司管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足也是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理能力薄弱的一個(gè)因素，管理層的風(fēng)險(xiǎn)管控能力缺失將會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，加快風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)速度，導(dǎo)致其不能科學(xué)有效的做出資金管理決策，進(jìn)而給集團(tuán)公司帶來利益損失。

（五）內(nèi)控監(jiān)管缺失，存在管理漏洞

內(nèi)部控制是決定公司能否長久發(fā)展的關(guān)鍵因素。合理的內(nèi)部控制制度可以促進(jìn)公司擴(kuò)大產(chǎn)能、提高效益，形成良性的常態(tài)循環(huán)機(jī)制。集團(tuán)公司要形成科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，并根據(jù)所面臨的外部環(huán)境和發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化。目前，有些集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部控制的重視程度不足，缺乏完善的內(nèi)控制度或是未設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)控部門和配置相關(guān)職能人員。有些集團(tuán)公司的分子公司數(shù)量多達(dá)幾十家，出于成本效益的考量，其將預(yù)算編制、風(fēng)險(xiǎn)控制等需企業(yè)各部門參與的工作均轉(zhuǎn)嫁到財(cái)務(wù)人員身上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員沒有充足的精力及時(shí)間來監(jiān)督管理內(nèi)控執(zhí)行過程中的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，致使財(cái)務(wù)人員工作乏力、企業(yè)內(nèi)部職能混亂，內(nèi)控執(zhí)行很難落到實(shí)處。此外，資金管理涉及出納與審核人員、出納與記賬人員的不相容崗位分離，及現(xiàn)金、支票、網(wǎng)銀賬戶等的保管，實(shí)際工作中，集團(tuán)公司不相容崗位往往由同一人擔(dān)任，容易造成舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中化管理的措施

（一）加強(qiáng)資金管理，明確資金用途

資金管理工作是一項(xiàng)重要的、持久的工作，公司應(yīng)從全方位入手做好資金管理工作，建立健全完備的資金管理體系，合理管控公司成本費(fèi)用和融資風(fēng)險(xiǎn)，保證各類經(jīng)營活動(dòng)安全、順利進(jìn)行。強(qiáng)化資金管理需不斷提升資金管理的規(guī)范化水平和財(cái)務(wù)人員的資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，嚴(yán)格履行資金審批及支付審核程序，明晰審核權(quán)利。集團(tuán)公司可根據(jù)資金支出的性質(zhì)對(duì)其進(jìn)行分類，如固定資產(chǎn)投資支出、工程建設(shè)開支、償債支出、運(yùn)營管理費(fèi)用開支等，對(duì)不同類別的資金支出設(shè)定相應(yīng)的審批流程和各級(jí)終審人的審批權(quán)限。針對(duì)收到的資金款項(xiàng)要明確資金用途，如財(cái)政專項(xiàng)撥款、政府債券、特定項(xiàng)目貸款等資金要獨(dú)立使用、核算，可根據(jù)不同用途資金分別設(shè)立銀行賬戶存放，不能相互混淆擠占。

（二）完善預(yù)算管理，及時(shí)調(diào)度資金

強(qiáng)化預(yù)算管理制度是改善集團(tuán)公司資金管理水平的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。資金預(yù)算需要對(duì)集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)營開支、投資計(jì)劃支出等方面進(jìn)行年度預(yù)測，并根據(jù)實(shí)際情況細(xì)化到月度或季度以便執(zhí)行和完善，從而保障集團(tuán)公司的資金安全，有效降低資金成本。在集團(tuán)公司的發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)提前計(jì)劃好每一階段資金的投放和使用，并合理的按照計(jì)劃來執(zhí)行。完善預(yù)算管理要做好資金預(yù)算編制工作，需采購部、投資部、人力部、財(cái)務(wù)部等各部門的共同配合。在資金預(yù)算實(shí)施的過程中，要按照公司的實(shí)際狀況及時(shí)做出調(diào)整，保持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的持續(xù)監(jiān)督，確保其能得到有效的貫徹及執(zhí)行，并根據(jù)預(yù)算方案實(shí)施過程中發(fā)生的偏差及時(shí)研究問題并尋找改善方法。強(qiáng)化資金預(yù)算管理不僅能合理、有序的安排企業(yè)資金，根據(jù)計(jì)劃實(shí)施效果及時(shí)預(yù)警資金短缺、資金閑置等風(fēng)險(xiǎn)，保證資金的及時(shí)籌措和調(diào)度；還可以協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)各部門、集團(tuán)公司與下屬公司間的工作，提高部門間協(xié)作效率及企業(yè)的營運(yùn)效率。

（三）提高信息化水平，提升管理效率

與采用傳統(tǒng)的手工臺(tái)賬登記方式進(jìn)行資金管理相比，通過信息化系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)資金進(jìn)行歸集和使用可以大幅提高資金管理效率。為加強(qiáng)集團(tuán)公司的信息化水平建設(shè)，需樹立信息化管理意識(shí)，理清業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間的職能關(guān)系和溝通壁壘，構(gòu)建能實(shí)現(xiàn)資金流、票據(jù)流、合同流、貨物流相一致的綜合化信息管理平臺(tái)，減少各部門間信息溝通成本，優(yōu)化資金運(yùn)轉(zhuǎn)流程。針對(duì)集團(tuán)公司與下屬各分子公司間的資金調(diào)撥工作，可采購開發(fā)資金池管理系統(tǒng)，在集團(tuán)公司層面建立大資金池進(jìn)行統(tǒng)籌管理，下屬分子公司應(yīng)有各自獨(dú)立的小資金池，每個(gè)資金池通過收支兩條線進(jìn)行流向管理，以便密切跟蹤資金動(dòng)態(tài)，使資金數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)獲取?？山Y(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際業(yè)務(wù)情況，將資金管理平臺(tái)與計(jì)劃系統(tǒng)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等實(shí)行接口建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)公司各系統(tǒng)之間的大數(shù)據(jù)信息資源共享，形成信息系統(tǒng)共享生態(tài)圈，從而有效提高管理效率。

（四）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，健全預(yù)警機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個(gè)生命周期，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。第一，集團(tuán)公司要從上到下增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培訓(xùn)；第二，要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，對(duì)企業(yè)的籌資、投資、經(jīng)營等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的操作流程進(jìn)行規(guī)范，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的事前防范、事中控制和事后補(bǔ)救能力；第三，要建立科學(xué)、合理的資本結(jié)構(gòu)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)舉借債務(wù)，優(yōu)化其資本結(jié)構(gòu)，設(shè)置負(fù)債規(guī)模紅線，確保償債資金的充足性，避免出現(xiàn)資金短缺風(fēng)險(xiǎn)；第四，要在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力范圍內(nèi)進(jìn)行投資和經(jīng)營活動(dòng)，避免盲目擴(kuò)張?jiān)斐少Y金鏈斷裂；第五，要定期開展資金管理風(fēng)險(xiǎn)自查工作，對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)漏洞進(jìn)行自糾，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，并針對(duì)重大的、頻發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行制度的修訂和完善，切實(shí)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

（五）健全內(nèi)控制度，強(qiáng)化監(jiān)管力度

內(nèi)控管理不僅僅是要設(shè)立內(nèi)控制度，更重要的是要落實(shí)內(nèi)控制度的執(zhí)行和監(jiān)督。實(shí)際工作中，很多企業(yè)設(shè)立內(nèi)控制度后并未將其有效應(yīng)用，導(dǎo)致其無法發(fā)揮應(yīng)有的重要作用。集團(tuán)公司要完善內(nèi)控管理體系，以有效監(jiān)控公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，指導(dǎo)各職能部門業(yè)務(wù)的開展，提高公司運(yùn)作控制的穩(wěn)定性和公司資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。內(nèi)控的實(shí)施，要求公司的所有經(jīng)營活動(dòng)必須遵循內(nèi)控制度，要對(duì)其資金流動(dòng)和資源利用實(shí)施過程進(jìn)行控制和監(jiān)管，從而確保資金、資產(chǎn)的安全性，防止資產(chǎn)流失。集團(tuán)公司應(yīng)針對(duì)內(nèi)控監(jiān)管建立完善的評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制，明確內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對(duì)內(nèi)控體系形成清晰、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。強(qiáng)化內(nèi)控監(jiān)管，既要?jiǎng)?chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，也要提升員工執(zhí)行內(nèi)控制度的自覺性和崗位工作的合規(guī)性，以促進(jìn)企業(yè)的有效運(yùn)營。

四、結(jié)束語

集團(tuán)公司資金集中管理是影響其健康長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作。集團(tuán)公司在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，要明確不同性質(zhì)的資金用途以免混淆擠占資金，應(yīng)完善資金預(yù)算管理體系保障資金調(diào)度效率，提高信息化建設(shè)水平，提升資金管理效率，強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，健全內(nèi)控監(jiān)管體系并確保其有效執(zhí)行，從而使集團(tuán)公司在總分公司、母子公司的資金垂直化管理和各單體公司的扁平化管理上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效。

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