從學(xué)習(xí)學(xué)派和文化學(xué)派的視角淺析學(xué)習(xí)型組織的文化建設(shè)

葉美林　何琪

摘要：“學(xué)習(xí)型組織”是由管理學(xué)大師彼得·圣吉在系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法基礎(chǔ)上，融合組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體討論與模擬演練等理論和方法后提出來的。在管理實(shí)踐中，學(xué)習(xí)型組織的建立通常會遇到組織內(nèi)學(xué)習(xí)興趣不高，進(jìn)而影響學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的可持續(xù)性。文章通過對“學(xué)習(xí)型組織”的描述，剖析戰(zhàn)略管理中的文化學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派的區(qū)別和聯(lián)系。探討構(gòu)建具有“文化”的學(xué)習(xí)型組織的途徑與方法。為學(xué)習(xí)型組織的可持續(xù)發(fā)展提供新思路。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織；學(xué)習(xí)學(xué)派；文化學(xué)派；戰(zhàn)略

沃特金斯和馬席克給學(xué)習(xí)型組織下了一個(gè)精練的定義“學(xué)習(xí)型組織，就是通過不斷學(xué)習(xí)來改革組織本身的組織”學(xué)習(xí)型組織這一概念起源于美國，是由哈佛大學(xué)通過個(gè)人、小組、組織三個(gè)層次上持久學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與超越，進(jìn)而培育優(yōu)秀“組織文化”。

組織文化是組織或組織界所形成的價(jià)值觀念和行業(yè)準(zhǔn)則，它是組織群體在長期經(jīng)營活動(dòng)中逐步形成的價(jià)值觀念、行為規(guī)范、群體意識、習(xí)慣等精神財(cái)富。

戰(zhàn)略管理對培育一個(gè)組織的核心競爭力和組織文化等使得其實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青起著決定性的作用。而明茨博格將戰(zhàn)略管理分為十大學(xué)派，這些學(xué)說和流派的客觀規(guī)律都在不同的角度和層次進(jìn)行了展示，并且都對戰(zhàn)略管理理論做出了貢獻(xiàn)。而基于上面所提到的對于學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)文化的定義，則大部分都是通過“學(xué)習(xí)學(xué)派”和“文化學(xué)派”的角度進(jìn)行界定的，筆者也將以這兩個(gè)角度作為切入點(diǎn)，細(xì)談學(xué)習(xí)型組織中的“學(xué)習(xí)”以及“文化”，并對學(xué)習(xí)型組織的文化建設(shè)提出相應(yīng)的建議。

一、引言

現(xiàn)代組織大概在工業(yè)革命的時(shí)候出現(xiàn)，在此之后經(jīng)歷了大量生產(chǎn)時(shí)代、大量營銷時(shí)代、后工業(yè)化時(shí)代，而人們的需求也從最基本的生存與安全邁向追求富裕，一方面帶來了許多行業(yè)的淘汰，另一方面滿足富裕的新行業(yè)出現(xiàn)了包括娛樂、服務(wù)等。外部環(huán)境也從一開始的穩(wěn)定而變得越來越復(fù)雜，難以預(yù)測。 正因?yàn)樗帟r(shí)代下的環(huán)境越來越不可預(yù)測，學(xué)習(xí)學(xué)派應(yīng)運(yùn)而生。

學(xué)習(xí)學(xué)派把戰(zhàn)略看作一個(gè)應(yīng)急的過程。強(qiáng)調(diào)的是在不可預(yù)測的內(nèi)外部環(huán)境中把握動(dòng)態(tài)的能力，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)以這份能力去涌現(xiàn)出戰(zhàn)略來應(yīng)對未知的外部環(huán)境。具體的戰(zhàn)略內(nèi)容是在適應(yīng)過程中不斷應(yīng)急，根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，從而調(diào)整過程的方向。具體表現(xiàn)為：放棄過時(shí)的產(chǎn)品（服務(wù)）、創(chuàng)造新產(chǎn)品（服務(wù)）、確定新產(chǎn)品（服務(wù)）的顧客、想辦法增加產(chǎn)品對潛在顧客的吸引力、新產(chǎn)品（服務(wù)）得到市場認(rèn)可以及把產(chǎn)品（服務(wù)）出售和交付給顧客有關(guān)的營銷任務(wù)。

而20世紀(jì)90年代以來，把學(xué)習(xí)學(xué)派和其他學(xué)派觀點(diǎn)結(jié)合起來是一個(gè)流行趨勢。而本文主要從知識創(chuàng)新的學(xué)習(xí)這一方面來闡述組織的戰(zhàn)略形成。在野中郁次郎（Nonaka）和竹內(nèi)光隆（Takeuchi）合著的《知識創(chuàng)造型組織》中提到：“必須拋棄那種認(rèn)為知識只能通過手冊、書籍、報(bào)刊獲得的老想法，相反，要注意那些知識的非正式和非制度化方面的東西，強(qiáng)調(diào)通過經(jīng)驗(yàn)、圖片、比喻的方法而得到的主觀洞察力，直覺和預(yù)感”。其中提到的“手冊、書籍”等可以通過形式化，制度化或者是語言化等能夠做出解釋并能呈現(xiàn)的知識為顯性知識；而提到的“經(jīng)驗(yàn)，主觀洞察力”包括習(xí)慣等未經(jīng)正式化的知識稱之為隱性知識。顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)化，形成“知識的螺旋運(yùn)動(dòng)”，從而完成整個(gè)學(xué)習(xí)的過程。明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》里面強(qiáng)調(diào)：“戰(zhàn)略的本質(zhì)在于組織發(fā)展創(chuàng)造、積累、利用知識的能力”。而為了讓知識產(chǎn)生創(chuàng)新，組織中個(gè)人所積累的隱性知識就必須要和其他成員發(fā)生“社會化”，從而展開更高層次的知識創(chuàng)新循環(huán)；而要讓組織發(fā)展積累知識的能力，則組織中的個(gè)人就需要將組織中緘默的知識即社會化的知識轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_的知識即“外在化”，并將“外在化”的知識通過正規(guī)的方式由一人傳遞給另一人，即“結(jié)合”；而 “結(jié)合”傳遞的形式，讓人們邊學(xué)邊做，身體力行的體會，則將明確的知識轉(zhuǎn)回到心照不宣的知識，即“內(nèi)在化”，從而發(fā)展了利用知識的能力。通過“社會化——外在化——結(jié)合——內(nèi)在化”這個(gè)基本過程，組織實(shí)現(xiàn)了知識的螺旋上升。

知識螺旋的四個(gè)階段，可以表示戰(zhàn)略形成的不同學(xué)派。而文化學(xué)派則是運(yùn)用“社會化”來驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。文化學(xué)派認(rèn)為，組織戰(zhàn)略采取了觀念的形式，而觀念根植組織集體意向之中，并在深藏著資源或者潛能的組織模式中反映出來。組織文化及其背后價(jià)值觀念對于戰(zhàn)略的形成具有重要影響，因而戰(zhàn)略的形成是一個(gè)基于組織成員共同信念和理解力的社會交往過程，是一個(gè)集體思維的過程。楊月坤在《組織文化》中表示：“組織文化使組織員工懂得了他所在組織存在的社會意義，看到了他作為組織一員的意義和自己生活的意義，從而產(chǎn)生一種崇高的使命感，以高昂的士氣，自覺地為社會、為組織、為實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值而勤奮地工作?！?/p>

二、學(xué)習(xí)學(xué)派與文化學(xué)派的區(qū)別

通過淺析學(xué)習(xí)學(xué)派與文化學(xué)派的區(qū)別，對“學(xué)習(xí)”和“文化”進(jìn)行進(jìn)一步闡述，從而更加了解學(xué)習(xí)型組織是如何構(gòu)建自身組織文化的。

（一）內(nèi)外部側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別

學(xué)習(xí)學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是以外部適應(yīng)帶動(dòng)內(nèi)部協(xié)調(diào)，正如上文所述，學(xué)習(xí)學(xué)派強(qiáng)調(diào)“應(yīng)急”的過程，即它十分注重外部環(huán)境，在內(nèi)外部的平衡中，把“外部適應(yīng)”擺在第一位，希望以外部適應(yīng)來帶動(dòng)內(nèi)部協(xié)調(diào)。拉皮勒指出：“戰(zhàn)略管理不僅僅是時(shí)對變化的管理，而是通過變化來進(jìn)行管理”，而這里的“變化”則是指復(fù)雜的外部環(huán)境，如顧客、供應(yīng)商、競爭對手等。通過外部環(huán)境的變化，進(jìn)而對戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)“應(yīng)急”的過程；而文化學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是以內(nèi)部協(xié)調(diào)帶動(dòng)外部適應(yīng)。文化特別是作為其核心的價(jià)值觀所產(chǎn)生的“內(nèi)部協(xié)調(diào)”的連帶效應(yīng)是“外部適應(yīng)”。在共同價(jià)值觀和集體思維以及形成了習(xí)慣的固有模式下，組織成員的目標(biāo)基本趨于一致，這為組織適應(yīng)外部環(huán)境提供了內(nèi)在條件。而組織側(cè)重的內(nèi)部協(xié)調(diào)中又強(qiáng)調(diào) “創(chuàng)新”這一理念，但整體的創(chuàng)新不是憑著個(gè)體員工的一己之力就可以完成的，要依靠組織的整體能力和行為，而組織的整理能力和行為則又需要組織文化才能發(fā)揮協(xié)調(diào)的作用，基于內(nèi)部協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)的整體創(chuàng)新力的驅(qū)動(dòng)下，組織更好地適應(yīng)了外部環(huán)境，從而找到了生存和發(fā)展的機(jī)會。

（二）對資源的理解不同

普哈拉和哈默爾的動(dòng)態(tài)能力認(rèn)為潛在獲利能力主要是由戰(zhàn)略學(xué)習(xí)形成的，這代表著學(xué)習(xí)學(xué)派。資源為本理論提到這些潛在獲利能力在組織演化（即實(shí)際上是時(shí)在其文化）中的根源。筆者認(rèn)為，這里的“潛在獲利能力”指的是資源。

學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)能力，包括協(xié)調(diào)能力是其他一切資源得以運(yùn)轉(zhuǎn)的“推手”，強(qiáng)調(diào)組織的人、財(cái)、物等都要進(jìn)行合理配置以適應(yīng)動(dòng)態(tài)的環(huán)境從而獲取戰(zhàn)略性的資源；而文化學(xué)派強(qiáng)調(diào)的資源是根植于組織文化中，從而培育集體的思維，減少內(nèi)耗，齊心協(xié)力，發(fā)揮整體優(yōu)勢，而這份“整體感”就是文化學(xué)派認(rèn)為的資源。

即在文化學(xué)派中，組織文化本身就是一種資源，而在學(xué)習(xí)學(xué)派中，組織文化是通過其自身動(dòng)態(tài)能力從而獲取最終資源的推力即上文提到“人、財(cái)、物”中的“人”，也就是與組織目標(biāo)相一致，具有共同信念、集體思維的員工，同時(shí)也是人力資源管理。

（三）對核心競爭力的理解不同

如上述，學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，通過共同學(xué)習(xí)，即對變化的外部環(huán)境的適應(yīng)，并在變化中協(xié)調(diào)與管理，其中所掌握的動(dòng)態(tài)能力可以獲取戰(zhàn)略性的資源，明茨伯格在學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為核心競爭力是共同學(xué)習(xí)的結(jié)果，即所掌握的動(dòng)態(tài)能力；文化學(xué)派中著重強(qiáng)調(diào)的資源為本論里的戰(zhàn)略性的資源，即文化學(xué)派的核心競爭力。明茨伯格在文化學(xué)派中表示：“資源為本優(yōu)勢的第一道防線就是阻止模仿。專利和商標(biāo)自然很容易達(dá)到這個(gè)目的。但從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，最佳保護(hù)也可能來自無形的關(guān)系、體制、技巧和知識等方面。這就又轉(zhuǎn)回到文化來上來了?！彼?，文化學(xué)派的核心競爭力則是其組織文化本身，也就是集體思維。

三、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的組織文化

綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的文化建設(shè)，即站在學(xué)習(xí)學(xué)派的角度上建設(shè)組織文化，強(qiáng)調(diào)的是在共同學(xué)習(xí)過程中，培育集體思維，而在共同學(xué)習(xí)中，則更強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)”，也就是使得組織在復(fù)雜的外部環(huán)境中生產(chǎn)和發(fā)展的能力，使得組織結(jié)合了靈活性和有效性，并且能夠通過不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)行自我更新。而文化是在不斷的學(xué)習(xí)中，在知識的螺旋上升中，在社會的交互中形成的一項(xiàng)共同思考，行動(dòng)等的能力。而學(xué)習(xí)型組織則會通過不斷學(xué)習(xí)培育動(dòng)態(tài)能力，其中包括形成的組織文化從而適應(yīng)外部環(huán)境，獲取外部資源，從而進(jìn)一步發(fā)展。因此組織文化在學(xué)習(xí)型組織中發(fā)揮的作用是十分重要的。

（一）在組織中建立共同愿景，培養(yǎng)協(xié)作精神

彼得·圣吉認(rèn)為：“共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量”。共同愿景里面的基本要素包括：愿景、價(jià)值觀、目的和使命、目標(biāo)。

愿景出自內(nèi)心最真實(shí)的想法，但是目標(biāo)不等于愿景，就好像一家公司不能將利潤增長作為自身的愿景一樣。對于同一件事，為什么有的人又熱情地投入其中，而有的人即使熟悉也表現(xiàn)得極具抗拒性。所以要正確把握“志向目標(biāo)”。

1.樹立學(xué)習(xí)型價(jià)值觀

這需要重視在員工中倡導(dǎo)有關(guān)于學(xué)習(xí)的價(jià)值理念以及行動(dòng)導(dǎo)向。需要員工在思想上轉(zhuǎn)變，培育起員工對學(xué)習(xí)的濃厚興趣以及執(zhí)著的追求；并且倡導(dǎo)員工時(shí)刻保持強(qiáng)烈的競爭意識和學(xué)習(xí)能力；積極吸收信息和知識，在不斷的磨煉和嘗試中逐漸培養(yǎng)高效的學(xué)習(xí)方法，開闊其視野，提高對外部環(huán)境信息的敏銳度，善于根據(jù)環(huán)境信息提出自身的想法，勇于試錯(cuò)；并善于交流合作，在員工群體中形成互助互學(xué)的模式，通過不斷的交互學(xué)習(xí)更多的知識，在不斷的更新和積累知識的過程中，形成終身學(xué)習(xí)的觀念。

2.在價(jià)值觀的凝結(jié)中逐漸樹立共同愿景

共同愿景是人們內(nèi)心的愿力，一種由深刻難忘的影響力所產(chǎn)生的愿力。這種愿力即凝聚力的開始，可能會受到企業(yè)一些理念的激發(fā)，但其一旦得到發(fā)展，就會形成強(qiáng)大的力量。如果有超過一個(gè)人認(rèn)同并發(fā)展它，那它就不再是抽象的了，而是真正的存在的“文化”了。在這個(gè)時(shí)候其會逐漸在組織中顯露出來，大家會真正意識到它的存在，會裂變式地吸引更多人的認(rèn)可。它不僅會成為個(gè)人的動(dòng)力來源，同時(shí)也會成為企業(yè)的動(dòng)力來源。對學(xué)習(xí)型組織而言，共同愿景是至關(guān)重要的，因?yàn)樗菍W(xué)習(xí)實(shí)踐的焦點(diǎn)，也是其動(dòng)力來源。適應(yīng)性學(xué)習(xí)沒有愿景也可以進(jìn)行，但是，生成性學(xué)習(xí)則只有在大家為真正關(guān)切的事業(yè)而努力時(shí)，才能發(fā)生。實(shí)際上，在大家對真正想成就的愿景喚起興奮和激情之前，生成性學(xué)習(xí)以及有關(guān)擴(kuò)展創(chuàng)造性能力的所有說辭，就只是個(gè)抽象的概念而已，沒有什么實(shí)際價(jià)值。

通過與組織員工進(jìn)行深度溝通，了解員工個(gè)體的愿景，并進(jìn)行鼓勵(lì)。在此之后匯集整個(gè)企業(yè)員工對未來發(fā)展模式的構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)個(gè)體自我超越的學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，以及組織集體學(xué)習(xí)，從而升華成為全體員工的共同愿景，使得每個(gè)員工與組織有相一致的共同目標(biāo)。再在系統(tǒng)的思考中鼓勵(lì)個(gè)人愿景，從個(gè)人愿景中建立共同愿景，塑造團(tuán)體圖像，融入企業(yè)理念，做到“我愿中有你，你愿中有我”。

共同的愿景將會成為全體成員的紐帶，對他們具有指導(dǎo)、制約和支配作用。樹立共同愿景能夠讓全體員工形成“學(xué)習(xí)”的共識，使學(xué)習(xí)成為每一位員工的自覺和習(xí)慣，從而逐漸培育員工之間的默契，培養(yǎng)協(xié)作精神，提高團(tuán)體凝聚力，打造集體的思維。

（二）創(chuàng)建有利于組織和員工學(xué)習(xí)的人文環(huán)境

1.建立起學(xué)習(xí)氛圍

管理實(shí)踐中常常會遇見這樣的難題：企業(yè)消耗大量的金錢和精力對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是員工積極性似乎并不高，有的時(shí)候甚至?xí)霈F(xiàn)抵觸情緒。這是組織缺乏學(xué)習(xí)氛圍的表現(xiàn)。學(xué)習(xí)氛圍對于組織至關(guān)重要，營造學(xué)習(xí)氛圍有利于讓組織內(nèi)部成員既能創(chuàng)造愿景又感到安全，讓大家把對真相的承諾和探尋逐漸當(dāng)成規(guī)范，讓大家期待挑戰(zhàn)現(xiàn)狀——尤其是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀中人們想回避的、模糊不清的那些方面。營造學(xué)習(xí)氛圍在個(gè)人層面的策略有，建立更系統(tǒng)的世界觀，學(xué)習(xí)如何反思“隱性的假設(shè)”，表達(dá)自己的個(gè)人愿景并聆聽別人的愿景，共同探尋不同人對現(xiàn)實(shí)的看法等等。領(lǐng)導(dǎo)層面的策略很簡單：成為榜樣，就是自己承諾并實(shí)踐于學(xué)習(xí)。對學(xué)習(xí)的談?wù)?，可以在一定程度上開啟人們的心門，但行動(dòng)總比語言更有力。

2.培育團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

工作、學(xué)習(xí)氛圍以及環(huán)境對于“學(xué)習(xí)”來說是強(qiáng)推力。通過搭建共享平臺，減少溝通成本，并致力于提高員工的技能和個(gè)人素質(zhì)。通過集體知識的傳播與共享，領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)并營造一種坦誠開放的溝通氣氛，形成開放式的氛圍。同時(shí)可以舉辦更多的團(tuán)體娛樂、學(xué)習(xí)活動(dòng)，給員工創(chuàng)造互相接觸，溝通的機(jī)會，使得員工與員工之間能夠充分溝通，有利于形成良好的默契協(xié)作關(guān)系。員工之間能夠相互學(xué)習(xí)，使得員工與企業(yè)產(chǎn)生一體感，讓他們更愿意團(tuán)結(jié)協(xié)作，同心同德，共同完成企業(yè)使命。

3.培育勇于創(chuàng)新的組織精神

創(chuàng)新是企業(yè)永恒的話題。早在2019年，學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人彼得·圣吉就在其著作《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》（修訂版）中就曾提及“今天，我們已經(jīng)來到世界的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：一面是過去150年以來工業(yè)時(shí)代主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)與社會的變遷，另一面是剛剛萌動(dòng)興起、尚未冠名的新時(shí)代?！辈⑶颐鞔_表示新時(shí)代主導(dǎo)的變革力量已經(jīng)不是意識形態(tài)領(lǐng)域，而是完全出自所有的需求。如今已是2023年了，彼得·圣吉所提及的那個(gè)剛剛萌動(dòng)興起的新時(shí)代已經(jīng)初具規(guī)模。新時(shí)代改變了舊工業(yè)時(shí)代發(fā)展要靠對自然資源的不斷被掠奪，不斷破壞著人類傳統(tǒng)生活方式的模式。走上了一條建設(shè)再生型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展道路。其核心是人類工業(yè)增長的好處與社會福祉的綜合需要相協(xié)調(diào)和平衡。

這一切的前提是創(chuàng)新。如今這個(gè)時(shí)代一個(gè)鮮明的特征就是對創(chuàng)新的廣度和深度都提出了嚴(yán)苛的要求。而早已身處新時(shí)代旋渦中的我們必須改變第一反應(yīng)是解決問題的模式。我們要拋棄在舊工業(yè)時(shí)代那種“攫取—制造—廢棄”的線性系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而面向類似于地球生態(tài)圈式的循環(huán)系統(tǒng)。就目前的情況而言，社會已經(jīng)達(dá)成了循環(huán)生產(chǎn)系統(tǒng)對于社會十分重要的共識，并且已經(jīng)做出了一些初步的努力，但是這個(gè)系統(tǒng)在各行各業(yè)的發(fā)展仍然不夠成熟。其中最大的阻礙就是我們沒有支撐這種創(chuàng)新的管理體系。創(chuàng)新已經(jīng)成為學(xué)習(xí)型組織企業(yè)文化的主旋律。企業(yè)只有通過源源不斷的創(chuàng)新才能夠維持生存和發(fā)展。因此企業(yè)必須注重組織創(chuàng)新。而組織的創(chuàng)新一定離不開個(gè)人的創(chuàng)新，即員工的個(gè)人創(chuàng)新。在鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新的同時(shí)，多與員工深入交流，聽取他們的想法，重視他們想象力和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。知識是創(chuàng)新的前提。組織需要鼓勵(lì)員工不斷的學(xué)習(xí)從而形成自身學(xué)習(xí)能力和文化水平的提高，才能有創(chuàng)新的動(dòng)力。同時(shí)鼓勵(lì)他們在創(chuàng)新中進(jìn)行學(xué)習(xí)，讓學(xué)習(xí)和創(chuàng)新相結(jié)合，組織強(qiáng)調(diào)員工學(xué)習(xí)，并不是單純的接受知識的輸入，更是要重視知識的輸出，只有輸入與輸出相結(jié)合，才能更好轉(zhuǎn)化為個(gè)人的知識。基于此，企業(yè)還要注重員工的想象力，靈感，創(chuàng)作的發(fā)揮機(jī)會，讓員工們能將自身學(xué)習(xí)的知識，以及掌握的能力得到實(shí)踐性的操作，還能讓他們涉獵更多復(fù)雜的知識領(lǐng)域，在不斷的挑戰(zhàn)中將能力的培育達(dá)到最大化。

但是，企業(yè)創(chuàng)新與個(gè)體創(chuàng)新并不是兩個(gè)互相獨(dú)立的部分，不僅個(gè)體具有創(chuàng)新的能力，團(tuán)體更甚。企業(yè)需要注重樹立團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識，團(tuán)體的創(chuàng)新精神才是最重要的。

4.領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)

只有通過領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，才能促使新的管理體系萌發(fā)。我國的改革開放，以及改革開放初期那些創(chuàng)業(yè)者們，那些敢為人先的行為都是這種領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。在過去，也包括現(xiàn)在仍舊存在著“適者生存”式的競爭，都想著如何展現(xiàn)自己，如何進(jìn)行權(quán)力游戲。這種方式訓(xùn)練出來的人，又怎會知道協(xié)作？又有多少人會沉下心思進(jìn)行系統(tǒng)的思考？又如何建設(shè)一個(gè)健康、可持續(xù)發(fā)展的組織呢？

首先，我們要認(rèn)識到新的領(lǐng)導(dǎo)模式要與組織變革聯(lián)系在一起。學(xué)習(xí)型組織的根本特征是組織內(nèi)各部門、各層次都有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的分布，而非僅限于組織高層。這同樣是新時(shí)代提出的要求，當(dāng)前的危機(jī)不是高層領(lǐng)導(dǎo)單方面下達(dá)指令，決策必須依靠集體的智慧和投入。領(lǐng)導(dǎo)人必須具備開發(fā)學(xué)習(xí)型組織的能力，才能為未來組織的變革注入強(qiáng)大的動(dòng)力。

其次，我們?nèi)耘f需要重視文化對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的作用。支撐一個(gè)組織不只有資源、業(yè)績之類的東西，還有甚至更重要的是支撐一個(gè)組織發(fā)展的精神內(nèi)核，這是一種歷久彌新的力量。理解領(lǐng)導(dǎo)力的第一步就是組織內(nèi)部所有的成員參與修煉。在修煉方面，那些富有生機(jī)的實(shí)踐精神式變革的要求，必須引起重視。學(xué)習(xí)系統(tǒng)地思考和實(shí)踐對心智模式的反思沒有捷徑可走。需要孜孜不倦地努力。

5.營造冒險(xiǎn)環(huán)境

組織創(chuàng)新尤其是知識創(chuàng)新是一項(xiàng)失敗率高的活動(dòng)，因此，學(xué)習(xí)型組織需要容忍失敗，在失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，展望未來，從而形成開闊的胸襟。不以暫時(shí)的失敗而喪失對創(chuàng)新和持續(xù)學(xué)習(xí)的追求。組織需包容失敗，并因此包容而塑造與員工更進(jìn)一步的信任。在得到信任的基礎(chǔ)上，員工將會備受鼓舞，進(jìn)行下一階段的挑戰(zhàn)，更有利于學(xué)習(xí)型組織的完善。同時(shí)還能培育員工自信、使得他們敢于冒險(xiǎn)，不畏懼失敗，積累更多經(jīng)驗(yàn)。

6.關(guān)注個(gè)人的發(fā)展需求

共同愿景是從個(gè)人愿景中結(jié)晶浮現(xiàn)出來的。只有這樣，共同愿景才能產(chǎn)生出力量，培育出奉獻(xiàn)精神和承諾投入的行為。關(guān)注個(gè)人發(fā)展需求不是意味著大家只關(guān)心個(gè)人利益——實(shí)際正相反，個(gè)人愿景通常包括家庭方面、組織方面、社區(qū)方面，甚至整個(gè)世界。那么所要強(qiáng)調(diào)的是什么呢？是個(gè)人的關(guān)懷。它植根于個(gè)人的價(jià)值、個(gè)人關(guān)心的事，以及個(gè)人的愿望和志向。這就是為什么說，對共同愿景的真正關(guān)切來自個(gè)人的發(fā)展需求。

（三）創(chuàng)建一系列基于學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)保障機(jī)制

1.組織柔性化

在柔性化的組織中，員工之間的職務(wù)界限模糊，在這樣的組織中員工的工作內(nèi)容會經(jīng)常變化，這將減少員工之間的心理差距與負(fù)擔(dān)；并且柔性化的組織強(qiáng)調(diào)集體決策與管理參與。

2.組織扁平化

由于組織在逐漸的發(fā)展中，因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大以至于組織的層級變多，組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，使得員工之間，員工與部門之間的溝通變得困難，這容易導(dǎo)致員工對自己在組織中的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠等。所以要精簡組織，壓縮組織，有利于信息之間的交流。

3.健全保障機(jī)制

首先健全內(nèi)部共享知識的機(jī)制。讓內(nèi)部培訓(xùn)以及知識和信息的交流變得寬松。打造組織獨(dú)特的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)員工，部門之間的相互學(xué)習(xí)和交流。

建立開放有序的交流機(jī)制。可以通過網(wǎng)絡(luò)、研討、參觀等或者建立項(xiàng)目小組等方式進(jìn)行交流，使得員工與部門之間得到相互交叉接觸，得到更多的知識獲取渠道以及各方面的知識和信息。

完善激勵(lì)措施。給為組織做出貢獻(xiàn)的員工給予肯定，使得他們獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，大膽創(chuàng)新。包括在報(bào)酬、獎(jiǎng)金、職位晉升等；或是給予員工贊揚(yáng)、尊重、發(fā)展機(jī)會等方面的激勵(lì)，可以為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的文化而提供保障。

同時(shí)還要提供實(shí)習(xí)演練，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)對于學(xué)習(xí)型組織來說是一項(xiàng)很重要的能力。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是一種團(tuán)隊(duì)技能，這一點(diǎn)尤其需要強(qiáng)調(diào)。一組能力很強(qiáng)的人在一起，不一定能組成一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，這就像一群才華出眾的運(yùn)動(dòng)員，不一定能組成一支偉大的運(yùn)動(dòng)隊(duì)一樣。開發(fā)團(tuán)隊(duì)技能比開發(fā)個(gè)人技能更加具有挑戰(zhàn)性。這就是為什么學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)需要一起演練實(shí)習(xí)，讓他們能夠開發(fā)集體學(xué)習(xí)的技能。大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)幾乎沒有實(shí)際的實(shí)習(xí)演練或彩排，這也許就是阻礙它們成為有效學(xué)習(xí)型組織的主要原因。

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＊基金項(xiàng)目：廣東省2021年度大學(xué)生創(chuàng)新訓(xùn)練項(xiàng)目“基于共情能力模式下朋輩互助模式的心靈滋養(yǎng)站”（S202113902011）。

（作者單位：廣州新華學(xué)院）