基于SKAB模型的企業(yè)任職資格體系構(gòu)建與應(yīng)用研究

肖建楚 周 勇

（1.杭州知庫(kù)人力資源開(kāi)發(fā)有限公司，浙江 杭州 312500； 2.蘇州依脈通企業(yè)管理有限公司，江蘇 蘇州 215000）

一、任職資格的概念及意義

任職資格是指任職者能夠承擔(dān)工作崗位、完成該工作崗位的任務(wù)所應(yīng)具備的要求條件，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為及素質(zhì)等[1]。任職資格管理是指以企業(yè)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，基于崗位定位，通過(guò)建立職業(yè)發(fā)展通道，以勝任崗位的能力和行為要求建立任職標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)員工職業(yè)化和規(guī)范化發(fā)展，并對(duì)員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。

任職資格的概念最早可以追溯到20世紀(jì)80年代，英國(guó)推行的國(guó)家職業(yè)資格認(rèn)證系統(tǒng)NVQ（National Vocational Qualification System），NVQ體系隨后擴(kuò)展到了其他國(guó)家，其規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于人才專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展在全球范圍內(nèi)都發(fā)揮了深遠(yuǎn)的影響。我國(guó)在1995年引入了NVQ體系，最早應(yīng)用于北京外企服務(wù)總公司和深圳華為公司，其中華為公司的任職資格體系的建立成為華為最重要的組織變革之一，在其成為全球具備優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的通信企業(yè)的貢獻(xiàn)中功不可沒(méi)。隨后，任職資格體系逐漸進(jìn)入了中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，其成為企業(yè)規(guī)范化管理的標(biāo)志之一。

二、SKAB模型

個(gè)體與組織之間的匹配，以及個(gè)體與工作的匹配對(duì)員工的組織認(rèn)同、滿(mǎn)意度、工作投入產(chǎn)生影響[2]。當(dāng)個(gè)體與其所在的組織所具備的特征，具體包括價(jià)值觀、目標(biāo)、個(gè)人特征與組織氣氛等方面相一致，個(gè)體的工作滿(mǎn)意度更高，進(jìn)而影響到個(gè)體的工作行為，對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生積極的影響[3]。因此，在建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也要考慮組織環(huán)境對(duì)于個(gè)體的影響，當(dāng)組織環(huán)境氛圍與個(gè)體的特征相一致，更容易激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性，從而影響工作產(chǎn)出。因此，在該理論基礎(chǔ)上，增加組織文化價(jià)值觀維度，一方面，是組織為個(gè)體提供了一把價(jià)值觀與態(tài)度上的“標(biāo)尺”，用更加顯性的方式對(duì)員工提出態(tài)度方面的要求；另一方面，也幫助個(gè)體找到與本身的價(jià)值觀更加匹配的平臺(tái)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始注重文化價(jià)值觀的建設(shè)，例如，阿里集團(tuán)“客戶(hù)第一”的價(jià)值觀，騰訊公司的“用戶(hù)為本，科技向善”都是在塑造員工關(guān)注客戶(hù)價(jià)值的觀念向?qū)?，也幫助企業(yè)獲得了持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，筆者結(jié)合個(gè)體與組織匹配、個(gè)體與工作匹配的理論基礎(chǔ)與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，將任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了優(yōu)化迭代，提出了SKAB任職資格核心模型，主要由：S（技能）、K（知識(shí)）、A（態(tài)度）和B（行為）四個(gè)維度組成，具體如下：

1.S：Skill（技能）。技能是指在組織中能夠勝任本崗位所必須具備的通用能力和專(zhuān)業(yè)能力的總和。技能的劃分可以依據(jù)不同的職位族和職位類(lèi)及職位子類(lèi)項(xiàng)進(jìn)行通用能力和專(zhuān)業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，再根據(jù)不同的職位等級(jí)構(gòu)建支撐公司業(yè)務(wù)場(chǎng)景所需要的能力詞典，為員工未來(lái)個(gè)人能力成長(zhǎng)指明了具體的路徑，滿(mǎn)足員工個(gè)人能力提升的需求。

2.K：Knowledge（知識(shí)）。知識(shí)層面包括員工在某一職業(yè)領(lǐng)域從事工作所必須具備的專(zhuān)業(yè)信息，如人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)、財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)知識(shí)等，也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關(guān)信息，如公司規(guī)章制度、產(chǎn)品知識(shí)、客戶(hù)知識(shí)等[4]。

3.A：Attitude（態(tài)度）。態(tài)度是推動(dòng)組織不斷發(fā)展時(shí)個(gè)體所具備的思想原則、信念與標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)體在推動(dòng)組織不斷發(fā)展的同時(shí)，組織對(duì)個(gè)體及所在的崗位提出了不同的態(tài)度要求。通過(guò)在組織內(nèi)構(gòu)建以勝任不同崗位要求的核心素質(zhì)能力詞典，在組織內(nèi)部形成組織與組織、個(gè)人與個(gè)人之間的橫向認(rèn)同，提高溝通效率，也使得組織與個(gè)人之間上下同欲，提升了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，從而真正地實(shí)現(xiàn)激活組織與個(gè)體，為組織賦能。

4.B：Behavior（行為）。行為是指員工完成本崗位的工作目標(biāo)或任務(wù)所具備的關(guān)鍵行為。不同職級(jí)的崗位可以參照內(nèi)部最佳行為實(shí)踐和外部標(biāo)桿企業(yè)類(lèi)似崗位進(jìn)行提煉，從而構(gòu)建組織內(nèi)部行為標(biāo)桿庫(kù)。同時(shí)，行為B具備控制與衡量S+K+A三個(gè)維度對(duì)本崗位勝任的匹配度，保證所學(xué)即所用，做到知行合一。

相比過(guò)去傳統(tǒng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)的模型，我們?cè)谶@個(gè)模型中增加了A維度，也就是態(tài)度。近年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度很快，為了幫助更多的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展的道路，加大了對(duì)A維度的權(quán)重，未來(lái)逐步形成相對(duì)統(tǒng)一的、符合中國(guó)整體價(jià)值導(dǎo)向的價(jià)值共識(shí)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。雖然現(xiàn)在還沒(méi)達(dá)到，但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的艱苦奮斗，逐步重視對(duì)A維度的設(shè)計(jì)，有利于國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)能走向產(chǎn)業(yè)的頭部位置，走向國(guó)際化。

筆者所服務(wù)的公司是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部調(diào)研以及與高管探討之后，提煉出本企業(yè)的核心文化價(jià)值觀6項(xiàng)，即敬業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)干、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)，根據(jù)6項(xiàng)核心價(jià)值觀進(jìn)行符合自己公司情況的文化建設(shè)工作。并且將這6項(xiàng)價(jià)值觀作為全員核心能力納入到任職資格標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，劃分為5個(gè)等級(jí)（如下“敬業(yè)”為例所示），同時(shí)，在管理序列中對(duì)不同的管理級(jí)別明確了態(tài)度的等級(jí)要求。5個(gè)等級(jí)的描述如下：1級(jí)（遵章守紀(jì)）：遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，不遲到、早退，保證飽滿(mǎn)的工作時(shí)間，不處理與工作無(wú)關(guān)的私人事情。2級(jí)（認(rèn)真做事）：敬重自己的事業(yè)，能認(rèn)真完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)，保證按時(shí)交付成果，符合一定的工作標(biāo)準(zhǔn)。3級(jí)（吃苦耐勞）：工作中能吃苦耐勞，不計(jì)較得失，以高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，盡力把工作做到最好。4級(jí)（全力投入）：熱愛(ài)工作，有強(qiáng)烈的主人翁態(tài)度，對(duì)工作充滿(mǎn)激情，寧愿放棄休息時(shí)間也要按時(shí)保質(zhì)保量地完成任務(wù)；在工作中遇到困難時(shí)不放棄，會(huì)努力克服困難完成任務(wù)。5級(jí)（甘于奉獻(xiàn)）：有無(wú)私的奉獻(xiàn)精神，公而忘私，忘我工作，有崇高的職業(yè)理想；以廠為家，把企業(yè)的發(fā)展放在第一位。

任職資格培訓(xùn)的目標(biāo)是讓相應(yīng)崗位的員工能勝任崗位工作要求，因此SKA是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)部門(mén)（企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心、培訓(xùn)部）設(shè)計(jì)課程的源頭，根據(jù)不同的等級(jí)，對(duì)應(yīng)不同的課程，通過(guò)課堂講授與工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐相結(jié)合的方式開(kāi)展。而行為B是用來(lái)衡量SKA學(xué)習(xí)落地效果的維度。

三、模型的應(yīng)用

人才具備高度的自我意識(shí)和主觀能動(dòng)性，應(yīng)用任職資格模型進(jìn)行人才管理要考慮其動(dòng)態(tài)特征，確保企業(yè)在任職資格的框架下儲(chǔ)備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人才。同時(shí)，發(fā)揮個(gè)體的主動(dòng)性，使得組織發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展保持一致，讓企業(yè)和員工能夠“雙贏”，因此，如何應(yīng)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)人才管理的一大挑戰(zhàn)。

（一）任職資格應(yīng)用于人才培養(yǎng)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)為所有員工提供了工作方向，提供了分析自我工作能力的“標(biāo)尺”，并且與員工的個(gè)人發(fā)展緊密相連，構(gòu)建以滿(mǎn)足個(gè)體需求為驅(qū)動(dòng)，將被動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)學(xué)習(xí)，為建立學(xué)習(xí)型組織夯實(shí)基礎(chǔ)，也是企業(yè)大學(xué)建設(shè)的重要工具。

首先，參加任職資格培訓(xùn)的對(duì)象是現(xiàn)任崗位績(jī)效合格的人，通過(guò)SKA三個(gè)維度的學(xué)習(xí)考核合格后，再進(jìn)行行為B的認(rèn)證，通過(guò)后即認(rèn)為是符合崗位要求的人才，并進(jìn)入人才儲(chǔ)備池。

其次，隨著各層級(jí)人才儲(chǔ)備池的“蓄滿(mǎn)”，即可建立人才梯隊(duì)，形成各崗位的梯隊(duì)1、梯隊(duì)2、梯隊(duì)3，并建立第一梯隊(duì)的催熟課程。通過(guò)短期集訓(xùn)培養(yǎng)合格的崗位接班人，直接任用到新的崗位中，確保新崗位能力的匹配度，從而有穩(wěn)定的績(jī)效產(chǎn)出。

最后，要說(shuō)明的是SKAB是現(xiàn)在崗位基本能力要求，但隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展以及場(chǎng)景的變化，一般經(jīng)過(guò)2-3年要進(jìn)行任職資格標(biāo)準(zhǔn)的迭代，為了滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要，所有的崗位要持續(xù)進(jìn)行能力的認(rèn)證?？?jī)效好的員工可以參加新的任職資格的培訓(xùn)認(rèn)證，合格后繼續(xù)在崗位工作；達(dá)不到要求要降級(jí)，讓其他符合對(duì)應(yīng)級(jí)別崗位任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的人上任，如果本身績(jī)效就不達(dá)標(biāo)，連培訓(xùn)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，直接降級(jí)。通過(guò)閉環(huán)的任職資格循環(huán)培養(yǎng)人才，在企業(yè)內(nèi)部真正建立“能上能下”的機(jī)制，持續(xù)迭代組織內(nèi)部的人才，讓人才的能力持續(xù)更新。

（二）任職資格應(yīng)用于績(jī)效管理

從企業(yè)組織發(fā)展的宏觀層面來(lái)看，任職資格反過(guò)來(lái)也可以推動(dòng)績(jī)效管理，依據(jù)筆者所建立的[5]PMOI（Performance Management of Organization and Individual）組織與個(gè)人績(jī)效管理模型，組織意義賦予個(gè)體意義建構(gòu)的匹配包括價(jià)值觀的匹配、供給與需求的匹配、要求與能力的匹配三個(gè)層面，以及FSC（Front-line Score Card）一線(xiàn)員工績(jī)效管理模型[6]。該模型通過(guò)激發(fā)一線(xiàn)員工的主動(dòng)性，從人的需求出發(fā)，將發(fā)展指標(biāo)納入到績(jī)效考核中，開(kāi)放給員工自主制定，激發(fā)員工創(chuàng)新的積極性，不斷提升個(gè)人的能力。同時(shí)，通過(guò)任職資格體系來(lái)落地推進(jìn)，在任職資格的標(biāo)準(zhǔn)建立中明確企業(yè)對(duì)于員工的價(jià)值觀、能力的要求；在任職資格認(rèn)證過(guò)程中落實(shí)到具體的工作行為中，從而幫助員工在工作績(jī)效結(jié)果有實(shí)際的產(chǎn)出。從員工個(gè)體發(fā)展的角度，績(jī)效管理包括了目標(biāo)與計(jì)劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核實(shí)施、結(jié)果反饋與應(yīng)用5個(gè)環(huán)節(jié)，任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)同一崗位類(lèi)別的不同層級(jí)建立了不同的標(biāo)準(zhǔn)，有助于優(yōu)化上一層級(jí)對(duì)下一層級(jí)的績(jī)效管理過(guò)程，根據(jù)任職資格提出的標(biāo)準(zhǔn)，提取針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)，在工作實(shí)踐中幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。另外，任職資格標(biāo)準(zhǔn)也有利于提升績(jī)效考核的公平公開(kāi)，績(jī)效評(píng)估通常是在同一組織內(nèi)部基于本部門(mén)內(nèi)部的情況進(jìn)行考核，但實(shí)際上由于崗位類(lèi)別、職責(zé)和任務(wù)的不同，僅僅依靠有限的組織內(nèi)部的評(píng)估是不夠客觀的，因此，根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)同職位、同級(jí)別的員工設(shè)置相類(lèi)似的考核指標(biāo)。通過(guò)對(duì)相同層級(jí)內(nèi)部進(jìn)行考核的結(jié)果評(píng)定，而后再進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部的全層級(jí)結(jié)果分布評(píng)核，從而避免了不同崗位的工作性質(zhì)造成了績(jī)效考核的不合理的傾斜，提升績(jī)效考核的公平性。這也幫助企業(yè)在進(jìn)行人才選拔進(jìn)入人才池之前，避免由于績(jī)效考核的主觀性而影響對(duì)于人才的判斷。

（三）任職資格應(yīng)用于薪酬管理

崗位（Position）、績(jī)效（Performance）、薪酬（Pay）是人力資源薪酬管理的核心。而任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的建立包含了崗位等級(jí)和能力素質(zhì)，因此，薪酬管理與任職資格體系有著密不可分的關(guān)系。將任職資格中的崗位職級(jí)與員工的崗位工作直接掛鉤，員工通過(guò)職級(jí)提升而實(shí)現(xiàn)工資上漲的直觀行為對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使員工向著更高級(jí)別的職位努力。

在薪酬結(jié)構(gòu)方面，可以根據(jù)員工的工作績(jī)效產(chǎn)出、任職資格的崗位等級(jí)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，績(jī)效結(jié)果與任職資格崗位等級(jí)互不影響。在薪酬水平方面，任職資格的等級(jí)直接體現(xiàn)在崗位薪酬上。員工薪酬水平根據(jù)職級(jí)實(shí)現(xiàn)差異化，形成依據(jù)崗位和能力縱橫交錯(cuò)的薪資矩陣，從而實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。薪酬調(diào)整可以通過(guò)員工自身改善行為、提升能力和取得良好的工作業(yè)績(jī)來(lái)決定，將員工的薪酬與個(gè)人職業(yè)發(fā)展、企業(yè)任職資格體系緊密聯(lián)系在一起。

四、結(jié)語(yǔ)

從人才培養(yǎng)、績(jī)效管理，再到薪酬管理，任職資格體系實(shí)現(xiàn)了人才的動(dòng)態(tài)管理。根據(jù)心理學(xué)家勒溫的著名公式：B=F（P，E），一個(gè)人的行為（Behavior）即其人格或個(gè)性（Personality）與其當(dāng)時(shí)所處情景或環(huán)境（Environment）相關(guān)。換句話(huà)說(shuō)，人的表現(xiàn)是由他們自身的素質(zhì)和當(dāng)時(shí)面對(duì)的情景共同決定的。在企業(yè)中要保證員工有好的績(jī)效產(chǎn)出，就需要員工有好的行為，而好的行為是由員工的個(gè)人素養(yǎng)和其所處的環(huán)境決定的。人力資源生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才環(huán)境的重要工程，它主要解決企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展過(guò)程中人的管理問(wèn)題，滿(mǎn)足不同員工、不同階段、不同層次的需要。人力資源生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)劣決定了企業(yè)能夠吸引什么樣的人，進(jìn)而決定了企業(yè)的發(fā)展能力，因此它還旨在解決企業(yè)員工的自發(fā)生長(zhǎng)及內(nèi)部供給問(wèn)題。任職資格體系的建立有助于人力資源生態(tài)系統(tǒng)達(dá)到內(nèi)在平衡，從而提升其自我調(diào)節(jié)的能力，進(jìn)而促使企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人才管理的動(dòng)態(tài)平衡，甚至為社會(huì)提供人才反哺。