談全面預(yù)算管理在多元化企業(yè)集團公司的 實踐運用

付傳明

（新天地集團（福建）有限公司，福建 福州 350003）

現(xiàn)階段，全球經(jīng)濟一體化趨勢日益推進，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展迅速，這對于國內(nèi)各行業(yè)的發(fā)展都提出了更高的要求，尤其是經(jīng)營規(guī)模較大、涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍較廣、投資金額較大的多元化集團型企業(yè)。多元化發(fā)展的集團型企業(yè)要想在市場持續(xù)變化過程中穩(wěn)步經(jīng)營，就要從內(nèi)部管控做起，提升其內(nèi)部管理效率，進而提高企業(yè)核心競爭力。而全面預(yù)算管理作為一種先進的、科學、高效的管理模式，近年來備受經(jīng)營者關(guān)注，也因此被廣泛應(yīng)用于實際企業(yè)經(jīng)營管理過程中，而且從當前企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理模式結(jié)果來看，已經(jīng)取得了一定的成效，但同時也存在著諸多缺陷。為此，本文對集團型企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的研究有著重要的實質(zhì)性作用。

一、多元化集團公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理是集團公司的必然選擇

多元化集團企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理期間，涉及的核心層、緊密層、松散層都體現(xiàn)了全資子公司、控股公司、參股公司之間的產(chǎn)權(quán)鏈條關(guān)系，這些產(chǎn)權(quán)關(guān)系的清晰化，經(jīng)營管理的高效化都需要有捷徑，而全面預(yù)算管理就是當前先進的、有效的一條捷徑，可以說應(yīng)用全面預(yù)算管理模式是集團企業(yè)維護組織架構(gòu)層級，實現(xiàn)正常經(jīng)營管理的必然選擇。

（二）全面預(yù)算管理是集團公司全面控制的一種有效機制

全面預(yù)算管理模式是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的有效機制，是對所有業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的合理規(guī)劃，對所有資源和資金使用的籌劃、管控、分析、考核、評價。全面預(yù)算管理的落實主要以業(yè)務(wù)經(jīng)營活動利潤為核心，以實際業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，以市場前景為前提，展開全面可行的預(yù)算，包含采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、損益預(yù)算、負債預(yù)算等[1]。

（三）集團公司全面預(yù)算管理要有健全的組織

多元化集團企業(yè)要有序?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理模式，就要有健全的組織架構(gòu)，才能進一步實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的預(yù)算管控。完善的預(yù)算職責架構(gòu)要有決策層、監(jiān)督管理層、執(zhí)行層，一般的決策層由董事會成員擔任；監(jiān)督管理層由各二級單位負責人組成；執(zhí)行層則涉及各個基礎(chǔ)崗位員工。

二、多元化集團公司全面預(yù)算管理的實踐應(yīng)用

（一）根據(jù)實際業(yè)務(wù)特點，組建個性化的科學預(yù)算編制體系

從邏輯層面講，預(yù)算編制就是對即將要發(fā)生的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動流程的推算、演練，依據(jù)推算結(jié)果合理地設(shè)置預(yù)算目標值。推算過程中要特別關(guān)注兩點：其一，預(yù)算指標的制定，對于集團企業(yè)，在總部、分公司、各職能部門、分支機構(gòu)等都有著各自的職能，所以其關(guān)鍵預(yù)算管理指標也大相徑庭；從業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域特點講，不同的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域也有著不同的特點，所以需要側(cè)重的預(yù)算指標也不盡相同。所以集團企業(yè)不同層級人員在進行預(yù)算指標編制時，要切實考慮實際情況，可以采用先進的技術(shù)手段，用個性化、可視化、直觀化的圖表形式呈現(xiàn)不同的指標。其二，預(yù)算邏輯的確定，依據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動流程和預(yù)算模型邏輯的確定，各環(huán)節(jié)能夠有效估算出預(yù)期預(yù)算結(jié)果。預(yù)算邏輯確定中要設(shè)置多種可選的預(yù)算編制方式、側(cè)重業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)重點、實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資本預(yù)算間的有效銜接[2]。

（二）健全預(yù)算管理制度，分層級管理和統(tǒng)一管控相結(jié)合

多元化集團型企業(yè)從整體的管理模式上探究屬于戰(zhàn)略管理型企業(yè)，總部是投資決策、資源分配中心，各分公司、子公司獨立經(jīng)營獲得收益和利潤。為了更好地經(jīng)營管理，集團企業(yè)采用統(tǒng)一管控和分級管理相結(jié)合的方式，讓總部擔當全面預(yù)算工作的組織、管理、決策者，各二級單位屬于預(yù)算執(zhí)行、反饋考核主體，通過化整為零的方式實現(xiàn)對各領(lǐng)域業(yè)務(wù)活動的全面把控，也有助于滿足各個層級的實際需求。

（三）構(gòu)建多維度、統(tǒng)一預(yù)算信息系統(tǒng)平臺

集團型企業(yè)對信息需要是多元化、多層級、多角度的，而且本身管理層級多、業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、體制多樣化的特點也決定了管理層、決策層對信息的敏感度要求更高。為此，集團企業(yè)要構(gòu)建統(tǒng)一的預(yù)算管理信息化軟件平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)所有業(yè)務(wù)活動和管理層級數(shù)據(jù)信息的匯總，能夠促進總部領(lǐng)導(dǎo)層全面了解各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嶋H經(jīng)營狀況、預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)會計信息等，實現(xiàn)了預(yù)算管理的集中管控[3]。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行力度

集團企業(yè)在進行預(yù)算管理時，要遵循分級管控、歸口管理的基本原則。在執(zhí)行預(yù)算時，各子公司、職能部門、各崗位人員都要明確自身預(yù)算職責，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行制度體系來約束和規(guī)范日常工作，最終促進預(yù)算管理目標的完成。

（五）建立健全預(yù)算執(zhí)行的反饋制度

全面預(yù)算管理本身具有權(quán)威性和嚴肅性，一般情況下，上級下達了預(yù)算目標、預(yù)算任務(wù)不會輕易進行改變，但是遇到特殊情況可以適當進行預(yù)算流程、環(huán)節(jié)等的調(diào)整。為了保障預(yù)算調(diào)整的合理性、科學性，企業(yè)可以建立健全的預(yù)算執(zhí)行反饋制度。在實際預(yù)算執(zhí)行過程中，遵循反饋機制進行預(yù)算監(jiān)管，對于外部環(huán)境、經(jīng)營局勢、市場行情等的突然變化，可以適當進行預(yù)算反饋，并采取嚴謹?shù)恼{(diào)整流程。

三、多元化集團公司應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的成效

為了探究多元化集團企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的成效，本文采用了實際案例分析法，專門對LS集團企業(yè)（經(jīng)營范圍涉及制藥業(yè)、傳媒業(yè)、酒店業(yè)、教育事業(yè)、房地產(chǎn)、零售業(yè)、其他產(chǎn)業(yè)）實際應(yīng)用情況進行了調(diào)研，各環(huán)節(jié)取得的成就，如下所述。

（一）極大地節(jié)約了經(jīng)營成本

集團企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)軟件后，使得企業(yè)整體費用節(jié)省了4.74億元，節(jié)省費用率數(shù)值為1.3%，節(jié)省費用占企業(yè)整體利潤的37%。所節(jié)省費用在每個環(huán)節(jié)的成本管理方面，如人力方面進行了合理優(yōu)化，裁減人員3000人，節(jié)省人力成本費用為6000萬元；物業(yè)成本，節(jié)水7.5萬立方米，費用大概在30萬；節(jié)電1100萬KWh，費用在800萬元。

（二）推動了企業(yè)中長期戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)

全面預(yù)算管理體系的落實能夠幫助企業(yè)規(guī)范日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，確保各環(huán)節(jié)實際經(jīng)營數(shù)值嚴格按照預(yù)期進行，順利實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理目標，并促進其戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，具體年度匯總報表，該集團企業(yè)預(yù)算完成率為101%。

（三）提高了管理標準化水平

預(yù)算管理模式的落實能夠有效規(guī)范企業(yè)實際經(jīng)營管理活動，如：零售銀座百貨大樓，利用預(yù)算模型建立準備新店籌建工作，對其涉及的設(shè)施、人工、投資等各種費用都進行了規(guī)范管理，實現(xiàn)了零售大樓建設(shè)的標準化管理。

（四）推動了業(yè)務(wù)活動發(fā)展

集團企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理模式，需要構(gòu)建統(tǒng)一的、規(guī)范的預(yù)算管理平臺，實現(xiàn)集團總部經(jīng)營者對各子公司的全面管控，比如：對其零售大樓損益預(yù)算的監(jiān)管；同時，能夠監(jiān)管的指標信息有：年度舊店損益、戰(zhàn)略目標完成情況、年度經(jīng)營目標預(yù)測、新店損益、年度營業(yè)額、毛利率、營收、利潤等。

四、多元化集團公司實施全面預(yù)算管理的建議

（一）樹立正確的全面預(yù)算管理理念，高度重視全面預(yù)算管理工作

多元化集團型企業(yè)要有效落實全面預(yù)算管理理念，就要確保管理者、經(jīng)營者、全體員工樹立正確的全面預(yù)算管理理念，高度重視全面預(yù)算管理工作。企業(yè)全體人員對預(yù)算實施的必要性有所了解，才能進一步主動參與、積極配合預(yù)算管理實際執(zhí)行環(huán)節(jié)，發(fā)揮人員主觀能動性，為實現(xiàn)預(yù)算管理目標做貢獻。

（二）明確全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，建立健全面預(yù)算管理體系

多元化集團型企業(yè)在建立預(yù)算組織結(jié)構(gòu)方面，要保障組織結(jié)構(gòu)簡單、易操作，并且覆蓋總部及分公司、子公司所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，并且要依據(jù)實際業(yè)務(wù)活動流程特點設(shè)置相應(yīng)的層級、管理流程。所以要保障集團企業(yè)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)較明確，預(yù)算管理體系健全，各部門員工都清楚認知自身預(yù)算崗位職責，并積極主動配合其他部門開展預(yù)算工作[4]。

（三）提高全面預(yù)算編制的科學性和合理性，始終保持全面預(yù)算的有效性

為了保障預(yù)算編制的合理性、科學性，需要全體人員共同參與，采用分級編制、逐級匯總、上下結(jié)合的方式。各崗位人員對自身工作職責有著清晰的了解，在進行預(yù)算編制過程中也要依據(jù)業(yè)務(wù)活動特點選擇合適的預(yù)算編制方式，如滾動預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算等，確保預(yù)算符合實際業(yè)務(wù)活動特點，具有全面性、科學性、準確性、實用性。

（四）建立全面預(yù)算管理指標控制機制，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)控制作用

集團企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域較廣泛，日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動也較多，為了實現(xiàn)其高效管控，就要借助預(yù)算管理模式，對其日常經(jīng)營環(huán)節(jié)、投資、融資、銷售、運營、資金使用等指標進行全面管理和控制，積極發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)控制作用。例如在業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)，要對人工費用、材料費用使用進行詳細記錄和管控，保障經(jīng)營環(huán)節(jié)費用在預(yù)期目標范圍內(nèi)。對于投資環(huán)節(jié)的預(yù)算控制：首先，要對投資項目進行精準立項調(diào)研，并制定合理的投資方案規(guī)劃；其次，實際項目投資過程中，要嚴格進行各環(huán)節(jié)費用的管控；最后，在項目投資結(jié)束后，還要進行各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)資料信息的記錄，分析其實際與預(yù)期差異，實現(xiàn)對資產(chǎn)負債、利潤、資金等方面的管控。

（五）加強全面預(yù)算管理的監(jiān)督和考核，實現(xiàn)全面預(yù)算閉環(huán)管理

集團企業(yè)要定期或不定期開展全面的預(yù)算監(jiān)督審計工作，對其各環(huán)節(jié)實際預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，探究實際執(zhí)行與預(yù)期之間存在差異的原因，有必要的情況進行調(diào)整、優(yōu)化預(yù)算內(nèi)容，確保預(yù)算執(zhí)行效果與預(yù)期差異在可接受范圍內(nèi)。

企業(yè)預(yù)算考核指標的設(shè)置對預(yù)算執(zhí)行過程有著一定的反督促作用，企業(yè)經(jīng)營者要保障預(yù)算考核指標設(shè)置合理、考核過程公開透明、考核結(jié)果真實可靠，促進各環(huán)節(jié)員工積極主動地參與預(yù)算執(zhí)行工作。集團企業(yè)預(yù)算考核指標的設(shè)置不僅關(guān)注預(yù)算執(zhí)行效果，還要重視預(yù)算編制合理性、預(yù)算調(diào)整次數(shù)、調(diào)整效果、反饋過程等各環(huán)節(jié)，確?？己酥笜藢崿F(xiàn)定量和定性的結(jié)合?？傊?，集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理，要實現(xiàn)編制、審核、執(zhí)行、管控、分析、反饋、調(diào)整、考核、評價等的全過程閉環(huán)管理，充分發(fā)揮預(yù)算管理作用。

（六）建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，為開展全面預(yù)算管理創(chuàng)造條件

當前數(shù)字化、信息化技術(shù)層出不窮，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)實際經(jīng)營過程中，對于集團型企業(yè)落實全面預(yù)算管理模式同樣需要有完善的全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)做支撐，確保各職能部門、各子公司能夠打破信息壁壘，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息的共享。在預(yù)算管理系統(tǒng)構(gòu)建中，要切實考慮實際業(yè)務(wù)活動特點和未來發(fā)展方向，預(yù)先留有數(shù)據(jù)接口，方便后續(xù)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動范圍擴大、領(lǐng)域增多時產(chǎn)生，直接接入新增功能板塊，信息化成本費用的增加[5]。

五、多元化集團公司實施全面預(yù)算管理的保障措施

（一）多元化預(yù)算體系要切合不同業(yè)務(wù)特點

為了使全面預(yù)算管理模式符合實際管理層級、業(yè)務(wù)活動特點，集團總部可以從戰(zhàn)略角度制定一套合適的預(yù)算編制和管控制度體系，各二級單位再依據(jù)實際業(yè)務(wù)活動特點，編制不同的預(yù)算編制和控制制度體系，有序開展各項業(yè)務(wù)預(yù)算工作。

（二）結(jié)合預(yù)算體系中多元化業(yè)務(wù)和財務(wù)指標

從集團企業(yè)績效管理層面講，分層次、分業(yè)務(wù)的預(yù)算體現(xiàn)更能貼近核算業(yè)務(wù)經(jīng)營邏輯，有助于提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)涉及員工的工作積極性，提高各業(yè)務(wù)板塊績效水平。從集團層面講，較分散的財務(wù)指標是對不同業(yè)務(wù)活動特點的準確體現(xiàn)，側(cè)重點在橫向比較，不利于集權(quán)化管理。為此，企業(yè)要注意集權(quán)和放權(quán)之間的有效結(jié)合，把握多元化業(yè)務(wù)指標和財務(wù)指標結(jié)合度，形成可行的預(yù)算評價體系。

（三）構(gòu)建完善預(yù)算管理信息化系統(tǒng)

集團企業(yè)全面預(yù)算管理的核心有業(yè)務(wù)活動流程、商業(yè)經(jīng)營模式、產(chǎn)品架構(gòu)、產(chǎn)銷渠道、客戶群體結(jié)構(gòu)等眾多部分，為了實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的高效管理，就需要有一套功能強大的、系統(tǒng)的信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)自動化、智能化、多維度的抓取數(shù)據(jù)信息、分析數(shù)據(jù)信息。例如H集團企業(yè)花費大量人力物力，結(jié)合數(shù)字倉庫、人工智能、數(shù)據(jù)挖掘、建模等技術(shù)構(gòu)建了一套符合母子公司業(yè)務(wù)活動運行的商業(yè)智能化預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)有一定的靈活性，能夠準確識別、抓取數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)經(jīng)營者做決策提供各種可靠依據(jù)[6]。

六、結(jié)束語

綜上所述，數(shù)字化、信息化、智能化時代的到來，正在顛覆各行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。對于多元化集團型企業(yè)，為了實現(xiàn)高速發(fā)展向高質(zhì)量穩(wěn)定發(fā)展的轉(zhuǎn)變，就要應(yīng)用全面預(yù)算管理模式，充分發(fā)揮其職能。上文中也詳細探究了多元化集團型企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的重要性、現(xiàn)狀、成效，并且也因此提出了合理的應(yīng)對建議、改進措施，希望可以幫助企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展，提高其市場競爭力，促進其中長期戰(zhàn)略管理目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。