國有企業(yè)優(yōu)化資金管理的策略探析

許文平

[摘 要]現(xiàn)階段，國有企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》要求推進(jìn)國有企業(yè)改革，到2020年已形成更符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的國有資產(chǎn)管理模式。國有企業(yè)雖然在重要領(lǐng)域取得明顯成效，但近年來受突發(fā)性公共衛(wèi)生安全事件波及，面臨嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境，企業(yè)盈利能力降低，資金短缺成為制約企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。尤其是部分國有企業(yè)正面臨著由粗放型向高質(zhì)量、現(xiàn)代化發(fā)展轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，需要優(yōu)化資金管理，促使資金得到高效周轉(zhuǎn)，提升企業(yè)應(yīng)對各類財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營危機(jī)的能力，推動國有企業(yè)實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型和穩(wěn)步長遠(yuǎn)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；資金管理；管理信息化；策略

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）06-0040-03

國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)與發(fā)展的重要組成部分，與社會發(fā)展水平和國家利益密不可分，因此，國有企業(yè)更應(yīng)積極面對時代考驗，將加強(qiáng)資金管理作為提升綜合管理能力與生產(chǎn)經(jīng)營實力的重點工作，這樣才能在競爭激烈的市場中始終保持健康的發(fā)展態(tài)勢。

一、國有企業(yè)與資金管理概述

（一）國有企業(yè)

國有企業(yè)是指國家對其資本擁有所有權(quán)，對其經(jīng)營活動擁有絕對的控制權(quán)。作為一類生產(chǎn)經(jīng)營組織，國有企業(yè)同時具有商業(yè)性與公益性的特點，其商業(yè)性表現(xiàn)在幫助國有資產(chǎn)實現(xiàn)保值和增值，公益性表現(xiàn)在國有企業(yè)的存在通常以調(diào)節(jié)國家經(jīng)濟(jì)為目的，起著調(diào)整國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的作用。依據(jù)對國有資產(chǎn)管理權(quán)的劃分，國有企業(yè)一般分為央企與地方企業(yè)，前者由中央政府監(jiān)督，后者由地方政府監(jiān)督。任何類型的國有企業(yè)，其行為均由政府的意志與利益決定。

（二）資金管理

資金管理是財務(wù)管理的關(guān)鍵組成部分，是國家對國有企業(yè)在資金來源與資金使用過程中的計劃、控制、監(jiān)管、考核等工作的綜合管理。資金管理通常包括固定資金管理、流動資金管理及專項資金管理。

二、國有企業(yè)優(yōu)化資金管理的意義

（一）預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，為資金安全提供保障

任何性質(zhì)的企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中都需要有資金的支持，國有企業(yè)更是如此。通過優(yōu)化資金管理，國有企業(yè)可以追蹤資金去向[1]，管控資金賬戶，管理資金使用人與責(zé)任人等，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更加熟悉資金的變動情況，有利于預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，為資金安全提供保障。

（二）提高資金配置與使用效率

資金管理可以較大程度地降低運(yùn)營成本支出，如財務(wù)費(fèi)用、保證金等，能夠有效地降低資金占用率。企業(yè)通過資金管理節(jié)省的成本可用于項目開展、投融資等方面，提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，提升企業(yè)的經(jīng)營管理實力。因此，國有企業(yè)做好資金管理，對資金配置的合理性與資金使用的高效性具有非常重要的現(xiàn)實意義。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高財務(wù)管理水平

國有企業(yè)通過資金管理，可以結(jié)合外部市場環(huán)境變化與內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀統(tǒng)籌計劃未來的資金流通，節(jié)省盲目決策造成的試錯成本，在此基礎(chǔ)上利用集中結(jié)算、控制資金支出等手段，可有效優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，消除冗雜環(huán)節(jié)對正常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)度的不利影響。由于業(yè)務(wù)流程簡明扼要，這就在一定程度上避免了資金被盜用、詐騙或挪用等重大問題的產(chǎn)生，有效規(guī)避了財務(wù)的重大損失，通過資金管理大大提高了財務(wù)管理水平。

三、國有企業(yè)優(yōu)化資金管理存在的問題

（一）缺乏對資金管理的重視

目前，大多數(shù)國有企業(yè)開展財務(wù)管理工作的重心側(cè)重于核算環(huán)節(jié)，對資金預(yù)算管理、應(yīng)收賬款管理等方面的重視不足。財務(wù)人員在編制資金預(yù)算報表時僅為了完成上級指令，有時未與其他部門有效對接，導(dǎo)致該工作缺乏實際效用。相對于其他企業(yè)，國有企業(yè)用于銀行貸款的指標(biāo)豐富，融資渠道更便捷[2]，因此，當(dāng)國有企業(yè)發(fā)生資金周轉(zhuǎn)不暢的問題時，可以向政府申請幫助，但也因此導(dǎo)致國有企業(yè)管理者忽略了資金管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）資金管理制度體系不全面

部分國有企業(yè)存在應(yīng)收賬款回收體系不健全的問題，應(yīng)收賬款流轉(zhuǎn)率低，資金占比較大。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，國有企業(yè)尚未建立與之相適應(yīng)的應(yīng)收賬款回收制度，缺乏客戶信譽(yù)管理體系為合作關(guān)系保駕護(hù)航[3]，導(dǎo)致企業(yè)面臨不少壞賬風(fēng)險，加大了資金流通負(fù)擔(dān)。

部分國有企業(yè)在資金考核方面沒有建立相應(yīng)的制度體系，表現(xiàn)在沒有設(shè)置專門的考核部門、沒有配備專門的考核人員及缺乏完善的考核制度。其資金考核工作通常由財務(wù)部門執(zhí)行與管理，考核子公司、分公司及項目部提交的財務(wù)信息。例如，某國有企業(yè)受規(guī)模較大、員工數(shù)量多、地域跨度大等因素的影響，導(dǎo)致管理者并不能實地探訪施工現(xiàn)場或各分、子公司，這就造成資金使用信息在傳輸時可能產(chǎn)生不準(zhǔn)確、錯漏或造假等現(xiàn)象，財務(wù)部門無法根據(jù)真實的資金情況考核，導(dǎo)致考核管理工作難以有效推進(jìn)。此外，國有企業(yè)對于資金的考核結(jié)果缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼臋C(jī)制，資金管理涉及項目運(yùn)營、法律、審計等多方面因素，如果沒有各部門的通力配合，整改難度就會比較大，國有企業(yè)的資金考核工作無法有效開展。

（三）資金運(yùn)營過程缺乏有效監(jiān)管

大多數(shù)國有企業(yè)采用資金集中管理方式，但在此過程中易出現(xiàn)資金混用的現(xiàn)象，且由于資金使用過程缺乏有效的監(jiān)管，易導(dǎo)致資金被違規(guī)挪用的問題，資金開支項目混亂，資金集中管理效果較差[4]；負(fù)責(zé)人偏重于本部門的資金使用，不具備戰(zhàn)略管理思維與全局意識，資金監(jiān)管難以切實推進(jìn)。此外，資金的使用缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致監(jiān)管方案無從制定，監(jiān)管執(zhí)行缺乏方案指南，導(dǎo)致實際監(jiān)管受限，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展造成不利影響。

（四）資金管理信息化建設(shè)不完善

當(dāng)前，部分國有企業(yè)的資金管理信息化建設(shè)程度較低，目前僅收集資金管理需要的財務(wù)信息數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)事后整合形成報表，包括資金管理模塊在內(nèi)的企業(yè)財務(wù)共享系統(tǒng)尚處于初期階段，對財務(wù)信息的發(fā)掘利用程度較低，這一共享系統(tǒng)呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫僅分類展示資金流向，沒有充分發(fā)揮信息平臺的智能分析優(yōu)勢，沒有深入分析數(shù)據(jù)反映的潛在業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，造成資金管理效率不高、信息功能利用不足。

同時，某些國有企業(yè)的成員公司資金管理數(shù)據(jù)庫相對獨(dú)立、封閉，缺少與總公司的數(shù)據(jù)對接，缺少與外部大數(shù)據(jù)信息的交互對比，這就無法與高一級的集團(tuán)實現(xiàn)協(xié)同工作，也無法明確資金管理存在的不足，不利于國有企業(yè)的發(fā)展。

（五）專業(yè)資金管理人才水平不高

部分國有企業(yè)在資金管理人才隊伍建設(shè)方面仍存在不足。

一方面，部分國有企業(yè)的資金管理工作由財務(wù)人員兼任，導(dǎo)致財務(wù)人員分身乏術(shù)，無法在兼顧崗位現(xiàn)有龐大工作量的同時高質(zhì)量地完成資金管理工作，容易滋生敷衍心理，應(yīng)付資金管理工作。

另一方面，資金管理的培訓(xùn)效果不能令人滿意。部分國有企業(yè)在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置上對資金管理一筆帶過，內(nèi)容較少，培訓(xùn)時間的安排上多占用員工休息時間，降低了其參與積極性，培訓(xùn)考核力度較弱，培訓(xùn)效果不明顯，企業(yè)缺少專業(yè)的人才隊伍，影響了資金管理工作的開展。

四、推進(jìn)國有企業(yè)優(yōu)化資金管理的策略

（一）加大對資金管理的宣傳與對資金管理人員的培訓(xùn)力度

面對國有企業(yè)內(nèi)部不重視資金管理的問題，國有企業(yè)可加大宣傳與培訓(xùn)力度。

首先，國有企業(yè)應(yīng)定期組織相關(guān)人員參訓(xùn)，為其講解近期市場環(huán)境變化，解讀最新政策內(nèi)涵，介紹企業(yè)內(nèi)部的資金管理進(jìn)度與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀等，提高資金管理人員對資金管理工作的責(zé)任感與成就感。

其次，應(yīng)注重培養(yǎng)資金管理人員的風(fēng)險意識，針對崗位提出更加嚴(yán)格的任職資格要求，通過培訓(xùn)提高資金管理人員對財務(wù)風(fēng)險的敏感度。

最后，可利用互聯(lián)網(wǎng)傳播資金管理相關(guān)知識，例如企業(yè)微信公眾號推文，要求員工觀看資金管理專項講座的教學(xué)視頻等，加強(qiáng)對網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺的應(yīng)用，促使全員提高資金管理意識、參與資金管理實踐。

（二）完善制度體系建設(shè)

為加大對應(yīng)收款項的回款力度，應(yīng)完善應(yīng)收回款的制度體系建設(shè)。

首先，應(yīng)建立應(yīng)收款項清收責(zé)任機(jī)制。劃分各部門權(quán)責(zé)利，明確各部門的清收目標(biāo)，實行每一筆應(yīng)收款項責(zé)任到人的方案，并考核應(yīng)收工作的完成情況，實現(xiàn)應(yīng)收工作具體化、精細(xì)化。

其次，提升對應(yīng)收款項的分析能力。著重關(guān)注欠款比重大的單位，實地調(diào)研，調(diào)查企業(yè)的信譽(yù)情況與經(jīng)營情況，提前做好收繳的前期準(zhǔn)備。應(yīng)收人員堅持每周例會匯報，積極協(xié)商溝通，通過全面分析、步步推進(jìn)，解決應(yīng)收賬款收繳難題。

最后，應(yīng)有條件地降低采購環(huán)節(jié)的資金預(yù)付。企業(yè)可重新梳理合作商，例如與優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)協(xié)商，降低預(yù)付款數(shù)目，或?qū)δ承┲行⌒凸?yīng)商不再支付預(yù)付款，通過降低資金占用，緩沖應(yīng)收款項無法按期清收造成的資金流緊張，緩解財務(wù)壓力。

（三）加強(qiáng)資金管理風(fēng)險防控與過程監(jiān)督

首先，企業(yè)可基于業(yè)務(wù)發(fā)展情況與資金集中管理現(xiàn)狀，制定相應(yīng)的資金監(jiān)管制度，設(shè)置監(jiān)管部門，要求監(jiān)管人員按照制度嚴(yán)格履行工作職責(zé)，發(fā)現(xiàn)瞞報漏報等違規(guī)現(xiàn)象時應(yīng)及時上報更高一級的管理層，由上級審核人員調(diào)查并跟進(jìn)后期處理工作。

其次，監(jiān)管人員的工作重心應(yīng)放在對資金的交叉使用亂象的監(jiān)管上，嚴(yán)密監(jiān)督企業(yè)的資金流通情況，嚴(yán)格把控各項目資金開支去向，詳細(xì)核查對賬；如果發(fā)現(xiàn)資金交叉的問題，要及時上報并依據(jù)相關(guān)處罰條例處罰。

最后，建立監(jiān)管人員工作評價體系，避免監(jiān)管部門與被監(jiān)管對象存在私下人情往來，導(dǎo)致監(jiān)管信息反饋不真實。資金監(jiān)管人員應(yīng)時刻謹(jǐn)記崗位職責(zé)，企業(yè)可利用工作評價反向約束監(jiān)管人員的工作行為，強(qiáng)調(diào)資金管理過程中的互相監(jiān)督，有利于資金安全，防控內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險。

（四）建立健全資金管理信息化

在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)總是位于市場前沿，國有企業(yè)可參考互聯(lián)網(wǎng)公司的信息平臺搭建經(jīng)驗，結(jié)合國有企業(yè)內(nèi)部資金管理流程與資金使用規(guī)劃，與軟件公司合作設(shè)計資金管理模塊，將該模塊嵌入企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)中，讓資金管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)。在業(yè)務(wù)開展過程中，國有企業(yè)可向系統(tǒng)中規(guī)范錄入資金使用和申報信息，利用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)與云計算功能，分析企業(yè)經(jīng)營各板塊的資金信息，支撐國有企業(yè)資金管理實現(xiàn)信息化，輔助企業(yè)管理決策。同時，改進(jìn)各成員公司與集團(tuán)總公司的信息共享對接，通過對信息平臺的更新，銜接財務(wù)信息接口，支持互相交互，形成集成化資金集中管理數(shù)據(jù)中心[5]。

（五）優(yōu)化人才儲備，提升能力素養(yǎng)

國有企業(yè)應(yīng)優(yōu)化人才儲備，提高資金管理人才的能力素養(yǎng)，以保障資金管理工作的切實推進(jìn)。

一方面，國有企業(yè)應(yīng)注意加強(qiáng)對資金管理人員專業(yè)工作技能的考核，例如操作資金管理信息系統(tǒng)的能力、基礎(chǔ)會計核算能力等，對該崗位提出更高的要求，避免因人工操作原因產(chǎn)生紕漏，提升資金管理人員的能力素養(yǎng)，提前規(guī)避未來可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險。

另一方面，國有企業(yè)應(yīng)注重對內(nèi)部人才的培訓(xùn)，要有針對性地培訓(xùn)資金管理人員的資金管理基礎(chǔ)知識與實操技術(shù)；合理安排培訓(xùn)時間，避免額外占用員工的休息時間；培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)實施考核，以測試員工的培訓(xùn)效果，確保培訓(xùn)效果最大化；在培訓(xùn)講師方面，可由內(nèi)部管理者、高校管理學(xué)講師、其他企業(yè)資金管理負(fù)責(zé)人聯(lián)合擔(dān)任，擴(kuò)充講師隊伍。

五、結(jié)語

資金管理作為國有企業(yè)綜合管理改革進(jìn)程中的重要一環(huán)，不同的社會發(fā)展階段采取的資金管理方式也應(yīng)與時俱進(jìn)。傳統(tǒng)的資金管理呈現(xiàn)出分散化特征，已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭環(huán)境，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與數(shù)據(jù)信息庫的有效利用，促進(jìn)資金管理信息化建設(shè)。同時，國有企業(yè)是調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟(jì)的重要經(jīng)濟(jì)主體，擔(dān)負(fù)著維護(hù)社會經(jīng)濟(jì)秩序、刺激市場活力與加強(qiáng)民生建設(shè)的重大使命，為增強(qiáng)其綜合運(yùn)營能力，要加強(qiáng)其對資金使用過程的管控監(jiān)督，建立健全資金管理制度體系，提高全體員工對資金管理工作的重視度與配合度，積極為企業(yè)儲備高水平人才，助力資金管理工作的硬實力與軟實力同步高質(zhì)量發(fā)展，推進(jìn)國有企業(yè)盈利能力與社會服務(wù)水平的不斷提高。

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