財務(wù)總監(jiān)如何有效引領(lǐng)新能源發(fā)電企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

馬彥麗

摘要：財務(wù)BP（財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴職位）是一個新興財務(wù)崗位，相較財務(wù)其他崗位而言，該崗位具有明顯的創(chuàng)新性，是財務(wù)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的主要模式之一。財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)者，需不斷強(qiáng)化思想認(rèn)知，創(chuàng)新管理觀念。財務(wù)BP能夠知曉業(yè)務(wù)活動開展需求，又能給予指導(dǎo)性意見，促使財務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)理性化，實現(xiàn)業(yè)財一體化。基于此，文章闡述了財務(wù)BP的一些職責(zé)劃分，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該如何高效引領(lǐng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，以及優(yōu)秀的財務(wù)BP應(yīng)該具備何種能力。

關(guān)鍵詞：新能源企業(yè)；管理會計；業(yè)務(wù)財務(wù)；財務(wù)BP

財務(wù)總監(jiān)是公司財務(wù)管理方面的最高組織者，是公司戰(zhàn)略管理和決策制定的重要支持者，如今在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財務(wù)總監(jiān)在公司的組織體系中扮演著不可或缺及不可替代的角色，在公司的合法合規(guī)及戰(zhàn)略性經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。2022年3月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管控體系的指導(dǎo)意見》，該意見中對財務(wù)管理要求更加明確，突出強(qiáng)調(diào)了支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值以及防控風(fēng)險的功能作用，這些正是財務(wù)BP人才的核心作用體現(xiàn)，意見的指導(dǎo)方向也正是財務(wù)BP人才培養(yǎng)與評價目標(biāo)的核心定位。財務(wù)BP作為當(dāng)代企業(yè)BP模式下的一塊分支，是當(dāng)代財務(wù)轉(zhuǎn)型的模式之一，旨在為企業(yè)各部門提供專業(yè)化財務(wù)服務(wù)，促使財務(wù)數(shù)據(jù)的獲取以及傳輸更加及時便捷，從而為企業(yè)管理層相關(guān)決策提供信息依據(jù)。對企業(yè)而言，財務(wù)BP能夠為業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)咨詢服務(wù)，同時要負(fù)責(zé)財務(wù)政策的宣導(dǎo)及執(zhí)行，能夠密切財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)作，為業(yè)財融合的深入提供保障。

一、傳統(tǒng)會計的特點與弊端

傳統(tǒng)會計主要以歷史成本作為資產(chǎn)計價依據(jù)的會計實務(wù)，它能夠完全履行對投資者的會計責(zé)任，這也正是它的特點，尤其是對資產(chǎn)的經(jīng)營職責(zé)，也就是最終的投資結(jié)果。同時也極為注重收益的計量，在明確收益時往往不違背權(quán)責(zé)發(fā)生制以及費用配比的原則。傳統(tǒng)會計的本質(zhì)內(nèi)容更為重視成本歸屬以及流轉(zhuǎn)觀念，也就是將固定資產(chǎn)購入時所用成本能夠分配至各會計期間，進(jìn)一步擴(kuò)大成本范疇，將已經(jīng)使用過的設(shè)備及原材料的初始成本也一并歸入產(chǎn)品成本中。對傳統(tǒng)會計而言，會計不單局限于計價過程，也是成本的分配及歸屬過程，但這一過程中未能將已耗用資產(chǎn)的現(xiàn)時成本考慮在內(nèi)。

傳統(tǒng)會計的弊端：一是，未能更新成本計價方式，仍舊采用傳統(tǒng)方式進(jìn)行工作，極易造成數(shù)據(jù)整合失誤，出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象；二是，無法準(zhǔn)確反映諸多重要信息，例如自創(chuàng)商譽(yù)、人力資源等；三是，損益數(shù)據(jù)中人為調(diào)節(jié)的成分太多，導(dǎo)致企業(yè)決策者以及各部門管理者無法及時獲取企業(yè)經(jīng)營準(zhǔn)確信息，不利于現(xiàn)狀分析。四是，僅僅將企業(yè)經(jīng)營損益反映出來，不利于生產(chǎn)利得的綜合分析，無法明確企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營現(xiàn)狀；五是，定期編制報告，信息獲得者無法在第一時間內(nèi)獲取有效信息，導(dǎo)致信息時效性缺乏；六是，多注重過去的交易及事項，對未來發(fā)展趨勢的信息較少，不利于事前預(yù)測；七是，報表數(shù)據(jù)繁雜，且來源較為復(fù)雜，會計處理備選方案眾多，報表可讀性差。

會計組織體系是財務(wù)組織結(jié)構(gòu)中不可或缺的一部分，能夠有效保障會計職能的履行。但這一組織體系仍存在較多不足：一是，內(nèi)部工作體系未能依據(jù)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需求對其進(jìn)行完善，導(dǎo)致現(xiàn)有的工作體系較為傳統(tǒng)落后，創(chuàng)新性較差，部分部門存在僵化的特點，甚至諸多工作的實際落實與企業(yè)內(nèi)部管理要求存在脫節(jié)現(xiàn)象，削弱了會計的引導(dǎo)及管控作用；二是，重視宏觀管理，然而卻未能解讀這一管理模式的真正內(nèi)涵，未能對制度機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致其缺乏有效性，缺乏約束力。三是，未能統(tǒng)一內(nèi)外目標(biāo)，導(dǎo)致兩者差異較大，存在嚴(yán)重的錯位，為違法違規(guī)行為的發(fā)生營造了契機(jī)，例如，假賬橫行、信息虛假等。

綜上所述，作為財務(wù)總監(jiān)應(yīng)打破傳統(tǒng)會計的思維限制，及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，將財務(wù)管理工作延伸至業(yè)務(wù)活動中，全方位了解業(yè)務(wù)活動開展要點，對業(yè)務(wù)動態(tài)進(jìn)行全過程跟蹤，實現(xiàn)財務(wù)信息對業(yè)務(wù)活動的引導(dǎo)以及控制目的，促使兩者協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)信息無障礙流動，對組織模式的不斷完善，消除各部門獨立存在狀態(tài)，提高財務(wù)管理效率以及質(zhì)量。總而言之，除了傳統(tǒng)財務(wù)管理職能需要履行以外，財務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該具備業(yè)務(wù)財務(wù)融合能力的BP。

二、財務(wù)總監(jiān)如何做好BP引領(lǐng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展

（一）明確企業(yè)定位，戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是引領(lǐng)企業(yè)良性發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)要想高質(zhì)量、可持續(xù)健康發(fā)展，首先要有清晰的企業(yè)定位，能夠以企業(yè)實際發(fā)展情況為基礎(chǔ)，迎合時代發(fā)展需求，制定符合公司發(fā)展的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，并在戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，分解年度目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)化至企業(yè)各個部門， 形成年度管控主體，然后階段性評估后進(jìn)行及時調(diào)整，及時糾偏，形成螺旋式上升的閉環(huán)管理模式，助力企業(yè)發(fā)展。具體可以從以下幾個方面著手工作：

第一，強(qiáng)化外部環(huán)境分析。外部環(huán)境是企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素，因市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，加之市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)生存以及發(fā)展壓力不斷增加。對電力企業(yè)而言，“能源電力化，電力清潔化”的大趨勢已成定局，全球能源體系變革已然開啟，在此背景下，為了實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展，財務(wù)總監(jiān)需要在綜合分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出一系列全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通過對企業(yè)自身條件及外部因素進(jìn)行調(diào)研分析，落實企業(yè)市場調(diào)研工作，了解自身所處環(huán)境，明確公司發(fā)展現(xiàn)狀，制定短期以及長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，明確企業(yè)定位、把控發(fā)展方向。結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，分析明確公司的發(fā)展階段，比如新能源行業(yè)按所處地域不同，外部的競爭形勢不同，可以分為經(jīng)營與發(fā)展并重的公司，其特點是存量資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)需要其貢獻(xiàn)利潤，外部市場還有增量資產(chǎn)的發(fā)展機(jī)遇，需要其貢獻(xiàn)規(guī)模，第二類是僅以發(fā)展為主，第三類是僅以經(jīng)營為重。公司的發(fā)展現(xiàn)狀要與所導(dǎo)出的發(fā)展階段特征相匹配，為決策發(fā)展方向提供重要依據(jù)。若內(nèi)、外部環(huán)境分析不全面，錯誤判斷公司現(xiàn)狀，造成決策失誤。

第三，制定公司戰(zhàn)略、建立考核體系。各業(yè)務(wù)部門開展頭腦風(fēng)暴，確定戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展方向，確定本年度需打造的管控主題，在實施的過程中形成深層次的成果，合理使用考核體系要為戰(zhàn)略實施做好保駕護(hù)航當(dāng)好“指揮棒”的作用。并持續(xù)進(jìn)行階段性評估、未達(dá)成目標(biāo)的內(nèi)容要找出差距，及時糾偏，確保指標(biāo)達(dá)成。如已達(dá)成的目標(biāo)要重點分析是否還有潛力可挖，要制定更有競爭力的目標(biāo)。要建立“三位一體”的考核體系，助力公司有序發(fā)展，考核體系要做到：“橫到邊、縱到底”有目標(biāo)、有制度、無遺漏、可糾偏的完整結(jié)構(gòu)，其中應(yīng)該包括對總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)的考核，部門經(jīng)理的考核及基層單位的考核。

（二）加快思想轉(zhuǎn)變，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

通過財務(wù)總監(jiān)對前端業(yè)務(wù)的深入，做好BP可以確保企業(yè)在正確道路上發(fā)展與前進(jìn)，由于傳僅會計根深蒂固的思想理念難以轉(zhuǎn)變，行動上如果不采取措施，做好BP也是一句空談，可以從以下方面進(jìn)行嘗試：第一，樹立新理念。一方面，要由傳統(tǒng)的財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，首先要強(qiáng)化政策引領(lǐng)：要求財務(wù)部門關(guān)注外部市場變化，了解政策信息，捕捉行業(yè)變化對企業(yè)未來發(fā)展的影響，做好總經(jīng)理的參謀助手。其次經(jīng)營分析的過程要加強(qiáng)對標(biāo)數(shù)據(jù)的分析，從與自身比（比同期、比預(yù)算）到與外部比（比同一區(qū)域，比不同發(fā)電集團(tuán)），從對標(biāo)數(shù)據(jù)中剖析存在的問題，推動企業(yè)持續(xù)走出去。另一方面，以企業(yè)文化作為引領(lǐng)，樹立全員經(jīng)營意識，在確保安全和廉潔從業(yè)的基礎(chǔ)上，為公司創(chuàng)造經(jīng)營效益是每位員工的責(zé)任和義務(wù)，作為財務(wù)總監(jiān)應(yīng)在日常工作和交流中向每一位員工倡導(dǎo)經(jīng)營意識。引領(lǐng)公司員工形成多樣化增效觀念，“修舊利廢”“早并網(wǎng)，早發(fā)電”“多開專票少開普票”等均屬于降本增效。通過公司計劃經(jīng)營職能，建立分公司降本增效獎懲機(jī)制，用制度調(diào)整方向，努力打造公司“人人想降本”“人人能降本”的氛圍。第二，明確新定位。作為財務(wù)總監(jiān)要引領(lǐng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想重新定位，首先明確職能服務(wù)業(yè)務(wù)。財務(wù)部作為職能部門，必須將服務(wù)業(yè)務(wù)的意識放在第一位，只有各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，才能為公司的績效指標(biāo)完成奠定基石。比如在公司財務(wù)部推行“首問負(fù)責(zé)制”。其次業(yè)務(wù)要服務(wù)經(jīng)營，所有的業(yè)務(wù)開展目標(biāo)均為取得更好的經(jīng)營業(yè)績，而財務(wù)人員一般比較清楚分公司的經(jīng)營目標(biāo)，帶著這樣的前提走進(jìn)業(yè)務(wù)，更容易找到關(guān)鍵控制點，根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況進(jìn)行方向調(diào)控。最后達(dá)到雙贏。 第三，多用新方式。首先，轉(zhuǎn)變原先事后算賬的工作方式，要善用分析工具，提供有質(zhì)量的分析報告。比如使用PEST外部環(huán)境分析方法。用波士頓矩陣分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方式。分析供應(yīng)商及客戶時用五力模型。內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析使用SWOT模型。通過財務(wù)報表、橫向縱向、行業(yè)內(nèi)外對標(biāo)數(shù)據(jù)的對比等大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理，導(dǎo)出結(jié)果，指出公司目前存在的問題（如資產(chǎn)負(fù)債率高、度電成本高、工程造價高、電量交易比例低等）。穿透數(shù)據(jù)顯現(xiàn)的問題，進(jìn)行深層次分析，挖掘出形成這些問題的真正原因如部門協(xié)調(diào)問題、設(shè)備管理問題、合同談判問題。在前兩方面的基礎(chǔ)上，財務(wù)總監(jiān)需進(jìn)行全方位的總結(jié)，得出公司需要提升的方面、需要規(guī)避的風(fēng)險，最終達(dá)成公司的現(xiàn)狀超越。其次，多種融資渠道、嚴(yán)控資金成本、樹立“現(xiàn)金為王”的理念。公司財務(wù)總監(jiān)需保持與所在省各大國有行、股份制銀行的高層對接力度，打造“銀企一家”的氛圍，保證公司第一時間了解金融方向行業(yè)政策；關(guān)注債務(wù)重組緊跟利率形勢，謀定而后動，協(xié)調(diào)貸款銀行進(jìn)行利率下浮，同時引入其他銀行進(jìn)行審批，最終倒逼銀行進(jìn)行補(bǔ)充協(xié)議下調(diào)利率。最后，把握資金支付節(jié)奏，嚴(yán)控資金成本，年度月度資金計劃與合同約定、工程節(jié)奏緊密結(jié)合，做到“了然于心運籌帷幄”。財務(wù)總監(jiān)在年初即需根據(jù)公司年度工程建設(shè)節(jié)點，本省銀行提貸規(guī)模安排，確定本年度的資金支付計劃。具體合同支付的資金支付節(jié)奏，應(yīng)根據(jù)合同屬性區(qū)分為設(shè)備類、施工類、補(bǔ)充類、應(yīng)急類，每一類的合同付款均有不同的付款節(jié)奏策略。區(qū)分支付方式緊急重要程度支付。

（三）嚴(yán)守合規(guī)底線 快速理性決策

首先，積極識別企業(yè)風(fēng)險，通過建立機(jī)制，降低經(jīng)營風(fēng)險。在風(fēng)險管理制度指引下制定及完善符合公司執(zhí)行的風(fēng)險管理制度，要求各部門對可能存在的各種風(fēng)險進(jìn)行定期匯報，對可能存在的風(fēng)險及時揭露、預(yù)警，給領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。重視項目后評價工作，運用財務(wù)測算模型，通過對比決策時確定的目標(biāo)，分析差別和變化原因，提示風(fēng)險，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

其次，有底線思維，敬畏紅線。牢固樹立合法合規(guī)、安全廉潔等方面的底線思維。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展勢必會遇到各種困難，困難之中的解決途徑不免會涉及紅線邊緣，遇到這種情況之時，公司財務(wù)總監(jiān)首先要心存敬畏，居安思危、增強(qiáng)憂患意識，才能把工作預(yù)案準(zhǔn)備得更充分、更周詳，最終做到心中有數(shù)、處變不驚。

最后，強(qiáng)化政策引領(lǐng)。一方面，關(guān)注外部市場變化，掌握政策，捕捉行業(yè)變化對企業(yè)未來發(fā)展的影響，為業(yè)務(wù)發(fā)展做好支撐，推動公司走出去。收集國家及地方政府對新能源行業(yè)的新政新規(guī)，協(xié)調(diào)與政府部門關(guān)系，以了解政府在宏觀經(jīng)濟(jì)政策方面的動態(tài)。另一方面，重視政策法規(guī)分析宣貫。對最新的法規(guī)政策結(jié)合公司實際進(jìn)行分析，將政策法規(guī)通過內(nèi)郵或者微信等形式分享宣貫給相關(guān)部門，引導(dǎo)公司建立合法合規(guī)的經(jīng)營理念，作為中央企業(yè)要盡到一定的社會責(zé)任，合法合規(guī)經(jīng)營就是社會責(zé)任的主要組成部分，在短期利益與合法合規(guī)經(jīng)營相沖突時，務(wù)必做到合法合規(guī)是底線，確保公司的長久發(fā)展。此外，強(qiáng)化風(fēng)險評估意識，提高風(fēng)險評估能力，便于第一時間發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題并及時判斷風(fēng)險發(fā)展趨勢，針對性提出防控措施，將分公司風(fēng)險嚴(yán)格控制在可控范圍內(nèi)，權(quán)衡風(fēng)險收益，時刻解讀政策，抓住其優(yōu)惠，及時找出不利于企業(yè)發(fā)展的相關(guān)政策，并針對性提出改進(jìn)策略。

三、引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該具備的能力

現(xiàn)階段，財務(wù)BP轉(zhuǎn)型存在一定難度，主要表現(xiàn)在四個方面，即思維固化、知識儲備不足、對業(yè)務(wù)理解能力有限、溝通能力不夠。傳統(tǒng)思維的影響，導(dǎo)致其轉(zhuǎn)型難度加大；財務(wù)人員具備豐富的會計核算知識，缺乏管理知識及方法，知識更新難度大；財務(wù)人員習(xí)慣于財務(wù)監(jiān)督工作，部門獨立性較強(qiáng)，溝通能力缺乏；日常工作在于財務(wù)核算，不具備業(yè)務(wù)理解能力。上述問題均是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型難度較大的關(guān)鍵因素，因此，財務(wù)總監(jiān)要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)企業(yè)財務(wù)管理水平發(fā)展需要具備以下能力，促使自身管理職能得以發(fā)揮。

（一）良好的溝通能力

良好的溝通能力是各項工作得以高效落實的關(guān)鍵，也是財務(wù)BP人員獲得其他部門工作人員信任與認(rèn)可的關(guān)鍵要素，溝通不暢會給其他工作人員形成外行指揮內(nèi)行的印象，影響工作的有序開展?，F(xiàn)階段，大多數(shù)財務(wù)人員不善于跟人打交道，與人溝通，其獨立性尤為明顯。因崗位的特殊性，加上職務(wù)晉升，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)逐漸增多等，財務(wù)總監(jiān)需要具備良好的溝通交流能力，才能履行自身職務(wù)。一是，內(nèi)部溝通，團(tuán)隊內(nèi)部的溝通，是統(tǒng)一思想，提高合力的方法之一。二是，外部溝通。一般會涉及稅務(wù)、銀行、客戶、供應(yīng)商，政府等有關(guān)單位，但溝通對象不同，溝通的策略也會不同。財務(wù)總監(jiān)在落實內(nèi)部溝通時，應(yīng)當(dāng)以歷年數(shù)據(jù)以及當(dāng)前會計信息綜合分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，站在財務(wù)視角上，與企業(yè)其他部門進(jìn)行有效溝通，以年度預(yù)算編制為例，各部門均應(yīng)以部門實際情況為基礎(chǔ)，全方面考慮問題，確保預(yù)算報表的真實性及可行性，使其能夠符合各部門發(fā)展需求，對此，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)站位更高，統(tǒng)籌全局，從多角度看待問題，確保其不違背平衡原則。

（二）豐富的知識結(jié)構(gòu)

豐富的知識結(jié)構(gòu)是一個優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)具備的素養(yǎng)，不僅包含財務(wù)專業(yè)知識，也涵蓋了審計、稅務(wù)以及投融資活動等諸多方面。同時，財務(wù)總監(jiān)也要拓寬知識領(lǐng)域。值得注意的是，財務(wù)總監(jiān)務(wù)必要精通管理會計以及績效管理，公司治理等方面的知識，才能更好地為各項工作的落實提供保障。比如，現(xiàn)代企業(yè)在提高自身競爭力時，往往選擇兼并來實現(xiàn)擴(kuò)張，以求經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，但兼并并非一個簡單的過程，兼并后整合內(nèi)容較為繁雜，整合難度較大，所以如何能有效地規(guī)避陷阱，依靠的不僅僅是財務(wù)會計方面的知識，還必須對經(jīng)濟(jì)法等方面的知識要相當(dāng)熟悉。多研究政策，多研究案例，多走出去交流，豐富知識結(jié)構(gòu)必然需要日積月累。除此之外，財務(wù)BP應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，尤其是為了迎合信息化時代的發(fā)展，提升企業(yè)財務(wù)管理信息化水平，財務(wù)BP應(yīng)當(dāng)熟練掌握信息系統(tǒng)的操作與應(yīng)用，提高信息收集以及分析效率，便于更高效地處理財務(wù)工作。

（三）高度敏銳的思維

無論是理論知識還是實踐技能，財務(wù)人員思維都停留在數(shù)據(jù)核算上，然而財務(wù)BP工作不同于傳統(tǒng)核算工作，其本質(zhì)上屬于財務(wù)管理，目的在于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營風(fēng)險。因此，轉(zhuǎn)變思維模式對財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。傳統(tǒng)會計核算思維主要停留在事后標(biāo)準(zhǔn)化信息記錄思維，而財務(wù)BP貫穿事前、事中以及事后，主要是通過信息收集及分析，轉(zhuǎn)變財務(wù)職能，使其向財務(wù)管理型工作機(jī)制進(jìn)展。同時，傳統(tǒng)財務(wù)人員往往無需熟悉業(yè)務(wù)活動，僅依靠業(yè)務(wù)反饋數(shù)據(jù)落實財務(wù)數(shù)據(jù)整理即可，但財務(wù)BP需要參與業(yè)務(wù)活動并發(fā)揮引導(dǎo)以及調(diào)控作用，兩者具有顯著差異。因此，財務(wù)BP人員應(yīng)具備以下思維模式，為財務(wù)管理工作的落實奠定基礎(chǔ)：一方面，要具備基本的公司戰(zhàn)略解讀能力，能夠?qū)⒇攧?wù)管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成路徑相匹配，明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)資源的需求及財務(wù)管理的要求，實現(xiàn)財務(wù)工作對戰(zhàn)略的有效配合與支持。改變既往的管理模式，實現(xiàn)財務(wù)工作全過程管控，同時也要知曉財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)開展的重要性，深入貫徹業(yè)財融合理念。另一方面，數(shù)字敏感度對于財務(wù)的重要性不言自明，合格的財務(wù)總監(jiān)就是要透過財務(wù)數(shù)據(jù)看到商業(yè)行為，能夠整合業(yè)務(wù)反饋數(shù)據(jù)，把控業(yè)務(wù)活動各個關(guān)鍵點，精準(zhǔn)地把控風(fēng)險，做出決策。此外，財務(wù)BP也應(yīng)具備創(chuàng)新思維，通過對業(yè)務(wù)歷史回顧分析、現(xiàn)狀綜合性分析以及未來預(yù)測等，沖破固定思維，幫助企業(yè)尋找新的利潤增長點，引領(lǐng)財務(wù)走向業(yè)務(wù)前端。在業(yè)務(wù)部門設(shè)計新產(chǎn)品時，對已有產(chǎn)品進(jìn)行工作調(diào)整，或者企業(yè)在制定競爭方案時，財務(wù)BP能夠參與其中，提供以財務(wù)為核心的建設(shè)性意見。例如，企業(yè)在開拓新市場或者面對競爭對手時，財務(wù)BP可利用自身財務(wù)知識，分析以及預(yù)測能力，結(jié)合業(yè)務(wù)部門反饋，了解競爭企業(yè)產(chǎn)品定價、規(guī)模等，明確市場環(huán)境需求，為企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)以及推廣制定方案。

（四）高水平的專業(yè)技能

財務(wù)BP作為業(yè)務(wù)部門的財務(wù)伙伴，需具備業(yè)務(wù)以及財務(wù)兩大領(lǐng)域的專業(yè)知識及專業(yè)技能。首先，需快速理解。財務(wù)BP要想指導(dǎo)以及調(diào)控業(yè)務(wù)開展，務(wù)必要快速理解業(yè)務(wù)，抓住其根本。因其未能接受專業(yè)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，因此只要求其一定程度上理解業(yè)務(wù)，而非精通。其次，績效分解以及協(xié)調(diào)。財務(wù)BP的主要職責(zé)是促進(jìn)各部門業(yè)務(wù)績效達(dá)標(biāo)，因此，財務(wù)BP需要依據(jù)自身對業(yè)務(wù)的理解，將企業(yè)對業(yè)務(wù)部門下達(dá)的財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行分解以及細(xì)化，確保其能夠與各業(yè)務(wù)關(guān)鍵點吻合，便于各業(yè)務(wù)活動進(jìn)程跟蹤。在績效指標(biāo)分解后往往不同關(guān)鍵點存在沖突，財務(wù)BP需要針對此弊端落實自身協(xié)調(diào)職責(zé)，促使部門整體績效達(dá)成。最后，風(fēng)險識別以及控制能力。對企業(yè)而言，在其經(jīng)營及發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)以及財務(wù)風(fēng)險不可避免，因此風(fēng)險識別以及應(yīng)對也是財務(wù)BP的主要職責(zé)，具備豐富的財務(wù)知識，以免過度依賴教科書理論，難以解決財務(wù)多樣化問題，能夠借助自身管理經(jīng)驗，針對業(yè)務(wù)活動進(jìn)展情況及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并提出防控策略，規(guī)避或降低企業(yè)財務(wù)以及業(yè)務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

四、結(jié)語

在經(jīng)營活動流程的建立、完善、業(yè)務(wù)經(jīng)營決策等各項管理活動中，財務(wù)BP既能理解業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯又能給予專業(yè)的財務(wù)評估，發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)活動的引導(dǎo)以及控制作用，促使業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、規(guī)范化以及流程化，實現(xiàn)業(yè)財一體化，促進(jìn)組織健康快速的成長。財務(wù)對企業(yè)的采購鏈、生產(chǎn)鏈、工程鏈、現(xiàn)金鏈等多鏈條深入了解，將會更加有效地促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。國家政策變化、市場競爭環(huán)境都會對公司的發(fā)展方向造成影響，當(dāng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)及攻堅方向發(fā)生改變時，財務(wù)也需要進(jìn)行多方面的戰(zhàn)略調(diào)整，及時保證業(yè)務(wù)的開展，做到業(yè)財融合，財隨業(yè)轉(zhuǎn)，未來的財務(wù)總監(jiān)一定是業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴。

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（作者單位：中廣核新能源山西有限公司）