為下一次衰退做準(zhǔn)備

唐納德·薩爾 查爾斯·薩爾

凜冬將至：收益曲線倒掛、利率一路飆漲、裁員消息接踵而來……凡此種種讓許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家相信，全球經(jīng)濟(jì)正在步入衰退。對于企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)衰退是件壞事，不過，衰退也并非在劫難逃。

對于整體經(jīng)濟(jì)而言的至暗時刻，卻可能是一個公司大展宏圖的天賜良機(jī)。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，落后公司超越行業(yè)領(lǐng)先者的可能性，在衰退時期要比非衰退時期翻一番。另一項(xiàng)針對近4，000家跨國公司在2008—2009年經(jīng)濟(jì)大衰退前、中、后期表現(xiàn)的研究則發(fā)現(xiàn)，排在前十分之一的公司在經(jīng)濟(jì)衰退期間年均收益增長17%，而落后企業(yè)的贏利水平要么止步不前，要么出現(xiàn)下滑。這兩組公司之間的差距，平均折算下來相當(dāng)于60億美元的企業(yè)價值。

同樣一輪衰退，為何會讓一些企業(yè)帝國崛起，又導(dǎo)致另一些走向衰落？簡短的回答是：在經(jīng)濟(jì)衰退期間，不確定性會急劇增加——與衰退發(fā)生前和結(jié)束后的相對平靜期相比，公司層面的不確定性被放大了幾乎三倍。

“混亂不是深坑，而是一把梯子?！边@是《權(quán)力的游戲》 （Game of Thrones）中“小指頭”培提爾·貝里席（Petyr “Littlefinger” Baelish）的解釋。然而，經(jīng)濟(jì)衰退造成的混亂既是深坑也是梯子。面對不確定性，一些公司會縮減開支。它們會放棄有吸引力的客戶和前景廣闊的市場，甩賣有價值的資產(chǎn)，降價銷售，尋找新的合作伙伴，以增加現(xiàn)金流。另一些公司開始奮力攀登，抓住一切機(jī)會廣開財(cái)路。

我們的研究揭示了應(yīng)對不確定性的三種基本方式：組織韌性、本地敏捷性和業(yè)務(wù)組合敏捷性。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取一系列措施，比如打造強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表，或?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)金流多元化，以提高組織面對環(huán)境沖擊時的韌性和應(yīng)對能力。本地敏捷性是指各業(yè)務(wù)部門、職能部門、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和各地分支機(jī)構(gòu)，在其所處的特定環(huán)境發(fā)生變化時快速有效應(yīng)對的能力。

業(yè)務(wù)組合敏捷性則是指一個公司在其業(yè)務(wù)的各個組成部分之間快速有效轉(zhuǎn)移資源的能力。雖然本地敏捷性也能讓各個團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)并抓住機(jī)會，但業(yè)務(wù)組合敏捷性能夠使公司作為一個整體，在最有前景的投資上加強(qiáng)投入。據(jù)估計(jì)，業(yè)務(wù)組合敏捷性是大公司收入增長和股東總回報最主要的一種驅(qū)動力?？焖儆行У刂匦路峙滟Y源，在商業(yè)周期的任何階段都極具價值，但在經(jīng)濟(jì)衰退期，當(dāng)內(nèi)部現(xiàn)金流減少，而外部資金來源也陷入枯竭時，這一點(diǎn)將具有決定性。

韌性和敏捷性單獨(dú)運(yùn)用也有效果，但若能組合運(yùn)用，成效更顯著。在經(jīng)濟(jì)低迷時期，具備韌性的公司可以承受風(fēng)暴沖擊，守得良機(jī)浮現(xiàn)。擁有強(qiáng)大韌性——通過積累現(xiàn)金儲備或者找到安全的籌資渠道——能讓組織擁有投資新機(jī)會所必需的資金，不過前提是它得足夠隨機(jī)應(yīng)變，才能抓住這些機(jī)會。具備韌性但缺乏敏捷性的話，雖然也能確保公司活下來，但無助于公司的未來發(fā)展。反過來，缺乏韌性的敏捷公司，往往會在資源上捉襟見肘，無法抓住已發(fā)現(xiàn)的機(jī)會。

接下來，本文將闡述在提升組織韌性、本地敏捷性和業(yè)務(wù)組合敏捷性方面，領(lǐng)導(dǎo)者可以使用哪些經(jīng)過驗(yàn)證的實(shí)用方法。

一提到韌性，領(lǐng)導(dǎo)者往往就會將目光投向減少負(fù)債和囤積現(xiàn)金。當(dāng)然，這兩件事都極其重要，但韌性還有其他一些重要來源。下面這個清單，從一個更寬廣的視角說明了如何提高組織韌性。

● 強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表可以讓領(lǐng)導(dǎo)者避免短視的選擇——例如，裁員或削減研發(fā)及營銷投入——此類選擇會損害組織的長期業(yè)績。在大衰退期間，相比債務(wù)負(fù)擔(dān)最重的競爭對手來說，杠桿率低的公司裁員人數(shù)明顯更少。在經(jīng)濟(jì)低迷時期，高杠桿公司更有可能通過漲價換取現(xiàn)金，哪怕這樣做從長期來看意味著失去客戶。

● 穩(wěn)定的外部融資渠道讓公司在對手們都在緊縮預(yù)算的時候，也有能力進(jìn)行面向未來的投資。在大衰退期間，資本市場陷入停滯，獲得私募股權(quán)機(jī)構(gòu)支持的公司，雖然自身債務(wù)水平比較高，但能夠比相同條件的獨(dú)立公司投資更多。這種公司之所以有能力進(jìn)行投資是因?yàn)?，在競爭對手很難籌資時，私募股權(quán)機(jī)構(gòu)可以幫助其獲得資金。對于中小型公司來說，與有實(shí)力的銀行建立良好關(guān)系，可以降低經(jīng)濟(jì)低迷時期發(fā)生裁員的概率。

● 充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢有助于提高活下來的概率。雖然自二戰(zhàn)以來，通用汽車（General Motors）在產(chǎn)品質(zhì)量、國際競爭和贏利能力方面，一直面臨著種種挑戰(zhàn)，但該公司還是挺過了10次經(jīng)濟(jì)衰退，直到2009年才最終申請破產(chǎn)。在這段歲月的大部分時間里，作為美國規(guī)模最大的汽車制造商，通用汽車在人們眼中曾是規(guī)模大到根本不會倒閉。面對經(jīng)濟(jì)衰退，大公司可以通過游說取得政府支持，在變賣資產(chǎn)和削減員工數(shù)量上有更多騰挪空間。

● 多元化帶來了多樣化的增長選擇及資金來源。業(yè)務(wù)部門、地區(qū)、客戶、技術(shù)和市場的多元化，都為實(shí)現(xiàn)增長潛力提供了更多選擇。在動蕩的市場中這些增長選擇更具價值，因?yàn)閯邮幏炊岣吡艘恍┻x擇隨著事態(tài)的發(fā)展收獲回報的概率。在外部融資困難時，多元化的現(xiàn)金流也可以為增長機(jī)遇提供內(nèi)部資源。投資者對多元化公司的估值，通常會低于對更專業(yè)化的公司的估值。在經(jīng)濟(jì)衰退期，他們知道多元化的價值。經(jīng)濟(jì)低迷時期的投資者會愿意為多元化公司支付更高溢價。

● 低固定成本使公司能夠在需求下滑時靈活縮減運(yùn)營規(guī)模，即使銷售價格下跌，也仍能保持贏利。當(dāng)然，總體成本管控有助于降低固定成本，而將活動外包，按項(xiàng)目聘用自由職業(yè)者，或?qū)T基礎(chǔ)設(shè)施搬到按需付費(fèi)平臺上，則有助于增強(qiáng)成本的可變性。

● 非核心資產(chǎn)，諸如獨(dú)立業(yè)務(wù)部門、品牌、專利、房地產(chǎn)乃至礦產(chǎn)儲備，都可以成為價值儲存工具，用于出售變現(xiàn)。然而，出售固定資產(chǎn)的公司，平均只能收回其賬面價值的三分之一左右，因此，脫手資產(chǎn)是一種代價高昂的籌資方式。一家公司的專業(yè)化資產(chǎn)越多，其出售時的折損也會越嚴(yán)重。

● 不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的客戶可以在整個商業(yè)周期中保證穩(wěn)定的銷售業(yè)績。衰退對不同行業(yè)的沖擊程度也不盡相同。在最近的三次衰退期間，教育、醫(yī)療、政府部門以及公用事業(yè)的就業(yè)機(jī)會反而增多，或者沒有進(jìn)行人員裁減，而制造、批發(fā)、零售、建筑以及金融服務(wù)行業(yè)，則紛紛辭退員工、減少開支。

● 冗余人員的裁減也應(yīng)該納入考量。在經(jīng)濟(jì)低迷時期，裁員固然令人遺憾，但在許多情況下是讓成本與收入平衡的必要之舉。如果相對于實(shí)際工作所需的員工人數(shù)而言，組織的人員數(shù)量過多，這時候進(jìn)行裁員往往可以提升績效。反之，對于那些本身基本沒有冗員的公司，裁員就是傷筋動骨而非減脂塑身，因而會削弱而不是改善業(yè)績。

當(dāng)然，培養(yǎng)韌性的最佳時機(jī)是在衰退開始前。一旦經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)來襲，就很難通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)賣來積攢現(xiàn)金、償還債務(wù)，也很難避免降價大甩賣。為了提高面對動蕩的韌性，領(lǐng)導(dǎo)者還可以采取其他一些措施，例如，降低固定成本，削減股息以節(jié)省現(xiàn)金，或與那些受經(jīng)濟(jì)衰退影響沒有那么嚴(yán)重的客戶加強(qiáng)業(yè)務(wù)往來。

全面、如實(shí)地評估組織韌性，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者決定如何更好地應(yīng)對衰退。韌性差的組織幾乎沒有犯錯的余地。它們可能會小心翼翼地轉(zhuǎn)入守勢，指望著在經(jīng)濟(jì)衰退中幸存下來。韌性比較強(qiáng)的組織，則可以不斷尋找機(jī)會，進(jìn)一步發(fā)展壯大。

在面臨市場動蕩時，許多管理者會本能地收攏決策權(quán)，自上而下地推動艱難選擇。這種本能可以理解，但走錯了方向。

在復(fù)雜組織中，各業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、職能部門和各地分支機(jī)構(gòu)，都比總部更了解自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和機(jī)遇。應(yīng)當(dāng)授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，充分利用其關(guān)于實(shí)際情況的一手信息做出決策。正是出于這個原因，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司思科（Cisco Systems）把獲得更多流動資金設(shè)為首要任務(wù)，但將選擇具體供應(yīng)商、渠道合作伙伴和產(chǎn)品刪減的決策權(quán)下放給了中層管理人員。

權(quán)力下放也加快了決策速度。如果中層管理人員和一線團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不必事事逐級上報、說明情況，再等著上級決策下達(dá)，他們就可以更快做出反應(yīng)。當(dāng)然，分散化的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該搜集做出正確決策所需的信息，但最終決策應(yīng)該由他們來做。

在2008—2009年大衰退期間，來自3，000多家中型制造企業(yè)的全球樣本證實(shí)：分散化決策與衰退期的應(yīng)變能力之間存在關(guān)聯(lián)。研究發(fā)現(xiàn)，那些集中制定重大決策（資本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷，以及人員招聘）的公司，其收入下降幅度是分散化決策公司的三倍。

要讓權(quán)力下放奏效，領(lǐng)導(dǎo)者必須理解更廣闊的戰(zhàn)略背景，即哪些優(yōu)先事項(xiàng)對公司來說最重要，它們?yōu)楹沃匾约肮驹谶@些事項(xiàng)上表現(xiàn)如何。當(dāng)中層管理人員和一線主管清楚了解更大的戰(zhàn)略背景時，他們既可以因地制宜，又不會忽視公司的整體戰(zhàn)略重心。

顯然，溝通策略在動蕩時期尤為重要。我們發(fā)現(xiàn)，新冠肺炎大流行的前六個月，在與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通、信息透明共享和戰(zhàn)略清晰性方面表現(xiàn)突出的組織，在多項(xiàng)敏捷性指標(biāo)（包括嘗試推行新工作方式和彈性流程）上同樣表現(xiàn)出色。

面臨衰退之際，高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)重點(diǎn)抓少數(shù)戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，為應(yīng)對即將來臨的風(fēng)暴提供清晰的導(dǎo)航，確保組織上下領(lǐng)會這些優(yōu)先事項(xiàng)，并將其用于指導(dǎo)各項(xiàng)決策。在之前的一項(xiàng)研究中，我們分析了69種因素，看看哪些因素可以預(yù)測各級管理者和員工是否理解戰(zhàn)略。相比其他因素而言，這兩個因素尤為重要：高層領(lǐng)導(dǎo)者清晰且前后一致地傳達(dá)了戰(zhàn)略，以及各級領(lǐng)導(dǎo)者明確將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與總體戰(zhàn)略掛鉤。

雖然大多數(shù)決策權(quán)應(yīng)該下放，但還是有一些決策需要采取自上而下的方式。業(yè)務(wù)部門的出售和產(chǎn)能的大規(guī)模削減，通常必須由高層管理者加以推動。雖然分散化的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地發(fā)現(xiàn)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)精兵簡政的機(jī)會，但他們不太可能建議關(guān)閉或出售整個業(yè)務(wù)部門。自下而上的投資流程在反向操作時往往也會陷入停滯，無法提出重大項(xiàng)目撤資的建議。

在現(xiàn)金緊張、市場動蕩的情況下，公司需要利用業(yè)務(wù)組合的敏捷性，將資源（包括現(xiàn)金、人才和管理層的注意力）從最沒有希望的用途轉(zhuǎn)出，重新投入最有吸引力的機(jī)會。

這件事說起來容易做起來難。我們和麗貝卡·霍姆克斯（Rebecca Homkes）合作，對2萬多名管理人員的管理實(shí)踐進(jìn)行了細(xì)致調(diào)查。平均而言，不到20%的管理者表示，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，公司會迅速有效重新分配資金或人員，或者在產(chǎn)品、計(jì)劃或業(yè)務(wù)遭遇失敗時，能足夠迅速地采取止損措施。管理者通常會避免重新分配資源，從而保持一種公平感，也盡可能減少部門間的沖突，但這種缺乏業(yè)務(wù)組合敏捷性的做法會帶來高昂代價。根據(jù)一項(xiàng)研究，當(dāng)公司未能重新分配資源時，對疲軟業(yè)務(wù)會有高達(dá)28%的過度投資。

在我們所研究的最敏捷的和最不敏捷的兩類公司之間，業(yè)務(wù)組合敏捷性是它們最主要的差別。事實(shí)上，我們的研究中，在高敏捷性和低敏捷性公司之間，最大的五項(xiàng)差異中有三項(xiàng)源自其重新分配資源的能力。（參見副欄“敏捷公司善于重新分配資源”）

在經(jīng)濟(jì)低迷時期，為了緩解壓力，管理者往往會嘗試在全公司推進(jìn)一刀切的降本目標(biāo)。然而，在公司恰好有機(jī)會超越實(shí)力大減的對手時，全面削減成本會導(dǎo)致原本大有可為的項(xiàng)目缺乏資金。為了讓公司在后衰退時代有能力實(shí)現(xiàn)增長，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重新認(rèn)識削減成本這件事，將其視為資源再分配的一種做法。不能只是把成本一砍了之，目標(biāo)應(yīng)該是在騰挪資源的當(dāng)務(wù)之急與投資長期增長的機(jī)會之間取得平衡。

簡單規(guī)則是一種從實(shí)際效果出發(fā)優(yōu)化資源再分配的方法，特別適用于動蕩市場。少量的簡單規(guī)則可以作為一個框架，在環(huán)境變化時用來快速重新分配資金、人才或管理層的注意力。這種規(guī)則打破了平均分配資源的傾向，也沒有將以往的分配方式視為理所當(dāng)然，而是以一種步步為營的方式對其加以調(diào)整。

實(shí)施簡單規(guī)則的第一步，是找出戰(zhàn)略瓶頸——資源約束在何處妨礙了公司實(shí)現(xiàn)一個或多個戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)。最重要的瓶頸是因行業(yè)和公司而異的，但常見的“堵塞點(diǎn)”包括資本支出、營銷資金和人才的分配，以及在資源有限時關(guān)于優(yōu)先考慮哪些客戶、市場、新產(chǎn)品和收購的決策。

在2008—2009年大衰退期間，石油行業(yè)一家設(shè)備供應(yīng)商的中東和非洲分公司遭受了巨大損失。分公司的董事總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略瓶頸是確定新項(xiàng)目優(yōu)先順序的流程：在其收到的投標(biāo)邀請書（RFP）中，分公司跟進(jìn)了90%以上，但中標(biāo)率還不到10%。

為了確保分公司跟進(jìn)合適的合同并提高中標(biāo)率，管理團(tuán)隊(duì)制定了一套簡單規(guī)則來判定投標(biāo)邀請書的優(yōu)先級。其中有兩條簡單規(guī)則與公司的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)明確相關(guān)，因而被認(rèn)為是底線規(guī)則：“專注于‘交鑰匙項(xiàng)目’，包含至少三臺大型壓縮機(jī)，并持續(xù)多年”和“在八個目標(biāo)國家擴(kuò)大裝機(jī)量”。

為了得出其他規(guī)則，團(tuán)隊(duì)分析了過往項(xiàng)目，從中找出哪些因素可以預(yù)測公司能否中標(biāo)并贏利。他們找到了三個因素：此前兩年做過類似項(xiàng)目，與客戶的關(guān)鍵決策者建立了牢固關(guān)系，以及其他職能部門（包括工程和項(xiàng)目管理）能夠提供完成項(xiàng)目所需資源的堅(jiān)實(shí)保障。

在運(yùn)用這五條規(guī)則時，團(tuán)隊(duì)采取了一種區(qū)別對待的方式。任何沒有專注于大型交鑰匙項(xiàng)目或不屬于重點(diǎn)八國的項(xiàng)目，都堅(jiān)決放棄；符合全部五條規(guī)則的項(xiàng)目優(yōu)先獲得資源；而那些符合底線規(guī)則但不符合其他某條或多條規(guī)則的項(xiàng)目，則由管理團(tuán)隊(duì)審核，決定哪些項(xiàng)目可以得到剩下的資源。

運(yùn)用這些簡單規(guī)則后，團(tuán)隊(duì)把投標(biāo)項(xiàng)目的跟進(jìn)比例從90%降低到60%，并將公司中標(biāo)率提高了五倍。根據(jù)規(guī)則，團(tuán)隊(duì)要么即刻否決，要么快速跟進(jìn)，不再進(jìn)行冗長的項(xiàng)目討論，評估投標(biāo)邀請書的時間也由此從每周一天降至每周一小時。

2008—2009年大衰退結(jié)束已經(jīng)有十多年了。經(jīng)歷過那個寒冬的管理者可能已經(jīng)淡忘了血淚教訓(xùn)，而后來的領(lǐng)導(dǎo)者則面臨著自己生涯中的第一次衰退。不過，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退的凜冬再度降臨，今天的領(lǐng)導(dǎo)者在增強(qiáng)組織韌性、本地敏捷性和業(yè)務(wù)組合敏捷性方面，可以做得更好。

經(jīng)濟(jì)衰退為培養(yǎng)長期的敏捷性打開了一扇機(jī)會之窗。經(jīng)濟(jì)危機(jī)標(biāo)志著與過去的決裂，而員工們也開始接受突破現(xiàn)狀的必要性。衰退為不受歡迎但勢在必行的重新分配決策提供了現(xiàn)成的理由。同時，對于旨在實(shí)現(xiàn)組織長期改善的行動，投資者和董事會也更容易接受由此造成的短期收益下降。

企業(yè)要利用經(jīng)濟(jì)衰退期，在制定與溝通戰(zhàn)略、下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，以及制定簡單規(guī)則重新分配資源等方面，培養(yǎng)出長期能力，而不是孤注一擲地設(shè)定戰(zhàn)略優(yōu)先級或進(jìn)行資源再分配。艱難時期培養(yǎng)出的敏捷性，將在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時強(qiáng)有力地推動企業(yè)增長和價值創(chuàng)造。