數(shù)字時代領導力的五大轉(zhuǎn)變

羅賓·斯佩庫蘭 邁克爾·內(nèi)茨利

你過往領導組織的方式并不適用于當下。領導者需要做出改變，才能滿足數(shù)字世界中新商業(yè)模式的需求。這就涉及領導力由縱向到橫向的轉(zhuǎn)變：從授權變革、分配資金和通過會議來管理，轉(zhuǎn)為通過敏捷方法、客戶旅程以及利用數(shù)據(jù)來實行管理。

我們是從客戶咨詢工作以及超過200小時的結構化訪談中得出上述洞見的。這些訪談涉及在新加坡的兩家處于行業(yè)領先的組織，它們分別是總部位于德國的半導體制造商英飛凌科技公司（Infineon Technologies）和連續(xù)五年被評為世界最佳銀行的星展銀行（DBS Bank）。這兩家企業(yè)都已經(jīng)認識到，數(shù)字世界中的組織領導力需要在視角和領導風格方面做出轉(zhuǎn)變。

英飛凌的轉(zhuǎn)型集中體現(xiàn)在Arise計劃上。該計劃為期三年，耗資2，000萬美元，其目標是在2023年之前建立一個全球人工智能創(chuàng)新中心。目前，英飛凌公司正在從內(nèi)部和外部同時推動此項計劃，對內(nèi)為員工提供成長型（數(shù)字化）思維的培訓，對外與新加坡強大的人工智能生態(tài)系統(tǒng)展開合作。星展銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型故事始于2014年。當時這家銀行意識到，要想生存下去，就必須做出改變。在許多客戶眼中，辦理銀行業(yè)務總是令人痛苦不堪。正是從這一視角出發(fā)，他們提出了“讓銀行業(yè)務充滿歡樂”（Making Banking Joyful）的服務戰(zhàn)略。運用新技術可以幫助銀行業(yè)務隱形化，從而為客戶創(chuàng)造愉快的業(yè)務體驗。

我們對這兩家創(chuàng)新企業(yè)的研究，揭示了每個具有數(shù)字化悟性的領導者，在變化環(huán)境中所需要做出的轉(zhuǎn)變。

在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，組織需要以前所未有的速度，對不斷變化的客戶需求做出反應。組織未能在數(shù)字世界中實施其戰(zhàn)略，首要原因之一便在于領導者沒有放棄傳統(tǒng)做法。數(shù)字化所創(chuàng)造的機遇往往會令員工感覺異常興奮，例如，親眼見證黑客馬拉松和設計思維會議中所展現(xiàn)出來的激情活力。然而，當錯位的領導實踐導致官僚主義瓶頸出現(xiàn)時，他們又會感到萬分沮喪。

英飛凌公司和星展銀行的領導層都認識到，要想在數(shù)字世界中實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，他們就必須轉(zhuǎn)變領導方式。例如，星展銀行創(chuàng)造了“旅程管理”一詞，即專注于繪制橫跨整個業(yè)務的客戶旅程，同時利用數(shù)據(jù)來創(chuàng)造更好的客戶體驗。正如銀行CEO高博德（Piyush Gupta）所解釋的那樣，“鑒于客戶旅程的定義具有橫向特性，因此打破孤島的跨職能團隊最適合提供差異化的客戶體驗和業(yè)務成果。最大限度地實現(xiàn)端到端的客戶和業(yè)務成果，需要協(xié)作和共擔責任，橫向組織使這兩點得以正式化”。

英飛凌則采用了另一種方式。它不以客戶旅程為中心，而是向領導者提出了成長型（數(shù)字化）思維方面的挑戰(zhàn)。領導者需要采納多邊式和基于信任的領導方式。這種思維模式會引導領導者向員工授權，去進行更多的試驗，拓寬批判性和分析性思維的思路，開啟自發(fā)式學習，以及展開協(xié)作。對于英飛凌而言，當領導者采用橫向方式時，其思維方式的成長亦呈現(xiàn)出最佳效果。

那么領導者可以做些什么來啟動轉(zhuǎn)型呢？我們確定了橫向領導力的五大關鍵轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變1：從控制一切到定期核查

領導者習慣于在會議中第一個發(fā)言，他們確定議程、委派責任，并在總體上掌控局面。但這些畫面正在迅速成為過往。領導者現(xiàn)在需要在會議上最后一個發(fā)言，因為只有這樣，他們才能了解情況，并在員工分享其轉(zhuǎn)型活動時耐心傾聽。

以前，在關鍵觀點得到確認以后，員工需要花時間通過自上而下的官僚式流程，來獲得各個委員會的批準和預算。但在數(shù)字世界中，組織必須更快地響應不斷變化的客戶需求。因此，員工擁有了更多自主權，可以集中精力來創(chuàng)造更好的客戶體驗。這就意味著領導者的角色已從命令控制型轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇еС中?。所以，他們需要定期核查，以了解具體情況。隨著員工越來越多地開展跨職能工作，領導者在自己的責任范圍內(nèi)端到端而非縱向地審視業(yè)務流程，也變得至關重要。

星展銀行CEO高博德告訴我們，以前他去開會是為了告訴員工該怎么做，而現(xiàn)在他選擇去傾聽，去發(fā)現(xiàn)銀行里當下正在發(fā)生的事情。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期，星展銀行發(fā)現(xiàn)，會議是阻礙其成功的最大文化障礙。于是，他們制定了新的會議管理規(guī)則，包括嚴格遵守準時開始、準時結束的會議紀律，擁有固定的會議議程，以及讓每個與會者都參加討論。這些舉措節(jié)省了原本會浪費在非增值會議上的50萬雇員工時數(shù)，釋放人力去從事更有價值的工作，從而讓客戶享受到令人愉快的銀行業(yè)務。（在星展銀行的MeetingMojo手機應用程序上，可免費體驗其會議管理制度）

行動：放手，并習慣于放棄掌控；通過頻繁核查來保持定期對于員工的問責，從而更多地去傾聽、引導，更多地擔任教練的角色。

轉(zhuǎn)變2：從無所不知到無所不學

領導者一直習慣于被當成群體中知識最豐富的人。的確，這也是許多領導者獲得提拔的部分原因。不過，當下的情況又有所不同，有些關鍵技能和知識相對新穎。例如，編寫代碼、分析數(shù)據(jù)和采用橫向領導方式這些技能，傳統(tǒng)上并不會被納入商學院的課程范疇。也就是說，領導者和員工都需要回爐重造。

這或許意味著要真的花時間去上課，但實際上要做的還更多。自發(fā)式學習——聽講座、閱讀文章或參與數(shù)字化活動——是必不可少的。反向指導（reverse mentoring），即由年紀更輕、資歷更低的員工來帶領學習，也變得非常盛行。

在英飛凌公司，反向指導加速了一個全新平臺的普及。該平臺承諾通過數(shù)字化文檔、簡化數(shù)據(jù)訪問、提升透明度以及改善決策等手段，來大幅改善業(yè)務流程。盡管這些承諾看似誘人，但說服高層領導使用這一新系統(tǒng)并不容易。最終，年輕員工挺身而出，通過一對一的教學，引導高層領導熟悉了整個流程。我們的訪談中有許多類似的案例，在這些案例中，學習活動在組織中自下而上地開展。

行動：辨識當前業(yè)務所需的新知識、新技能，同時對學習持開放態(tài)度。

轉(zhuǎn)變3：從懲罰錯誤到鼓勵失敗

為了在數(shù)字世界中改造組織，員工需要不斷試驗，找到改善客戶體驗的方法。他們肯定會不斷遭遇失敗。失敗其實是件好事，值得被鼓勵，因為要創(chuàng)新就必須試驗，試驗過程中的失敗不可避免。若非如此，我們就不可能不斷挑戰(zhàn)極限，改善客戶體驗。此外，很多這樣的試驗具有跨職能性，這又進一步加強了領導者轉(zhuǎn)變自身觀點和領導風格的必要性。

最關鍵的是，組織可以從失敗中學習，達成“快速學習，預先學習”的效果。領導者有責任為這一理想狀態(tài)的形成營造組織氛圍，讓參與試驗的員工更有安全感。在過去，許多組織尤其是銀行業(yè)和半導體業(yè)，對員工錯誤的容忍度很低，這主要是因為錯誤會轉(zhuǎn)化為成本。然而，數(shù)字世界中的轉(zhuǎn)型一旦開始，領導者就需要在一種心理安全的文化氛圍中鼓勵失敗。

正如心理安全領域的權威人物哈佛大學教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）所言，“在當今世界，要想干好工作，我們必須承擔一定程度的人際關系風險”。她在The Fearless Organization一書中指出，心理安全的四大領域極其重要。首先是開放式對話：員工彼此之間的關系是否透明，可以在某個開放空間開展重要討論？其次是包容性和多樣性：人們是否能夠坦率直言，分享不同觀點？第三是樂于助人：人們是否會避免推卸責任，努力去協(xié)助同事？第四是對待風險和失敗的態(tài)度：失敗是否會被視為機遇，通過失敗可以去了解哪些方式不可行，并促成改進和成長？

英飛凌公司通過規(guī)范團隊思考方式，在三個不同層級上鼓勵員工對試驗的心理安全感。“高速”類試驗已被多次執(zhí)行，簡單而直觀；“使命”類試驗用于解決中等復雜程度的問題，具有某些不確定性，需要非常規(guī)的解決方案；“探險”類試驗用于解決高復雜度、高不確定性的問題，解決方式未知。在一個傳統(tǒng)上力求零缺陷的企業(yè)中，領導者已經(jīng)認識到公司需要創(chuàng)造一種文化，讓員工能夠應對他們所感知到的風險和不確定性。

在星展銀行，領導者則為試驗設立了“敢于失敗”獎。公司CEO高博德會在員工大會上展示該獎項，用以鼓勵敢于冒險的正確行為，相當于是對那些完成了試驗但未獲得成功的員工所給予的積極肯定?，F(xiàn)在，整個銀行每年都會涌現(xiàn)出數(shù)千項試驗，員工們也一直處于安全的心理環(huán)境，受到激勵去追求創(chuàng)新想法。

行動：認識到為了創(chuàng)新，我們需要進行試驗，在試驗過程中我們需要經(jīng)歷失敗，失敗是有助于提升客戶體驗的學習機會。

轉(zhuǎn)變4：從單純依賴直覺到依賴數(shù)據(jù)加直覺

“更好的數(shù)據(jù)帶來更好的決策”已經(jīng)成為了企業(yè)的新口頭禪。組織中發(fā)生的一切皆可衡量，所有數(shù)據(jù)都可以跨部門訪問，而非孤立地保存。

要讓這一切成為現(xiàn)實，組織首先需要清理遺留數(shù)據(jù)，由此促成“數(shù)據(jù)至上”文化在組織內(nèi)的發(fā)展，形成更強大的數(shù)據(jù)能力，同時引導適用型數(shù)據(jù)平臺的建立，以實現(xiàn)可擴展性和持續(xù)安全性。領導者負責落實數(shù)據(jù)使用所需的管理制度和相應支持，確定哪些人可以訪問哪些數(shù)據(jù)。以上屬于較易實現(xiàn)的部分，更大的挑戰(zhàn)在于發(fā)動員工在決策中開始使用數(shù)據(jù)。通過鼓勵員工關注他們正在解決的問題，而非其所使用的數(shù)據(jù)，領導者才有可能達成上述目標。

以星展銀行為例，這家機構通過運用數(shù)據(jù)，減少了客戶經(jīng)理的流失。在具體實施過程中，銀行方面首先確認了大量與客戶經(jīng)理相關但從未被使用過的數(shù)據(jù)，包括首次請病假的時間、接受培訓的天數(shù)、所處分行的位置、月收入以及離職方式，總共600個數(shù)據(jù)點。在此基礎上，分析團隊和人力資源部門利用機器學習，發(fā)現(xiàn)他們可以預測哪些客戶經(jīng)理有可能在近三個月內(nèi)離開銀行，預測準確率高達85%?，F(xiàn)在，該模型每個月都會生成一份報告——相當于某種數(shù)字助推——提醒主管可能會發(fā)生的辭職，并規(guī)定了他們可主動采取的預防措施。借助數(shù)據(jù)分析，星展銀行成功挽留了90%以上原本會選擇離職的員工——人員流動率每降低1%，銀行就能節(jié)省360萬美元。

行動：不要做“數(shù)據(jù)表面文章”，堅持在整個組織中運用數(shù)據(jù)，同時結合直覺，做出更好的決策。

轉(zhuǎn)變5：從“由內(nèi)至外”到“由外至內(nèi)”的客戶視角轉(zhuǎn)變

長期以來，許多組織主要是圍繞著最適合業(yè)務的方式來設計商業(yè)模式，然后迫使客戶接受這種運營方式。然而，要想在數(shù)字世界轉(zhuǎn)型，由外而內(nèi)、以客戶為中心的方針不僅至關重要，而且是邁向成功的根本。

唯有確保提出正確的問題，領導者才能達成上述視角，譬如不去問“怎樣的做法對我們最有效”，而是改問“怎樣的做法對客戶最有效”。這樣的認知重構會促使每個人以不同的方式思考，繼而以橫向思維展開工作。諸如設計思維、黑客馬拉松和客戶旅程圖等工具，有助于促成以客戶為中心的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。

舉例來說，星展銀行采用英國設計委員會（UK Design Council）提出的“雙鉆”（Double Diamond）框架來主導設計思維。該框架一方面幫助銀行去收集和匯總客戶的見解和靈感，另一方面又鼓勵員工專注于客戶數(shù)據(jù)，并在客戶旅程中與其他部門和利益相關者展開更多互動。由此產(chǎn)生的合作關系打破了傳統(tǒng)意義上的單打獨斗，促使員工時刻掛念客戶，而非將心思都用在公司內(nèi)部。

行動：不要問怎樣做最適合我們，而是要問怎樣做最適合我們的客戶，然后再展開由外至內(nèi)的設計過程。

要駕馭由縱向到橫向的領導力轉(zhuǎn)變，我們必須把握兩大關鍵因素。首先是謙虛行事，將自我拋至一邊，勇于接納不熟悉的做法。領導者需要對新方法持開放態(tài)度。

其次，行為改變之后，思維模式也會隨之改變。我們的訪談揭示了領導者如何感知改變領導風格的必要性，以及如何通過改變自己的個人行為來著手實施。領導者需要側重于行動，保持對客戶和數(shù)據(jù)的關注，同時堅持不斷前進的步伐。

對于希望親歷這五大轉(zhuǎn)變的領導者，我們能分享的最好建議便是：馬上行動，快速學習，不斷重復。在轉(zhuǎn)型時期爭取出色表現(xiàn)，然后幫助其他人和你一起進步。