基于源流思想的產(chǎn)品成本管理研究

魏前松

（晉順芯工業(yè)科技有限公司，浙江 嘉興 314100）

一、引言

DL 集團于1988年成功創(chuàng)建投入運營，前后經(jīng)過30多年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為全國最大的辦公用品和文教類產(chǎn)品供應(yīng)商，可以說是整個辦公行業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者。該企業(yè)生產(chǎn)的成品產(chǎn)品有辦公家具、辦公設(shè)施、辦公生活用品、學(xué)習(xí)文具、紙張等12大類，而且已經(jīng)多年穩(wěn)居市場份額第一。本文主要以DL 集團實際經(jīng)營情況為著手點，對相應(yīng)的產(chǎn)品成本理論進行實踐分析。

二、企業(yè)產(chǎn)品成本管理過程中遇到的難點及未知挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)成本管理方式在戰(zhàn)略思想上存在的問題

1.沒有將成本管理工作提高到戰(zhàn)略管理高度

傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品成本管理僅從產(chǎn)品本身出發(fā)，并沒有站在企業(yè)價值鏈管理、源流等角度思考問題，忽略了產(chǎn)品降低成本的限度。在傳統(tǒng)產(chǎn)品成本管理過程中，相關(guān)人員更多關(guān)注產(chǎn)品涉及的直接人工成本、材料成本、制造費用，忽略了生產(chǎn)過程中涉及的其他各種費用［1］。傳統(tǒng)的成本管理方式屬于生產(chǎn)主導(dǎo)型，更多關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，企圖對生產(chǎn)過程進行全面管控，減少成本支出，忽略了社會效益和客戶利益。

2.減少成本是有一定基礎(chǔ)條件的，不是無限制、無底線的降低

企業(yè)要想降低產(chǎn)品成本，就不能一味減少支出，而是有條件和底線的降低。如果不考慮其他因素，一味降低成本支出，可能會對產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生影響，退貨、售后次數(shù)增多，會影響其行業(yè)口碑，導(dǎo)致利潤降低。

（二）產(chǎn)品成本管理在實務(wù)執(zhí)行層面的局限性

1.標(biāo)準(zhǔn)成本依賴歷史，事后分析有偏差

在實際工作中，標(biāo)準(zhǔn)成本一般采用“目前可能達到的標(biāo)準(zhǔn)”或者“當(dāng)前的生產(chǎn)空間與技術(shù)環(huán)境”，依靠歷史性數(shù)據(jù)信息，并不能得到足夠精確的成本計算值。如果堅持使用過時的標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)成本控制，以致出現(xiàn)大量的“有利差異”，就會使得被考核人員很容易完成定額，進而使得已達標(biāo)的部門和員工產(chǎn)生惰性，成本控制也難以得到改進。在實務(wù)中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)價格制定的合理性和時效性有待提高［2］。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用不夠靈活，不利于領(lǐng)導(dǎo)層管理決策

DL 集團業(yè)務(wù)部門很多時候只局限于對生產(chǎn)過程開展成本控制，沒有從供應(yīng)鏈、價值鏈出發(fā)，充分利用供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢，精準(zhǔn)定位客戶需求，使得企業(yè)喪失商業(yè)機會。

3.阿米巴“分”和“算”不合理，成本效益逐末舍本

DL 集團管理層通過阿米巴經(jīng)營管理思維的“分”和“算”實現(xiàn)各級組織績效，這符合企業(yè)投資者的利益和意愿，開展有序。可以通過“分”和“算”，將經(jīng)營管理問題暴露出來，成為整治問題的利劍。在企業(yè)內(nèi)部直接傳遞市場競爭動態(tài)，有效提升經(jīng)營業(yè)績。

但在引進新設(shè)備進行擴張或技術(shù)升級時，后續(xù)生產(chǎn)中產(chǎn)能不足等問題導(dǎo)致“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)價格”過高，工廠阿米巴無法按照市場法則給后端結(jié)算定價，導(dǎo)致整個項目的產(chǎn)品沒有價格優(yōu)勢，無法擴大銷量，也無法形成規(guī)模效應(yīng)，投入產(chǎn)出比極低。這就是管理決策上作出的錯誤判斷。

（三）產(chǎn)品成本管理來自外部的市場與技術(shù)性挑戰(zhàn)

在當(dāng)前社會不斷進步、科學(xué)技術(shù)持續(xù)發(fā)展、社會經(jīng)濟持續(xù)增長的時代背景下，各行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，多數(shù)傳統(tǒng)勞動力密集的產(chǎn)業(yè)逐漸向資本和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變［3］。同時，隨著人們收入水平的提高，各類消費支出均會有不同程度的提升，隨之產(chǎn)生變化的還有市場外部需求，越來越多客戶需要更個性化、特異性的產(chǎn)品和服務(wù)，表現(xiàn)最為明顯的一般是TOC 類產(chǎn)品，隨之就會影響到TOB 類產(chǎn)品，TOB 類產(chǎn)品往往會滯后一些，賣方市場已經(jīng)轉(zhuǎn)向了買方市場。消費升級給品質(zhì)產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品帶來了前所未有的機會和挑戰(zhàn)。

三、源流思想在產(chǎn)品成本管理中的意義

（一）業(yè)務(wù)層面源流

常規(guī)情況下，業(yè)務(wù)層面源流涉及的成本與企業(yè)成本息息相關(guān)，可以說業(yè)務(wù)源流成本在一定程度上決定了企業(yè)整體成本。在該層面，產(chǎn)生成本的動因是多種工藝、多種職能部門正常運營過程中的所有業(yè)務(wù)活動。因此，要想從企業(yè)業(yè)務(wù)源流層面進行成本控制，就要對所有業(yè)務(wù)活動涉及的內(nèi)容進行成本管控。比如在原材料采購方面進行成本限制。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計，企業(yè)85%的產(chǎn)品成本在研發(fā)階段已經(jīng)被確認(rèn)，且研發(fā)階段形成的執(zhí)行性、結(jié)構(gòu)性成本動因都會對企業(yè)產(chǎn)品成本變動產(chǎn)生影響。

（二）時間層面源流

從時間角度分析，企業(yè)成本管控可以按照事件發(fā)生進度劃分為未發(fā)生即事前、正在發(fā)生即事中、已經(jīng)結(jié)束即事后三個階段。

事件未發(fā)生時工作重點是成本預(yù)算籌劃、設(shè)置關(guān)鍵環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)值、確定限額數(shù)值等，雖然是在事前，但是有著極其重要的作用，對后續(xù)一系列工作都有較大影響，前期制定的籌劃可行相當(dāng)于成本管控成功了一半。

正在發(fā)生的事件成本控制重點在各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行力度，確保其按照籌劃、預(yù)期流程等進行。

已經(jīng)結(jié)束的事件要對其進行結(jié)果分析和考核評價。從產(chǎn)品的全生命周期入手，從品類培育到重點品類管理，制定長遠的規(guī)劃和執(zhí)行路徑，實現(xiàn)效能最大化。

（三）空間層面源流

從空間源流實現(xiàn)企業(yè)成本的控制，可以從宏觀和微觀兩個層面進行成本控制情況分析。從宏觀層面分析，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品的成本管理還有很大的拓展空間，不應(yīng)局限于眼前已有的生產(chǎn)領(lǐng)域，可以不斷向外延伸，從產(chǎn)品成本延伸至企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、市場前景等，利用已有資源提升盈利能力。

從微觀層面分析，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對實際產(chǎn)品進行的成本管控工作要足夠精細，比如常見的作業(yè)成本管理法，就是對所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)的成本管控，并且涉及企業(yè)所有職能部門。應(yīng)用該方式的成本管理不僅貫穿所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，還能在滲透業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)時，提高管理水平。

四、源流思想下產(chǎn)品成本管理的理論基礎(chǔ)

（一）規(guī)模經(jīng)濟理論

美國第一個諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主保羅·薩繆爾森曾經(jīng)在《經(jīng)濟學(xué)》著作中提出，生產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的作用在于效率，一般情況下，較大型規(guī)模的生產(chǎn)模式、資金籌集方式、正在開展的業(yè)務(wù)活動都要有完善、全面的監(jiān)督管控。換言之，其認(rèn)為在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對成本有重大影響的是較大規(guī)模的經(jīng)濟性活動。這足以表明規(guī)模經(jīng)濟理論是整個經(jīng)濟學(xué)科的基礎(chǔ)理論之一，其含義是指在特殊時間段內(nèi)，產(chǎn)品生產(chǎn)量有絕對性增加時，單位成本就會有所下降，即擴大經(jīng)營規(guī)模能夠降低產(chǎn)品平均成本，增加利潤。DL 集團最大的優(yōu)勢在于渠道規(guī)模優(yōu)勢。

（二）學(xué)習(xí)曲線理論

學(xué)習(xí)曲線是采購成本分析中常用的一種有效方式，最早可追溯至國外學(xué)者懷特。該理論指企業(yè)在反復(fù)生產(chǎn)同一類產(chǎn)品時，因為其產(chǎn)品數(shù)量在不斷增加，所以分?jǐn)傊撩總€產(chǎn)品的時間就會減少，最終該值會保持平穩(wěn)不變，因此生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時間會隨著產(chǎn)品數(shù)量的增多而有所下降。對新品前三批的成本進行重新梳理，是成本核算及分析的必要環(huán)節(jié)，有利于優(yōu)化成本管理。在實務(wù)中，DL 集團從供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線中降低采購成本，取得了更好的經(jīng)濟效益。

（三）撇脂定價理論

撇脂定價法又稱高價法或吸脂定價，即在產(chǎn)品剛剛進入市場時，將價格定位在較高水平（即使價格會限制一部分人的購買），然后各大競爭者會相繼研發(fā)功能類似的產(chǎn)品。在其研發(fā)售賣之前，企業(yè)要以較快的速度回收投資，就可以獲得足夠豐厚的利潤。之后逐漸降低價格，讓產(chǎn)品獲得更大的售賣市場。

（四）本量利理論

本量利分析是成本—產(chǎn)量（或銷售量）—分析利潤依存關(guān)系的簡稱，也可稱之為CVP分析法，主要分析方式是基于變動成本法模式，用圖文、數(shù)字化精簡模型來展示銷售單量、變動成本、固定成本、產(chǎn)品單價、利潤空間等指標(biāo)與變量之間真實存在的密切關(guān)聯(lián)，有些關(guān)聯(lián)甚至可以用直觀性、規(guī)律性的圖表表示，總之所得到的關(guān)系能夠為企業(yè)經(jīng)營者、決策者提供更可靠的決策管理依據(jù)［1］。

五、產(chǎn)品成本管理方法在實際工作中的探索應(yīng)用

（一）新品前三批管理實績

根據(jù)供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線理論，由于生產(chǎn)設(shè)備的使用率及工藝路線更加合理，人工費用支出更加合理，固定資產(chǎn)折舊攤銷等固定支出因產(chǎn)能變化而下降，基于實際情況，應(yīng)當(dāng)重新對采購價格進行復(fù)議。根據(jù)撇脂定價理論，供應(yīng)商要快速獲取超額利潤，回收研發(fā)投入和規(guī)避技術(shù)更新迭代風(fēng)險，也正是因超額利潤的存在和不存在技術(shù)壁壘，技術(shù)更新速度加快，那么產(chǎn)品價格也會因競爭而呈現(xiàn)斷崖式下降，這主要體現(xiàn)在打印機、考勤機等設(shè)備類項目上。

（二）結(jié)構(gòu)與技術(shù)應(yīng)用實例

背景：99XX 碎紙機作為DL 的一款經(jīng)典碎紙機，在市場上已經(jīng)銷售了十幾年，銷量大；但是也有不足之處，如外觀過時、碎紙時間5分鐘偏短、利潤低等。

對策：機芯改造與外觀重新設(shè)計，總體成本會大幅下降（機芯組件成本降低、外殼組件成本降低、主板組件和其他組件成本降低、滿紙感應(yīng)組件成本增加）。

途徑：對電機進行重新選型，對目前已有機芯零件重新組合測試；僅新開一套模具就改造完成機芯，且連續(xù)碎紙時間由5分鐘增至10分鐘，外殼部分重開三套模具更改主要的外觀特征，符合目前主流碎紙機的外觀形態(tài)。

成效：改善后單位成本降低19元/臺，利潤率由5.1%上升到10.1%，銷售額同期增長27%。

（三）項目招投標(biāo)應(yīng)用實例

背景：軟白板項目銷量明顯下滑，市場反饋是競品價格較低導(dǎo)致，競品的定位是質(zhì)次價低。

分析：軟白板的主材是軟磁（鐵）面板，產(chǎn)品財務(wù)根據(jù)理論重量對各種規(guī)格軟白板每公斤的產(chǎn)品價格進行比較，發(fā)現(xiàn)新品供應(yīng)商報價明顯低于老品，初步判斷主材價格較之前有所下降，且原先報價主材價格明顯偏高。

對策：開發(fā)低價引流款，對標(biāo)低價競品，在滿足軟白板基礎(chǔ)的擦拭無痕、貼紙吸附功能的同時，降低厚度、減少贈品，在電商網(wǎng)頁上優(yōu)先顯示引流款價格，縮小與競品的價格差異；進行軟白板招投標(biāo)，引入新供應(yīng)商參與軟白板招投標(biāo)，并將原本的外購軟白板在本廠進行組包裝模式變更為委外個別組件直接采購成品的模式，簡化生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)、管理費用。

途徑：將軟白板項目全部轉(zhuǎn)外購，生產(chǎn)費用率降低2.5%；進行系列產(chǎn)品招投標(biāo)，優(yōu)化供應(yīng)商采購配額；在確認(rèn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不變的情況下，降低采購成本。

成效：成本降幅7.26%，預(yù)計年采購成效達152萬元。

（四）規(guī)模效應(yīng)的應(yīng)用實例

背景：DL 財務(wù)裝訂機空心鉆刀有6種貨號規(guī)格，各種規(guī)格的單體采購量不大，且分散在多家供應(yīng)商處采購，直接的問題就是采購議價處于劣勢，隨著裝訂耗材體量的不斷增加，空心鉆刀成為機具項目中的重點品類。

對策：集中采購，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提高議價能力，達到降本目的。

途徑：陸續(xù)走訪8家供應(yīng)商，進行樣品收集與成本詢價；對空心鉆刀的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、加工工藝、熱處理方式進行研究，同時購買多家競品鉆刀進行材料元素分析，最終選擇了擁有高性價比的GCr15；根據(jù)測試數(shù)據(jù)與供應(yīng)商成本報價，通過采購議價后，選擇2家供應(yīng)商集中采購。

成效：預(yù)計年采購成效達120萬元。

六、源流思想帶來的管理成效

（一）成本管理思想和降本意識增強

企業(yè)高效的成本管控工作僅僅依靠個別領(lǐng)導(dǎo)層、財務(wù)部門人員是無法獲得完美結(jié)果的，需要全體人員共同參與、互相配合，才能真正實現(xiàn)高效的成本控制。每個人都把自己手上的工作做好，成本就控制住了，員工正確理解和使用成本控制信息，繼而改進工作，降低成本。領(lǐng)導(dǎo)層要給予成本控制工作足夠的重視，為各環(huán)節(jié)人員減少成本助力，重視規(guī)劃，用正確的方法指引，才能取得成效［2］。

（二）成本管理改善成效

成本管理是需要用心、努力和持之以恒的工作，這不僅對業(yè)務(wù)部門提出了挑戰(zhàn)，對財務(wù)管理也有重要意義。DL 集團從研發(fā)中心、采購中心、制造中心進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化方面的結(jié)構(gòu)降本，招投標(biāo)、競爭機制方面的商務(wù)降本，以及材料節(jié)約、技術(shù)改造方面的技術(shù)降本，成效頗豐。

七、結(jié)語

降本增效一直是各大企業(yè)經(jīng)營者的追求，從源流思想來看，生產(chǎn)者是整個產(chǎn)品生命周期中進行成本管理最重要的部分。因此，從技術(shù)層面上看，應(yīng)當(dāng)賦予企業(yè)在產(chǎn)品生命周期成本控制中的源流主體地位，大部分產(chǎn)品約80%～90%的成本在產(chǎn)品生命周期的開發(fā)階段就已經(jīng)決定了，事前的成本控制具有立竿見影的效果。設(shè)計開發(fā)階段是整個產(chǎn)品生命周期成本控制的基礎(chǔ)控制階段，因此將產(chǎn)品成本控制的重點由生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計階段，具有前瞻性。從管控層面上看，項目管理和產(chǎn)品發(fā)展不僅要靠專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，還要靠產(chǎn)品的創(chuàng)新驅(qū)動，提前規(guī)劃后續(xù)階段的成本控制關(guān)鍵點，實現(xiàn)成本控制的收益最大化。