新形勢下集團企業(yè)財務管理轉型的若干思考

王正友

（寶豐鋼業(yè)集團有限公司，浙江 麗水 323400）

一、引言

當下，多數企業(yè)都在積極創(chuàng)新，無論是在管理模式方面還是在經營方面，都注重改善方法。對集團企業(yè)來說，財務管理工作十分重要，只有不斷提高財務管理水平，才能保障各項工作有序開展，加強總公司對子公司的管控。但是就目前而言，集團企業(yè)的財務管理轉型存在較大的不足，主要表現在缺少對財務管理的認識、集團總公司對子公司管控力度弱、子公司財務獨立性過強、信息化建設水平相對較低等方面。這些問題不利于集團企業(yè)快速發(fā)展，甚至會對集團企業(yè)的健康運轉產生較大的消極影響。因此，文章結合當下集團企業(yè)財務管理轉型的具體情況，展開深入的分析與討論，提出有效的應對策略，對增強集團企業(yè)的財務管理能力具有較大的理論意義，對促進集團企業(yè)發(fā)展具有較強的現實意義。

二、集團企業(yè)財務管理轉型的整體趨勢

（一）業(yè)務型向戰(zhàn)略型轉變

在企業(yè)制度逐步完善的過程中，集團企業(yè)對財務管理工作提出了更高的要求。財務管理不僅要擁有戰(zhàn)略思維，還應改革與調整傳統(tǒng)的財務管理體系，從業(yè)務型向戰(zhàn)略型轉變，可以更有針對性地設計與規(guī)劃財務管理的業(yè)務流程［1］。同時，應在財務管理制度的基礎上更靈活地加以調整，采取科學的規(guī)劃方法，為集團企業(yè)制定更符合實際情況、更健全的制度與規(guī)范。這樣可以從宏觀與微觀兩個角度展開對傳統(tǒng)財務管理工作內容的拓展，使業(yè)務權限得以擴大，再通過對工作人員的培養(yǎng)與教育，使其綜合素質得到提升，從人力資源和制度這兩個層面，促使集團企業(yè)的財務管理順利轉型。

（二）資源籌措型向資源配置型轉變

傳統(tǒng)意義上的集團企業(yè)財務管理有預算管理這個環(huán)節(jié)，主要是籌措集團企業(yè)的資源，在一定程度上忽視了資源配置。伴隨著集團企業(yè)的快速發(fā)展，想要在集團企業(yè)內部樹立更完善的資源觀念，不僅要立足于集團實際情況來衡量現有的資源數量，還應從集團企業(yè)外部收集整理可用的資源。在這一點上，需要集團企業(yè)采取全面預算管理的方法，應用這種管理方法進行預算管理，能夠引起集團企業(yè)管理人員對資源的重視，注重資源配置的精細化。因此，集團企業(yè)可以通過引入全面預算管理理念，發(fā)揮企業(yè)內外資源配置優(yōu)化的作用，將集團企業(yè)的財務管理由資源籌措型轉向資源配置型。

（三）經濟增長型向價值創(chuàng)造型轉變

集團企業(yè)逐步引入現代財務管理方法，更加強調價值管理，這一觀念受到了集團企業(yè)的認可，與重視傳統(tǒng)意義的集團企業(yè)相比差異較大。傳統(tǒng)的集團企業(yè)常常采取關注經濟增長的觀念，這種觀念無法與當下的社會實際情況相適應。注重對價值的關注，才符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。想要加強對價值管理的研究，就應注重EVA 的結合，集團企業(yè)應建立健全的EVA 價值管理體系，明確企業(yè)價值創(chuàng)造的整體鏈條［2］。同時，還應分解EVA 的驅動因素，更科學地設定對應指標，完善風險防控機制，做好分析工作，保障成本管理與現金流管理等更加精準有效，這樣才能促使集團企業(yè)的財務管理由經濟增長型向價值創(chuàng)造型轉變。

（四）結果導向型向全流程管理型轉變

集團企業(yè)在運營管理的過程中，財務信息數據是十分關鍵的元素，集團企業(yè)應通過對財務信息數據的有效利用，掌握企業(yè)的具體經營情況。傳統(tǒng)意義上的集團企業(yè)信息管理更注重結果，看重信息對利潤所產生的作用。但是集團企業(yè)的發(fā)展更注重全流程管理，財務信息數據不但能為企業(yè)的決策提供一定的參考，而且能在集團企業(yè)的運營過程中發(fā)揮關鍵性作用。集團企業(yè)的全流程管理不但需要更加關注研發(fā)、生產、銷售等層面的問題，而且要明確財務信息對這些環(huán)節(jié)所產生的影響。加強財務信息數據管理，注重全流程管理，可以通過財務信息數據的流動方向加強對集團企業(yè)內部管理機制的共享與增值，使財務管理更流暢、更靈活。

（五）單一風險管控型向全面風險管控型轉變

集團企業(yè)的風險管理更注重識別風險，重視評估影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現的風險，一旦發(fā)現這些風險，就會采取有效的措施管理。集團企業(yè)的規(guī)模相對較大，面臨的風險類型相對較多，產生風險的原因也較為豐富，所以在價值創(chuàng)造的全流程體系中，風險對集團企業(yè)所造成的影響也更多樣化［3］。因此，集團企業(yè)要更積極地加強內部控制，實現傳統(tǒng)意義上的單一風險管控型向全面風險管控型轉變，更全面、更完整地識別多種風險，評估與分析風險，有針對性地規(guī)避風險，進而更好地管控風險。

三、當下集團企業(yè)財務管理轉型存在的不足

（一）缺乏對財務管理的認識

當下，集團企業(yè)對財務管理的認識存在一定的不足，重視程度也有所缺乏。特別是集團企業(yè)的管理人員，雖然十分關注財務資源在業(yè)務工作中的使用，但是對財務管理的作用不夠了解，以致在開展重要的投融資項目時遇到的困難較多。雖然企業(yè)會開展成本預算工作來研究計劃的可行性，但是實際作用不大，各個業(yè)務部門的目的性較強，過于強調利潤，不重視財務部門的意見，導致集團企業(yè)在財務管理轉型過程中存在較多風險，各項業(yè)務活動也很難真正滿足集團企業(yè)的需要。另外，集團企業(yè)的總公司對子公司的財務管理教育力度有所欠缺，子公司與總公司的銜接不夠緊密，導致其財務管理效果較差，不受總公司的管控與指導。在這種狀況下，財務管理轉型的難度大大提高。

（二）集團總公司對子公司管控力度弱

集團企業(yè)的經營規(guī)模相對較大，子公司的數量較多，在這種情況下，集團企業(yè)的總公司只有加強對子公司的管理，才能保障財務管理發(fā)揮更積極的促進作用。但是在當前，集團總公司對子公司財務管理的管控力度相對較弱，在子公司數量不斷增加、規(guī)模不斷擴大的過程中，并沒有建立起能與子公司相匹配的內部控制機制與風險管理機制。在這種狀況下，集團企業(yè)的內部控制環(huán)境相對較差，不利于集團企業(yè)快速發(fā)展，戰(zhàn)略方向也難以與內部控制相結合，常常受到子公司主觀意志的影響。此外，集團企業(yè)盲目擴大規(guī)模，注重多元化發(fā)展，在經營過程中缺少科學合理的經營行為，內部控制體系不夠健全，缺乏合規(guī)性意識，沒有與之相對應的有效措施，導致集團企業(yè)的財務管理轉型缺乏良好的環(huán)境，轉型效果相對較差。

（三）子公司財務獨立性過強

由于集團企業(yè)所管理的子公司處在各行各業(yè)中，生產經營模式各不相同，因此各子公司的財務獨立性相對較強。然而，想要促進財務管理轉型，就要求集團企業(yè)注重對子公司財務管理工作的監(jiān)督與管理，只有這樣才能保障整個集團企業(yè)的財務管理轉型工作一致，對子公司起到促進作用，保障集團的利益。當下，子公司存在財務報表準確性和完整性不高的問題，由于子公司財務管理水平不高、疏于財務管理等，因此財務報表常常不夠完整，以致集團企業(yè)在作決策時缺乏有效的數據支撐，無法得知子公司的實際經營情況。在這種狀況下，財務管理的轉型會受到極大的消極影響。另外，一些子公司對總公司管理的態(tài)度較為敷衍，不利于財務管理轉型。

（四）信息化建設水平較低

一些集團企業(yè)的信息化水平相對較低，仍然停留在財務信息化與會計電算化的時期。在這種狀況下，企業(yè)的資源管理系統(tǒng)無法擴大應用面積，存在較多不足。同時，信息化系統(tǒng)軟件版本較低，創(chuàng)新性較差，業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的獨立性較強，無法互相連接系統(tǒng)，做不到集成管理，信息無法同源。集團企業(yè)的各個子公司所采用的財務系統(tǒng)不一致，無法在集團范圍內統(tǒng)一標準，獲取信息難度較大。且財務信息化人才相對缺乏，無法通過信息化、智能化、數字化與新興技術來促進財務管理轉型。面對這樣的問題，集團企業(yè)只有加強信息化建設，提高管理效率，才能保障財務管理水平提高。

四、集團企業(yè)財務管理轉型的有效策略

（一）引進先進的財務管理理念

想要促進集團企業(yè)財務管理轉型，就需要使財務管理理念得到創(chuàng)新，從而增強集團企業(yè)財務管理能力。首先，集團企業(yè)應依照現代化企業(yè)管理理念，建立以財務管理為核心的企業(yè)管理體系，相關工作人員應轉變財務管理理念，結合提高集團企業(yè)經濟效益的目標，加強對企業(yè)項目建設與決策計劃的監(jiān)管，加大管理力度，使集團企業(yè)能通過財務管理作出更長遠的規(guī)劃，促進企業(yè)健康發(fā)展。其次，集團企業(yè)的領導人員應更重視企業(yè)在財務管理體系中存在的不足，并采取有效的策略及時解決。雖然當下大多數集團企業(yè)都建立了較為完善的財務管理體系，但是依然受傳統(tǒng)財務管理模式的影響，因此整體效果并不好。只有不斷創(chuàng)新，加強先進的財務管理理念在實際工作中的應用，才能保障集團企業(yè)快速健康發(fā)展。

（二）加強總公司對子公司的管控

促進財務管理轉型，須加強總公司對子公司的管控，須在子公司經營規(guī)模不斷擴大的當下，更高效率地管理集團企業(yè)。子公司采取端到端的流程管理，可以更好地重構財務流程，從資金流動的初始活動一直管理到完成資金流動循環(huán)后的最終活動。如在傳統(tǒng)的財務管理方面，對應收賬款的管理流程要從應收賬款入賬開始，一直管理到應收賬款回收結束。在這個過程中，財務管理只在開票、入賬與催業(yè)務員收款、核銷等環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。如果采取端到端的應收賬款管理流程，就將做到從商機階段對客戶信用等級評估開始，一直管理到貸款回收結束。在這個流程中，財務管理應介入客戶信用評定合同條款、洽談定價與成本測算、交付驗收賬期過程管理、會同業(yè)務員催款、售后成本管理等流程中，進行全流程的有效管理［4］。依照全流程管理的思維，財務工作要建設完善的職能模塊，明確具體操作表單，把握各層級的流程體系，更為清晰地描繪財務流程，使其與業(yè)務流程相融合，深入其他各個職能的工作流程中，發(fā)揮財務管理的積極作用。

（三）健全集團企業(yè)的財務組織架構

集團企業(yè)須健全總公司與子公司的財務組織架構，只有實現更好的層級管理，才能確保子公司的財務報表更加準確。可以建立側重點不相同的三級財務組織架構：第一層級為集團總部財務部門，主要職能是完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在財務領域的落實與規(guī)劃，為集團企業(yè)所有子公司提供整體解決方案，是集團企業(yè)各個財務部門的總指揮。第二層級是派駐到各個子公司的財務隊伍，這些財務人員的職能重點是明確總公司的需求，了解子公司的需要，為業(yè)務活動提供財務領域的解決對策，加強業(yè)財融合，實現業(yè)績目標。第三層級是總公司與特定區(qū)域財務共享中心，主要職能是為全集團內區(qū)域或特定區(qū)域提供法定報表、會計核算、稅務申報等服務。當集團企業(yè)完善財務組織架構后，就能避免出現子公司的財務獨立性過強的問題。

（四）加強集團企業(yè)信息化建設

對集團企業(yè)而言，想要加強財務管理轉型，就必須注重信息化建設，只有這樣才能減少財務管理過程中存在的缺陷，提高財務管理的整體效率。特別是在數字經濟環(huán)境下，財務工作常常會接觸多種多樣的數據，如果缺乏信息化、數字化的科技手段，就會導致集團企業(yè)的財務管理水平無法提升。首先，集團企業(yè)應注重企業(yè)整體信息化有機集成，在原有ERP信息系統(tǒng)的基礎上，通過用友、金蝶等軟件廠商所推出的云端企業(yè)管理信息化產品進行財務管理，將企業(yè)內部的采購、銷售、研發(fā)、人力、財務、合同、物流等業(yè)務信息系統(tǒng)相結合。同時，應完善與外部客戶以及供應商的聯系，組建客戶群與供應商群［5］，在此基礎上，能更好地實現財務數據整合。另外，集團企業(yè)可以與社會公眾信息平臺連接，加強智能化、數字化建設，完善信息平臺。在這一信息平臺中應用財務共享、財務機器人、敏捷財務，這不但是財務管理的新趨勢，而且能促使集團企業(yè)的財務管理更加高效。

五、結語

本文通過分析與研究集團企業(yè)財務管理轉型的現狀，提出引進先進的財務管理理念、加強總公司對子公司的管控、健全集團企業(yè)的財務組織架構、加強集團企業(yè)信息化建設的策略，對增強集團企業(yè)財務管理轉型效果具有積極的促進作用，可以增強集團企業(yè)的核心競 爭力。