集團企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化策略探究
——以H集團公司預(yù)算管理為例

馮陳麗

（物產(chǎn)中大化工集團有限公司，浙江 杭州 310006）

一、引言

預(yù)算管理理念在我國的落地時間并不長，但發(fā)展十分迅速，逐漸成為企業(yè)內(nèi)部的一種管理手段，在提升企業(yè)競爭力、內(nèi)部管理效率方面發(fā)揮了較為明顯的作用。但在大型集團企業(yè)中推行時，仍存在預(yù)算理念不強、預(yù)算編制欠缺科學(xué)性以及預(yù)算執(zhí)行流于形式等問題，雖然目前針對預(yù)算管理的理論和文獻研究很多，但是真正在企業(yè)中落實，對企業(yè)發(fā)展起到實際指導(dǎo)作用的較少。

本文基于集團企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀，從實際出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)行企業(yè)制度和市場經(jīng)濟環(huán)境，提出相關(guān)優(yōu)化建議，希望為集團企業(yè)推行預(yù)算管理工作提供借鑒。

二、集團企業(yè)加強全面預(yù)算管理的重要意義

（一）有利于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理能夠通過量化的形式反映企業(yè)某一時間段內(nèi)具體的價值消耗情況，對企業(yè)生產(chǎn)、管理需要的資源進行量化分配，同時監(jiān)督資源情況和外界市場情況，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。加強集團上下溝通，將集團戰(zhàn)略目標(biāo)細化成各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元可完成的量化任務(wù)，更好地實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）有利于提升內(nèi)部管理能力

預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)主流管理模式，以預(yù)算作為財務(wù)的管理手段，能量化企業(yè)管理事項，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的工作任務(wù)，融入日?；顒又?，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營的有機融合。

同時，預(yù)算管理作為一項全員性、全面性的工作，能夠充分激發(fā)職員工作積極性，挖掘其生產(chǎn)力，提高企業(yè)的凝聚力和向心力，提高內(nèi)部管理質(zhì)量，更好地參與到市場競爭中［1］。

三、全面預(yù)算管理在H 集團公司中的實踐案例

（一）H 集團公司簡介

H 集團公司成立于2005年，作為中國供應(yīng)鏈集成服務(wù)引領(lǐng)者，連續(xù)11年入圍《財富》世界500強。公司踐行“四鏈融合”商業(yè)模式，其供應(yīng)鏈管理能力、產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織能力處于行業(yè)領(lǐng)先地位。主營化工、糧油、輪胎、醫(yī)藥的供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務(wù)遍及全國各地以及全球30多個國家和地區(qū)，2021年總資產(chǎn)超110億元，營收規(guī)模超800億元，利潤總額超5.5億元。

（二）H 集團公司全面預(yù)算管理實施現(xiàn)狀

在長期的建設(shè)發(fā)展中，H 集團公司已經(jīng)形成了一套較為完善的預(yù)算管理制度，為集團的預(yù)算執(zhí)行奠定了堅實基礎(chǔ)，在日常經(jīng)營管理上發(fā)揮了巨大作用。分析H 集團公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理取得了較大成就。

在戰(zhàn)略管理上，全面預(yù)算管理以H 集團公司各個時期的五年及長期戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，通過預(yù)算管理的精細化分解作用，有效提升了工作業(yè)績，實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)。集團始終堅持科學(xué)發(fā)展觀，不斷促進預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的融合，增強企業(yè)服務(wù)能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

在內(nèi)部控制上，通過預(yù)算管理，將企業(yè)的全部資源整合在一起，結(jié)合H 集團公司的實際工作內(nèi)容，實現(xiàn)不同部門間的資源共享，增強部門間團結(jié)協(xié)作能力，將對供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈合作方的賦能納入預(yù)算目標(biāo)，拓寬與外界合作方的溝通渠道，促進企業(yè)合作，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

在經(jīng)營管理上，H 集團公司自從實行預(yù)算管理以來，取得了較好的應(yīng)用成果。從具體指標(biāo)變化上看，近五年集團總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)明顯增加，年收入營業(yè)額上升，成為真正的大型國有集團企業(yè)。

四、H 集團公司預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）預(yù)算管理制定工作

H 集團公司的預(yù)算管理雖然取得了較為明顯的成就，但為了進一步發(fā)揮預(yù)算管理的作用，集團要從發(fā)展定位上出發(fā)，不斷優(yōu)化升級。

首先，明確預(yù)算管理的原則和指導(dǎo)思想，即與戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，再深入集團的長短期規(guī)劃，分析市場經(jīng)濟規(guī)律和政策走向，涵蓋集團全部經(jīng)濟內(nèi)容，包括業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)險控制、投資、融資以及擔(dān)保等，同時要保證各預(yù)算指標(biāo)間的銜接［2］。

其次，H 集團公司的預(yù)算編制以財務(wù)部門為主導(dǎo)，須全面結(jié)合資金、運管、投資、人力、風(fēng)控等部門，同時明確預(yù)算編制流程，與集團所處的實時階段相契合，因此不應(yīng)自上而下通知。H 集團公司以“二上二下”的方式，自下而上編制預(yù)算報告，體現(xiàn)預(yù)算編制單位對當(dāng)前市場及行情的具體判斷，繼而召開預(yù)算溝通會，由集團總部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門條線組成預(yù)算溝通小組與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元等進行專項溝通，體現(xiàn)管理層對預(yù)算管理的戰(zhàn)略意見及反饋，制定適合企業(yè)的存在一定挑戰(zhàn)性的預(yù)算目標(biāo)。

最后，須強調(diào)預(yù)算間的銜接問題，如財務(wù)預(yù)算與專項預(yù)算間的銜接，要不斷優(yōu)化處理內(nèi)部鉤稽關(guān)系及聯(lián)系紐帶。以集團內(nèi)實體企業(yè)生產(chǎn)為例，財務(wù)部門須根據(jù)公司整體戰(zhàn)略協(xié)同生產(chǎn)部門制訂生產(chǎn)計劃，結(jié)合實際生產(chǎn)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新情況確定生產(chǎn)預(yù)算，再反饋到采購部門、銷售部門、人資部門以及各下屬子公司的相關(guān)部門，采購部門按照生產(chǎn)預(yù)算和庫存儲備情況，分析市場價格，確定采購計劃，財務(wù)部門繼而根據(jù)銷售、生產(chǎn)、采購等諸多部門的實際情況，綜合運用零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等方式調(diào)整預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)，進行預(yù)算匯總編制。

（二）預(yù)算跟蹤執(zhí)行工作

在預(yù)算跟蹤執(zhí)行環(huán)節(jié)，集團企業(yè)須做好預(yù)算分析，明確預(yù)算分析內(nèi)容，包括各職能部門主要承擔(dān)的預(yù)算分析分工。

其一，實行條塊化管理，定期總結(jié)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，并對定量化指標(biāo)進行排名，通過子公司量化指標(biāo)的評比，增強各公司的信息對稱性及主動性，同時強化預(yù)算指標(biāo)的指導(dǎo)作用，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理。加大總部職能部門的管控力度，強調(diào)上下互動、全后臺參與，加大預(yù)算執(zhí)行情況的分析力度，選擇多種預(yù)算分析方法組合的形式，將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、人工等進行充分結(jié)合。根據(jù)數(shù)值變化情況確定預(yù)算執(zhí)行情況，重點挖掘數(shù)值變化的根本原因，兼顧有利因素和不利因素、外部因素和內(nèi)部因素、主觀因素和客觀因素，從行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)銷和市場分析、盈利能力及發(fā)展能力、資產(chǎn)質(zhì)量、償債能力、現(xiàn)金流量等方面發(fā)現(xiàn)問題，并督促改進，還要對產(chǎn)品、效率以及收入情況進行深入分析［3］。

其二，增強總部資金管控能力，引入資金峰值預(yù)算及資金利潤率預(yù)算，相較于營收、利潤等絕對性指標(biāo)，資金利潤率等相對指標(biāo)更適用于平級公司間的對比。對于超峰值資金使用，須嚴(yán)格審批流程，通過集團總部審批后方可使用。對于資金利潤率長期未達預(yù)算的子公司，降低資金使用量指標(biāo)，提高資源使用效率。例如，可借助現(xiàn)代信息技術(shù)，如SAP 預(yù)算管理模塊，發(fā)揮其實時監(jiān)控功能，不斷增強集團企業(yè)資金的集成化，形成資金池管理模式，使集團始終保持較強的資金統(tǒng)籌能力，擴大企業(yè)盈利空間。

除了資金管控方面，還要重視對重大事件的跟蹤管控和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的預(yù)算資金控制，彰顯集團的預(yù)算執(zhí)行力度。一方面，做好預(yù)算執(zhí)行中重大事項的審批或備案工作，明確重大事項的劃分標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，做好重大事項的審批和跟蹤控制工作，在實際工作中，一旦發(fā)生重大事項，必須第一時間完善超預(yù)算資金申請資料，層層遞交審批，待審批通過后方可執(zhí)行，并進行跟蹤監(jiān)控，保證預(yù)算資金使用的權(quán)威性和程序性，不得隨意調(diào)配資金，這樣也能確保資金管理的安全性，避免出現(xiàn)貪污、挪用等不良行為。

此外，除了受重大事項影響發(fā)生的不得已預(yù)算調(diào)整行為外，集團企業(yè)本身的預(yù)算執(zhí)行中也會存在預(yù)算調(diào)整行為。受經(jīng)濟政策變化、市場供求變化、集團戰(zhàn)略變化以及重大自然災(zāi)害等的影響，集團會出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整程序。

一來要明確預(yù)算調(diào)整的前提和標(biāo)準(zhǔn)，只有在上述幾種情況出現(xiàn)的條件下，集團才可進行預(yù)算調(diào)整。二來在調(diào)整預(yù)算的同時，也要注意預(yù)算考核是否要隨之改變，保證預(yù)算考核與預(yù)算執(zhí)行配套。

其三，構(gòu)建經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)，加強資金管控，強調(diào)經(jīng)營預(yù)警對預(yù)算執(zhí)行的管控作用，不斷提高國有企業(yè)資產(chǎn)安全管理等級，優(yōu)化配置集團資源，實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化目標(biāo)［4］。

（三）預(yù)算考核評價工作

從H 集團公司的預(yù)算考核實踐中發(fā)現(xiàn)，其全面預(yù)算指標(biāo)覆蓋財務(wù)及非財務(wù)各專項指標(biāo)，但薪酬考核仍依賴單一的財務(wù)指標(biāo)。而非財務(wù)指標(biāo)在考核中未有明確的得分規(guī)則，未能為績效考核提供客觀依據(jù)。

為了打破考核機制存在的局限，考核辦法應(yīng)對標(biāo)預(yù)算，設(shè)置常規(guī)指標(biāo)及個性化打分，引入平衡記分卡概念，并根據(jù)各發(fā)展階段引入不同的考核側(cè)重點?？己烁采w公司預(yù)算及戰(zhàn)略發(fā)展等各個方面，構(gòu)建立體的預(yù)算考核管理體系。

平衡記分卡作為一種管理手段，能夠做到全方位的考核，除了財務(wù)要素，還包括其他維度，即客戶、業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長。例如，根據(jù)公司客戶拓新比例及主要客戶業(yè)務(wù)增長程度、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對降本增效的貢獻程度、研究創(chuàng)新能力及專利數(shù)量、員工教育程度以及各類專業(yè)證書的取得數(shù)量等維度新增考核指標(biāo)，設(shè)置考核得分等，幫助公司擺脫預(yù)算考核的短期行為，保證預(yù)算管理始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以公司可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)化成具體的績效指標(biāo)和行動。

此外，除了通過平衡記分卡優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)，還要充分發(fā)揮預(yù)算考核體系的作用，實現(xiàn)預(yù)算考核的定性、定量結(jié)合以及長短期結(jié)合等，真正體現(xiàn)預(yù)算管理考核的全員參與。

第一，定性、定量結(jié)合，除了能夠考核量化的業(yè)績數(shù)據(jù)外，還要考核管理業(yè)績，如集團年度管理工作完成情況、市場影響力、客商維護度等。

第二，長短期結(jié)合，即集團的預(yù)算管理考核可采取年度考核和季度考核、月度考核相結(jié)合的方式，制定結(jié)果與過程統(tǒng)一的考核制度，實現(xiàn)薪酬考核與預(yù)算管理的強掛鉤，構(gòu)建各項共性指標(biāo)及個性化指標(biāo)打分體系，提高子公司對全面貫徹集團整體戰(zhàn)略的積極性，使集團能夠順利達成預(yù)算管理目標(biāo)。

五、集團企業(yè)預(yù)算管理的其他優(yōu)化

除了上述提到的方面以外，集團還可從以下方面持續(xù)優(yōu)化。

（一）持續(xù)加深集團全員對預(yù)算管理的思想認(rèn)知

只有讓企業(yè)全員真正認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，其才會在日?；顒又雄`行相關(guān)思想，不斷優(yōu)化預(yù)算管理內(nèi)容，穩(wěn)步提高預(yù)算管理質(zhì)量。

（二）加大集團企業(yè)對該方面建設(shè)的投資力度，借助SAP 管理模塊輔助預(yù)算執(zhí)行

與現(xiàn)代信息化技術(shù)相結(jié)合，是未來預(yù)算管理發(fā)展的必然趨勢，集團企業(yè)要想跟上時代步伐，更好地參與市場競爭，就要積極探索預(yù)算管理信息化建設(shè)內(nèi)容，樹立長期、持續(xù)性建設(shè)思想，合理規(guī)范預(yù)算管理信息化建設(shè)中的人力、物力以及財力的投入，提高預(yù)算管理的信息化含量，積極應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計算等先進預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

（三）做好人力資源管理工作

提高預(yù)算管理質(zhì)量最終還是要落到具體的人才身上［5］。H 集團公司的預(yù)算工作現(xiàn)由財務(wù)部門統(tǒng)籌負責(zé)，財務(wù)人員雖然具有較強的會計處理能力，但是對于涉及經(jīng)營管控的預(yù)算工作來說仍然比較吃力。因此，集團須做好預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，從整體層面為財務(wù)人員提供二次學(xué)習(xí)的機會，通過內(nèi)訓(xùn)師、第三方機構(gòu)培訓(xùn)等，提高其綜合能力，使其滿足預(yù)算管理要求。同時還可與業(yè)務(wù)交換學(xué)習(xí)，培養(yǎng)不同部門人員的財務(wù)思維，有利于配合預(yù)算執(zhí)行，也可從外界直接招聘綜合能力強的復(fù)合型人才，提升集團企業(yè)的預(yù)算管理水平。

（四）打通財務(wù)部門與其他部門的溝通渠道，奠定預(yù)算管理基礎(chǔ)

由于工作內(nèi)容和工作性質(zhì)的不同，財務(wù)部門與其他部門間存在信息交流不及時、溝通共享方式不完備等問題，集團須打通部門間的溝通渠道，加強信息共享，消除部門隔閡，實現(xiàn)信息無差別傳遞，提高預(yù)算溝通效率。

六、結(jié)語

文章通過對相關(guān)內(nèi)容的闡述，得出了如下結(jié)論。H 集團公司借助預(yù)算管理，提高了集團內(nèi)部管理質(zhì)量，增進了集團與下屬子公司間的聯(lián)系，保證了資金使用效率，提升了資金運動的透明度。同時對預(yù)算管理全過程分別提出了優(yōu)化建議，如優(yōu)化預(yù)算編制程序、加大預(yù)算執(zhí)行分析力度、實現(xiàn)動態(tài)跟蹤管理、構(gòu)建科學(xué)預(yù)算考核機制、擴充預(yù)算考核內(nèi)容等，希望能夠?qū)瘓F公司的預(yù)算管理優(yōu)化有所幫助。由于筆者實務(wù)經(jīng)驗尚有不足，對相關(guān)文獻的解讀不到位，提出的觀點也較為淺顯，有效性有待考察，未來會加強該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具執(zhí)行價值的策略。