以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制策略探究

馬天鶴

（文安縣東都園區(qū)管理服務(wù)有限公司，河北 廊坊 065800）

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，為企業(yè)開展動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)，也提高了企業(yè)基礎(chǔ)管理的質(zhì)量。但是部分企業(yè)的規(guī)模較小，內(nèi)部資金存量不足，在落實(shí)內(nèi)部控制工作的時(shí)候，沒有以全面預(yù)算管理為核心，存在局限性，缺乏相對(duì)健全的企業(yè)治理機(jī)構(gòu)，沒有建立與企業(yè)發(fā)展配套的預(yù)算制度體系，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部控制的效率，減少了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展收益。因此企業(yè)的管理層和財(cái)務(wù)部門要結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及外部競爭趨勢(shì)，建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制體系，以全面預(yù)算管理為核心，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每一項(xiàng)支出都能被控制在預(yù)算范圍內(nèi)，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一種內(nèi)部控制手段，主要是利用預(yù)算等措施對(duì)企業(yè)內(nèi)各層級(jí)、各部門的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行控制、考核和分配，從而協(xié)助企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)，開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

在全面預(yù)算管理工作中，預(yù)算是核心，主要用來分配企業(yè)內(nèi)人力和財(cái)物等資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過實(shí)施全面預(yù)算管理等，有利于企業(yè)合理控制經(jīng)營成本和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開支，科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流量，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)［1］。

（二）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

第一，全面預(yù)算管理工作的開展需要全員參與，即在開展全面預(yù)算管理工作的時(shí)候，各部門的員工都要參與其中，做好預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行等相關(guān)工作，將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到基層，這樣不僅有利于實(shí)現(xiàn)資金資源的優(yōu)化配置和利用，還能層層分解目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，增強(qiáng)員工的成本管控意識(shí)。

第二，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理須突出全面控制的特征，即全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理和投資管理等各個(gè)方面。只有突出全面性，將資本預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行融合，生成相對(duì)完整且真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告，才能幫助企業(yè)管理層更有效地統(tǒng)籌安排和預(yù)測(cè)企業(yè)的資金資源，確保企業(yè)的投資能及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營利潤。

三、全面預(yù)算管理的意義

（一）有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)

經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)愈演愈烈，為緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，企業(yè)在開展內(nèi)部控制工作之前，須結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀及行業(yè)變化趨勢(shì)，解讀相應(yīng)政策，完善企業(yè)內(nèi)部管理的相關(guān)內(nèi)容，實(shí)施針對(duì)性強(qiáng)的組織計(jì)劃。

其中財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)管理作為企業(yè)全面預(yù)算管理的重要分支，要想提升管理效率并優(yōu)化內(nèi)部控制效果，需要管理層、財(cái)務(wù)部門深入整合企業(yè)內(nèi)外部資源，剖析全面預(yù)算管理體系的細(xì)則，將其應(yīng)用于生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷、控制等一系列工作中，這樣不僅能調(diào)整企業(yè)的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈，還可以協(xié)助管理層對(duì)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃和投資決策進(jìn)行剖析，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，為戰(zhàn)略管理方針的落實(shí)奠定基礎(chǔ)。

（二）有利于全面提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理質(zhì)量

現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型和優(yōu)化升級(jí)的過程中，雖然加大了經(jīng)濟(jì)投入力度、優(yōu)化了內(nèi)部控制體系，甚至將信息技術(shù)運(yùn)用到了企業(yè)管理中，實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，但受到部分客觀因素的影響，一些企業(yè)依然以家族式管理為主，在投資決策時(shí)僅憑借管理層的主觀臆斷，導(dǎo)致投資活動(dòng)存在盲目性，容易出現(xiàn)資產(chǎn)流失等風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的情況下，企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，對(duì)個(gè)別投資項(xiàng)目的預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析，不僅可以幫助管理層及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理工作中存在的問題和矛盾，還有利于改善各項(xiàng)消耗指標(biāo)，對(duì)資金、資源等進(jìn)行合理的調(diào)度和安排。除此之外，企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理工作，有利于幫助管理層解決矛盾，使每一個(gè)部門都能在權(quán)責(zé)得到統(tǒng)一劃分的情況下開展預(yù)算管理工作。

（三）有利于突出內(nèi)部控制工作的優(yōu)越性

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來講，內(nèi)部控制工作與全面預(yù)算管理之間是相輔相成、相互包含的關(guān)系。內(nèi)部控制工作的內(nèi)容涉及企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作、業(yè)績報(bào)告控制工作、預(yù)算控制工作、職工素質(zhì)控制工作、安全控制工作、文件記錄控制工作、批準(zhǔn)授權(quán)控制工作以及組織規(guī)劃控制工作等。每一項(xiàng)控制工作須做到權(quán)責(zé)清晰，形成適合企業(yè)發(fā)展的全面控制管理網(wǎng)絡(luò)體系。

其中全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的核心，包含激勵(lì)、評(píng)價(jià)、控制、預(yù)算、計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策等多項(xiàng)流程，各項(xiàng)流程互相促進(jìn)、實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，才能進(jìn)一步突出全面預(yù)算管理工作的優(yōu)越性，提高企業(yè)內(nèi)部控制工作效率，加速企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型［2］。

四、以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）會(huì)計(jì)控制具有局限性

在激烈的市場競爭中，部分企業(yè)尤其是中小型企業(yè)為了獲得短期經(jīng)營效益，雖然制訂了相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制計(jì)劃，但是僅強(qiáng)調(diào)對(duì)資金等內(nèi)容的管理，如制訂明確的資金收支計(jì)劃、對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的判斷和預(yù)警等。以上舉措雖然提高了企業(yè)投資決策的效率，但是運(yùn)用這種相對(duì)片面的內(nèi)部控制模式，沒有充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀，也沒有對(duì)市場前景和政策內(nèi)容進(jìn)行分析，容易造成內(nèi)部會(huì)計(jì)控制工作失衡。

部分企業(yè)內(nèi)部管理混亂，管理層任人唯親，受短期利益的驅(qū)使，部分財(cái)務(wù)人員存在濫用職權(quán)甚至蓄意舞弊的行為，這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制工作的有序開展，還降低了會(huì)計(jì)信息公示的效率，容易使企業(yè)陷入信譽(yù)危機(jī)。一些企業(yè)的管理人員不重視全面預(yù)算管理工作的價(jià)值，在實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制時(shí)，存在主觀臆斷的情況，流程執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)，容易出現(xiàn)誤判等問題，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制等有力措施在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中得不到有效應(yīng)用。

（二）欠缺健全的治理機(jī)構(gòu)

改革開放以來，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)體系逐漸完善，但是在商業(yè)利潤的影響下，企業(yè)數(shù)量越來越多，彼此之間的競爭日趨激烈。為了實(shí)現(xiàn)更有效的發(fā)展，企業(yè)要更新治理結(jié)構(gòu)，有效開展內(nèi)部控制工作，并完善全面預(yù)算管理體系。

當(dāng)前部分企業(yè)管理層雖然認(rèn)識(shí)到了強(qiáng)化全面預(yù)算管理的重要性，但是僅通過改制或改革的方式建立了相應(yīng)的治理機(jī)制，沒有將全面預(yù)算管理工作滲透到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，缺乏完善的治理機(jī)構(gòu)。

例如，一些企業(yè)管理層為了節(jié)省人力資源管理成本，沒有為全面預(yù)算管理工作的開展配備數(shù)量充足的財(cái)會(huì)人員或管理人員，而是由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兼任，他們不具備參與企業(yè)經(jīng)營和決策的職權(quán)，而且信息化水平不高，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)和市場前瞻能力。這些員工在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，無法及時(shí)有效地解決企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的決算問題，導(dǎo)致企業(yè)的投資決策和金融計(jì)劃無法滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，不利于企業(yè)的加速運(yùn)行。

（三）預(yù)算制度體系不健全

現(xiàn)代企業(yè)在開展內(nèi)部管理工作時(shí)，為了提高經(jīng)營收益，管理層往往更加重視對(duì)經(jīng)營活動(dòng)或業(yè)務(wù)內(nèi)容的管控。管控措施以事后監(jiān)督和追溯為主，沒有落實(shí)事前的預(yù)測(cè)和事中的分析，預(yù)算管理制度不符合各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的需要。再加上一些企業(yè)由于規(guī)模小、管理制度不健全，所編制的預(yù)算管理方案相對(duì)落后，預(yù)算工作計(jì)劃的執(zhí)行與預(yù)算編制內(nèi)容格格不入，即使出現(xiàn)超支和浪費(fèi)的情況，也沒有采取相應(yīng)的懲罰措施，違規(guī)門檻較低。

部分企業(yè)內(nèi)專門從事全面預(yù)算管理工作的財(cái)務(wù)人員對(duì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)不熟悉，在與業(yè)務(wù)部門對(duì)接工作內(nèi)容的時(shí)候，無法判斷合作方的信譽(yù)，很難對(duì)企業(yè)即將上市的產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，包括市場前景分析、潛在消費(fèi)者分析等，嚴(yán)重影響了預(yù)算的結(jié)果。一旦出現(xiàn)超支問題或資源浪費(fèi)的情況，部門之間往往會(huì)相互推卸責(zé)任，不僅無法合理配置資金資源，還會(huì)影響全面預(yù)算管理工作的效果［3］。

五、以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制策略

（一）準(zhǔn)確把握兩者關(guān)系，明確全面預(yù)算管理目標(biāo)

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的核心，只有準(zhǔn)確把握二者之間的關(guān)系，制定科學(xué)的全面預(yù)算管理目標(biāo)，才能將全面預(yù)算管理工作落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，降低企業(yè)經(jīng)營管理成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。因此，管理層要剖析當(dāng)前企業(yè)的內(nèi)部控制狀況和預(yù)算管理情況，了解全面預(yù)算管理工作的作用、優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，找準(zhǔn)兩項(xiàng)工作之間的銜接點(diǎn)和關(guān)系，站在客觀的立場上深入剖析企業(yè)內(nèi)部控制工作存在的問題，強(qiáng)化預(yù)算管理的應(yīng)用。

針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)合作過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門要制定符合風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)的全面預(yù)算管理目標(biāo)，及時(shí)找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)的影響。針對(duì)業(yè)務(wù)合作方，要對(duì)其經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展效益以及歷史信譽(yù)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)矛盾點(diǎn)時(shí)要立即通知業(yè)務(wù)人員終止合作，防止合作過程中對(duì)方出現(xiàn)問題，使企業(yè)承擔(dān)連帶損失。除此之外，還要求企業(yè)的管理層能夠有效調(diào)整全面預(yù)算管理目標(biāo)，細(xì)化預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算編制流程，引導(dǎo)管理層開展動(dòng)態(tài)的投資決策。

例如，某國際大型百貨企業(yè)為了提高企業(yè)內(nèi)外資金資源的利用效率，在開展內(nèi)部控制工作的時(shí)候，制定了全面預(yù)算管理目標(biāo)，其中包括在預(yù)算年度完成全面預(yù)算草案的編制工作，根據(jù)百貨企業(yè)旗下各子公司的經(jīng)營計(jì)劃和發(fā)展戰(zhàn)略編制年度預(yù)算，使年度預(yù)算能在固定預(yù)算的基礎(chǔ)上得到合理且彈性的編制，確保預(yù)算和實(shí)際相協(xié)調(diào)，并以文件的形式將預(yù)算下發(fā)給各子公司。

（二）構(gòu)建預(yù)算內(nèi)控體系，明確全面預(yù)算管理責(zé)任

預(yù)算內(nèi)控體系的構(gòu)建，是確?，F(xiàn)代企業(yè)開展內(nèi)部控制工作時(shí)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工作成效的關(guān)鍵，因此管理層要清晰界定全面預(yù)算管理的職權(quán)，包括改進(jìn)職權(quán)、評(píng)價(jià)職權(quán)、考核職權(quán)、監(jiān)察職權(quán)和監(jiān)控職權(quán)等。企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展的過程中，要有相對(duì)優(yōu)良的內(nèi)部控制環(huán)境，保證各個(gè)階段的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)指標(biāo)符合預(yù)算管理目標(biāo)要求，全面提高資金資源的利用效率。

除此之外，企業(yè)還要從內(nèi)部控制出發(fā)，深化全面預(yù)算管理工作的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)、流程和要求，細(xì)分各部門的職權(quán)。條件允許的話，還可以建設(shè)業(yè)財(cái)融合信息化機(jī)制，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門能夠聯(lián)合起來，就業(yè)務(wù)工作中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)推算，就財(cái)務(wù)管理工作中存在的漏洞問題進(jìn)行協(xié)同監(jiān)督，有效問責(zé)。

例如，某E 互聯(lián)網(wǎng)公司在實(shí)施全面預(yù)算管理的時(shí)候，落實(shí)的是部門預(yù)算負(fù)責(zé)制，每一項(xiàng)預(yù)算管理職能都由部門經(jīng)理帶頭，帶領(lǐng)本部門員工負(fù)責(zé)該部門的預(yù)算控制、執(zhí)行和編制等一系列活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)部門到公司的全員參與。這一系列工作不僅能對(duì)該公司各部門的預(yù)算支出情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，而且可以調(diào)動(dòng)部門員工的工作積極性，突出內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理工作的全員參與性［4］。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制流程，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控獎(jiǎng)懲

企業(yè)在開展內(nèi)部控制工作的過程中，須以全面預(yù)算管理為核心，一方面提高預(yù)算編制效率，另一方面利用信息技術(shù)強(qiáng)化對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和管控，配備相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)部門要精準(zhǔn)把握全面預(yù)算管理的難點(diǎn)及執(zhí)行要素，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的對(duì)接活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)往來活動(dòng)進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)督和動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，通過信息反饋和問題拆解，消除風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和潛在隱患。與此同時(shí)，還要及時(shí)了解各部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，若過快或過慢，都應(yīng)該加強(qiáng)干預(yù)，避免各部門在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)出現(xiàn)資金資源短缺或物資閑置浪費(fèi)等問題。

例如，某生產(chǎn)制造型企業(yè)的營銷部門在執(zhí)行預(yù)算編制流程的時(shí)候，由于出現(xiàn)信息誤差，申請(qǐng)了過量的營銷資金，不僅滋生了鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象，而且線上線下毫無死角地打廣告，使消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品產(chǎn)生了視覺疲勞，出現(xiàn)抵觸心理。對(duì)此，該企業(yè)及時(shí)回籠了用于營銷的投資資金，優(yōu)化了預(yù)算編制流程，對(duì)營銷部門的資金申請(qǐng)人進(jìn)行了大力懲處，及時(shí)規(guī)避了損失。

六、結(jié)語

企業(yè)在開展以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制工作的時(shí)候，須把握二者之間的關(guān)系，制定全面預(yù)算管理工作目標(biāo)，構(gòu)建完善的預(yù)算內(nèi)控體系，優(yōu)化預(yù)算編制流程，并配合賞罰機(jī)制，監(jiān)督各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理質(zhì)量，為加速企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部控制基礎(chǔ)。