造船企業(yè)成本管理存在的問題及應(yīng)對舉措

沈春艷 青島造船廠有限公司

想要采取有效措施降低成本，需要從造船企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題著手，為管理者提供可行性意見和建議，如轉(zhuǎn)變管理觀念和管理模式，提升信息化水平，加強(qiáng)各部門溝通以及內(nèi)部價值鏈分析，還要把握造船質(zhì)量成本的核心，即減少產(chǎn)品內(nèi)外部的質(zhì)量問題所造成的經(jīng)濟(jì)損失，為企業(yè)贏得更多競爭優(yōu)勢，促使造船企業(yè)將發(fā)展眼光集中于拓寬市場、打造企業(yè)品牌等方面。落實(shí)上述情況，需要建立健全成本管理體系，將經(jīng)營風(fēng)險控制在有限范圍內(nèi)，這對造船企業(yè)提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

一、造船企業(yè)成本管理存在的風(fēng)險問題分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，我國造船行業(yè)正從造船大國向著造船強(qiáng)國轉(zhuǎn)變，基于這種情況，造船企業(yè)為了提高造船質(zhì)量和自身競爭優(yōu)勢，需要加強(qiáng)對成本合理管控。其中最重要的是船舶建造成本，需要圍繞造船材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、人工費(fèi)用、生產(chǎn)專用費(fèi)用等加強(qiáng)管控。如今，成本管理方法已經(jīng)突破了經(jīng)濟(jì)手段的制約，引入了包含技術(shù)和組織手段在內(nèi)的控制手段，加強(qiáng)成本管控已經(jīng)不再是某一部門或者某一經(jīng)營階段的事情，而是需要企業(yè)各部門、全過程、全范圍，甚至是供應(yīng)鏈各企業(yè)都需要參與的事情。因此，成本管理方法是否適當(dāng)、科學(xué)合理，直接關(guān)系著成本管控的效果，也影響著企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（一）公司內(nèi)部信息化水平有待加強(qiáng)

公司在成本管控下可調(diào)配的人才引進(jìn)和培養(yǎng)資金有限，面對科技人才缺位，公司難以依靠當(dāng)前技術(shù)力量，滿足造船高水平、高層次的質(zhì)量需求。比如，在造船產(chǎn)品設(shè)計方面，獨(dú)立設(shè)計能力、創(chuàng)新能力比較薄弱，很難依靠現(xiàn)有科技力量和技術(shù)水平研發(fā)新的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)代生產(chǎn)對于高質(zhì)量產(chǎn)品的需求[1]。盡管本公司認(rèn)識到成本管理的重要性，也在積極提升技術(shù)水平，但是就目前而言，成本管理依然存在挑戰(zhàn)，是因為無法將成本管理與信息技術(shù)有效融合，發(fā)揮二者合力作用，并且公司財務(wù)系統(tǒng)中缺乏成本核算模塊。這些情況都會導(dǎo)致企業(yè)信息化程度不高，無法利用技術(shù)有效提高成本核算質(zhì)量。

（二）作業(yè)工序沒有明確和清晰的劃分

造船本身是復(fù)雜的工種，在作業(yè)過程中涉及很多交叉環(huán)節(jié)，若工序細(xì)節(jié)不清晰，完成時限不明確，很難進(jìn)行工序施工責(zé)任定位，出現(xiàn)質(zhì)量問題也難以追責(zé)和快速找到問題根源，還會因為質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，增加額外的成本支出。以管道系統(tǒng)為例，如果工序完成時限和內(nèi)容及細(xì)節(jié)不明確、不清晰，既可以在分段制造階段安裝完成，也可以在船體合攏階段進(jìn)行安裝，在哪一工序中操作都可行，沒有明確的界定和要求，必然會增加成本管理風(fēng)險，也容易因為在成本作業(yè)過程中，不同崗位職業(yè)交叉、作業(yè)內(nèi)容交叉、管理細(xì)則不清晰、劃分標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范等問題，難以有序推動整個工程完成進(jìn)度，還會在最后驗收階段出現(xiàn)返工等問題[2]。

（三）成本結(jié)轉(zhuǎn)與企業(yè)實(shí)際不匹配

首先，造船企業(yè)常常受自身發(fā)展規(guī)模、技術(shù)水平、人力資源等因素的限制，并且從目前外部市場環(huán)境來觀察，很多造船企業(yè)的競爭已經(jīng)處于白熱化階段，這就意味著甲方在與造船企業(yè)合作時具有多種選擇，擁有較大議價空間。其次，財務(wù)人員工作內(nèi)容狹窄，對產(chǎn)品工藝不了解，對產(chǎn)品成本構(gòu)成明細(xì)不明確，容易受以往經(jīng)驗主義和刻板的理論知識局限思維，低估了產(chǎn)品成本，高估了經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致收入、成本與企業(yè)既定收益目標(biāo)不匹配[2]。

（四）粗放的生產(chǎn)成本管理模式

造船企業(yè)是制造業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，生產(chǎn)管理部門又是企業(yè)的主要部門，生產(chǎn)管理的精細(xì)化程度也直接影響成本管理的質(zhì)量。但是依然存在造船企業(yè)沿用舊習(xí)，粗放化的管理模式，導(dǎo)致造船周期過長。究其根源在于企業(yè)在生產(chǎn)成本管理方面對成本把控不細(xì)致，沒有將成本控制層層分解和落實(shí)到位，所以才會出現(xiàn)造船周期過長的現(xiàn)象[3]。比如，船臺周期預(yù)定是70 天，然而實(shí)際周期卻超過90 天、100 天甚至是更長時間。由于控制力度不強(qiáng)，成本控制落實(shí)不到位，造成浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。也有部分原因是企業(yè)將生產(chǎn)成本管理僅僅局限于內(nèi)部的成本消耗，過分重視短期成本的控制，忽視了整體效益的提升。

二、改善造船企業(yè)成本管理問題的應(yīng)對措施

（一）依靠現(xiàn)代信息化科學(xué)管理模式，實(shí)現(xiàn)全過程成本管理

對于成本管理問題，一方面，造船企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)在實(shí)際工作中認(rèn)識到成本管理開展的重要意義，轉(zhuǎn)變管理觀念，將成本管理落實(shí)到位。另一方面，針對成本管理工作中對認(rèn)識存在偏頗的問題，如將成本管理工作內(nèi)容僅限于降低成本，缺乏管理者的眼界，未能從長遠(yuǎn)角度出發(fā)對成本管理工作進(jìn)行考量，導(dǎo)致無法發(fā)揮成本管理工作的積極效用。因此，管理者自身要轉(zhuǎn)變觀念，并且用技術(shù)手段推動管理信息化，以信息化帶動工業(yè)化，實(shí)現(xiàn)數(shù)字造船。在技術(shù)應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)信息化基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品設(shè)計階段、采購階段和生產(chǎn)階段協(xié)同起來，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)代管理要求，實(shí)現(xiàn)全過程的成本管理。首先，在產(chǎn)品設(shè)計階段，企業(yè)應(yīng)在投標(biāo)前明確客戶需求，以需求為導(dǎo)向，開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，突出產(chǎn)品的技術(shù)屬性，以提升客戶對產(chǎn)品的滿意度。其次，在采購階段，對于產(chǎn)品主要部分一般由生產(chǎn)廠商在規(guī)定期限內(nèi)及時供貨，確保物資質(zhì)量。但是也會出現(xiàn)部分物資不是有企業(yè)固定供應(yīng)商提供，加上一些供應(yīng)商供貨不及時，很難保障物資的質(zhì)量和性能。因此，物資供應(yīng)部門應(yīng)當(dāng)和技術(shù)部門做好協(xié)同配合，并且根據(jù)技術(shù)部門提供的物料清單和采購目標(biāo)成本進(jìn)行剩余采購，堅持采購成本不超過目標(biāo)成本的原則，做好采購過程中成本執(zhí)行的監(jiān)控[3]。最后，在生產(chǎn)階段，結(jié)合造船企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特性，將生產(chǎn)車間劃分為若干個虛擬利潤中心，并且建立相應(yīng)的價格數(shù)據(jù)庫，利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)對過程和管理流程進(jìn)行全方位分析，通過每個虛擬利潤中心的成本控制與考核，從而降低企業(yè)總體生產(chǎn)成本。

（二）建立完善的成本管理體系，實(shí)現(xiàn)成本運(yùn)作規(guī)范化

造船企業(yè)管理人員在建設(shè)成本管理體系之前，還應(yīng)做好以下工作：一是，了解目前造船行業(yè)的市場需求，明確企業(yè)確保產(chǎn)品質(zhì)量所支出的具體費(fèi)用。通過需求、具體成本支出的定位，對重點(diǎn)成本控制的項目有全面和深入的認(rèn)識。二是，結(jié)合相關(guān)行業(yè)規(guī)定和政策要求，做好文件管理與表格記錄工作，并且將傳統(tǒng)手工記錄的工作形式轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊涗浤Ｊ?，通過對各類數(shù)據(jù)的整合與數(shù)字化管理，提高工作效率，并且在與各方探討產(chǎn)品質(zhì)量成本管理的各階段進(jìn)展情況時，可以通過數(shù)據(jù)庫和數(shù)字化手段，快速索引和定位，更好地結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理情況，以數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，制定出具有戰(zhàn)略性的質(zhì)量成本管理計劃與目標(biāo)[4]。三是，將整個質(zhì)量成本管理計劃與目標(biāo)進(jìn)行分解與落實(shí)，將分解后的管理計劃與目標(biāo)細(xì)化到各部門、各崗位，讓各部門工作人員能夠明確質(zhì)量管理要求以及成本管理目標(biāo)。四是，明確各部門以及相關(guān)人員的管理職責(zé)、管理權(quán)限，細(xì)化各部門之間的分工與協(xié)調(diào)關(guān)系，并建立相應(yīng)的責(zé)任管理制度，以便出現(xiàn)問題時可以明確追責(zé)。

（三）做好內(nèi)部價值鏈分析，提高成本結(jié)轉(zhuǎn)效率

站在內(nèi)部價值鏈角度分析，造船企業(yè)內(nèi)部價值活動主要包含輔助活動和基本活動，以輔助活動和基本活動為出發(fā)點(diǎn)，準(zhǔn)確識別體驗內(nèi)部價值鏈作業(yè)質(zhì)量，將風(fēng)險成本管理目標(biāo)落實(shí)到具體層面。從內(nèi)部價值鏈各項活動的本質(zhì)來看，各項活動之間又緊密相連，縱觀全局，設(shè)計、采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)、營銷、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理等任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)整個運(yùn)營體系都會受到影響，從而出現(xiàn)連鎖反應(yīng)、惡性循環(huán)，容易增加額外的管理成本和風(fēng)險成本。基于此，造船企業(yè)在成本運(yùn)營管理過程中，需要確保管理的全面性、系統(tǒng)性，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的力量，發(fā)揮合力作用，做好對風(fēng)險成本的管理和評估，當(dāng)面臨風(fēng)險較大的問題時，需要及時調(diào)整經(jīng)營策略，重新定位目標(biāo)，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。與此同時，做好對成本結(jié)轉(zhuǎn)工作、風(fēng)險成本的評估以及計量工作，將其與經(jīng)營活動中所獲得的效益對比分析，確保評估的成本與實(shí)際收入成本的合理性，控制差額[5]。

（四）采用精細(xì)化成本管理模式，加強(qiáng)對風(fēng)險成本的控制

造船企業(yè)成本管理和風(fēng)險控制并不是針對某一環(huán)節(jié)和管理階段而定的，而是具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，所以，要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各部門工作人員的積極性，建立內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，在統(tǒng)一步調(diào)基礎(chǔ)上開展工作。這樣可以有效避免各部門之間出現(xiàn)利益沖突。作為企業(yè)管理人員，應(yīng)發(fā)揮職能作用，將成本管理意識傳遞給每一位員工，并將風(fēng)險成本控制機(jī)制與員工日常工作建立關(guān)系，以便實(shí)現(xiàn)事前、事中和事后的有效控制?？梢詮囊韵路矫骈_展：第一，提高審計的合理性，利用審計部門的獨(dú)立性和權(quán)威性，加強(qiáng)對內(nèi)部管理和風(fēng)險控制。當(dāng)出現(xiàn)問題時，可以通過審計調(diào)節(jié)，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，以控制風(fēng)險成本。第二，建立完善的考核機(jī)制，結(jié)合各部門員工的工作表現(xiàn)，明確相應(yīng)的賞罰條例，通過獎懲措施來調(diào)動員工的積極性。

三、結(jié)語

綜上所述，造船企業(yè)成本管理是實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的生命線，尤其在現(xiàn)代化生產(chǎn)進(jìn)程加快和經(jīng)濟(jì)改革背景下，企業(yè)的成本管理也面臨更多挑戰(zhàn)。面對這種情況，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際建立科學(xué)合理的成本管理計劃和管理目標(biāo)以及管理模式，轉(zhuǎn)變管理觀念和管理方法，利用技術(shù)手段優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)部門信息化程度，并建立健全管理機(jī)制，將成本管理貫穿于全過程，凸顯其優(yōu)越性。