國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的相關(guān)路徑分析

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財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的共同目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但當(dāng)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作分離后便容易導(dǎo)致部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)偏離：如銷售部門為了達(dá)成銷售目標(biāo)而不考慮資金回收的可能性、資金回收速度以及對企業(yè)資金流動(dòng)的影響等；生產(chǎn)部門為達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)而不考慮市場需求量、節(jié)約成本，造成存貨堆積、產(chǎn)品虧損等情況；財(cái)務(wù)部門為了合規(guī)以及制度的約束而忽視了產(chǎn)業(yè)單位的實(shí)際情況等。

一、相關(guān)概念

業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的簡稱，主要是指國企實(shí)際運(yùn)營過程中業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理進(jìn)行有效融合和銜接，確保兩者實(shí)現(xiàn)一體化，基于整體層面考量業(yè)務(wù)實(shí)施是否與整個(gè)國企集團(tuán)目標(biāo)相統(tǒng)一，制定的財(cái)務(wù)管理策略是否為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成提供服務(wù)。

針對業(yè)務(wù)部門而言，開展業(yè)務(wù)全生命周期過程中，應(yīng)始終持有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和經(jīng)營思維，客觀、全面掌握業(yè)務(wù)實(shí)施和開展需為企業(yè)創(chuàng)造可觀的利潤，對各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范和規(guī)避，進(jìn)而減少各類損失，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

基于財(cái)務(wù)部門而言，需深層次參與業(yè)務(wù)開展過程中，逐步將財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)前移，與業(yè)務(wù)進(jìn)行相輔相成，通過對數(shù)據(jù)做好精準(zhǔn)性的估測和分析，客觀、全面反饋至業(yè)務(wù)部門及其企業(yè)決策層，確保企業(yè)決策和管理活動(dòng)實(shí)施更具科學(xué)性、合理性。同時(shí)，按照業(yè)務(wù)開展實(shí)際狀況，緊扣其核心關(guān)鍵點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)有的放矢選取合理的策略和方法進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，從本質(zhì)層面降低各類運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的問題

（一）人員素養(yǎng)不足

部分國企內(nèi)部管理理念和意識(shí)存在滯后性，薪酬考核機(jī)制落實(shí)和執(zhí)行過程中將重點(diǎn)放置于政績或經(jīng)濟(jì)效益方面，促使部分財(cái)務(wù)人員為獲取自身經(jīng)濟(jì)利益，并未嚴(yán)格依照國家法律、職業(yè)道德為自身行為基本準(zhǔn)則，提供會(huì)計(jì)信息有待深究，影響國企內(nèi)部正常運(yùn)營和發(fā)展。

2.財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一

財(cái)務(wù)人員作為國企業(yè)財(cái)融合的主要實(shí)施者，對其自身專業(yè)素質(zhì)提出較高的要求，因其素養(yǎng)直接關(guān)乎后續(xù)業(yè)財(cái)融合成效。現(xiàn)下部分國企財(cái)務(wù)人員僅將重點(diǎn)放置于與會(huì)計(jì)相關(guān)的知識(shí)內(nèi)容，自身財(cái)務(wù)知識(shí)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)單一化，無法將自身知識(shí)結(jié)構(gòu)擴(kuò)展和延伸，對金融、法律、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等知識(shí)掌握較少，無法凸顯會(huì)計(jì)工作自身職能和價(jià)值，難以為業(yè)財(cái)融合工作高質(zhì)量實(shí)施做支撐。

3.思維固化，缺乏溝通的主動(dòng)性

多數(shù)國企會(huì)計(jì)人員習(xí)慣以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求其他業(yè)務(wù)人員，面對不符合準(zhǔn)則要求的業(yè)務(wù)只會(huì)說“No”，卻不給業(yè)務(wù)人員任何解決方案，不能或者不愿意用自身的知識(shí)儲(chǔ)備來幫助業(yè)務(wù)人員解決實(shí)際問題，阻礙了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。

另外，多數(shù)國企財(cái)務(wù)人員以老大自居，報(bào)有“有事只能你來求我”和“反正企業(yè)的事情都是業(yè)務(wù)人員的，自己無須擔(dān)責(zé)”的思想，對企業(yè)的業(yè)務(wù)想管就管，不想管就高高掛起，因而沒有盡到一名財(cái)務(wù)管理人員的責(zé)任，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)實(shí)行起來困難重重。

（二）信息系統(tǒng)滯后

1.各自為營，數(shù)據(jù)不能共享

專家共識(shí)推薦:膀胱穿孔預(yù)防措施包括：①防止膀胱過度充盈；②有序切除腫瘤，仔細(xì)止血，保持視野清晰；③切除側(cè)壁腫瘤時(shí)，采取適當(dāng)措施注意預(yù)防閉孔神經(jīng)反射；④對于體積較大或有肌層侵犯可能的腫瘤可甚至考慮采用分期手術(shù)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的越發(fā)成熟，國企也在這樣的外部環(huán)境中開始建設(shè)自己的信息管理平臺(tái)，不同的是，國企各部門之間并沒有形成統(tǒng)一的觀念，或是因?yàn)榛ハ嘀g管理不暢，或是因?yàn)榉挪幌律矶?，總之無法在管理上達(dá)成一致，這樣導(dǎo)致各部門都是根據(jù)自己的需要打造僅屬于自己部門的管理平臺(tái)，在向下推廣時(shí)，各個(gè)基層單位需要填報(bào)的平臺(tái)數(shù)據(jù)也是五花八門，這讓基層單位人員不但苦不堪言，更重要的是這些平臺(tái)數(shù)據(jù)并沒有讓信息得到共享，反而增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，降低了工作效率。

2.現(xiàn)有系統(tǒng)的局限性

國有企業(yè)多承擔(dān)著國家重點(diǎn)工程、科技、人文等項(xiàng)目，所以像辦公軟件這種關(guān)鍵配置需要由國內(nèi)合格的供應(yīng)商提供，但國內(nèi)供應(yīng)商的產(chǎn)品較國外成熟企業(yè)的產(chǎn)品有許多管理不便的地方，例如：財(cái)務(wù)軟件只能單一的進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、報(bào)銷等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，無法進(jìn)行公司業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)；企業(yè)業(yè)務(wù)信息無法在軟件上體現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員只能通過有限的會(huì)議了解企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，從而在一定程度上影響財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)判斷。

（三）績效考核和溝通機(jī)制不健全

績效考核是推動(dòng)國企業(yè)財(cái)融合的重點(diǎn)，高質(zhì)量的績效考核，有助于激發(fā)各崗位人員全方位參與工作主動(dòng)性和積極性，全身心參與業(yè)財(cái)融合工作中，進(jìn)而獲取較佳的成效。當(dāng)下國企落實(shí)業(yè)財(cái)融合過程中，更多將焦點(diǎn)放置于財(cái)務(wù)管理方面，始終以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)，最終獲取成果更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理水平的提升，對業(yè)務(wù)部門運(yùn)用效果不顯著，不同程度弱化了業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財(cái)融合主動(dòng)性。

（四）業(yè)財(cái)融合管理制度不健全

業(yè)財(cái)融合管理制度不健全，難以確保各環(huán)節(jié)工作高質(zhì)量落地，導(dǎo)致其工作實(shí)施缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，影響業(yè)財(cái)融合效果?，F(xiàn)下業(yè)財(cái)融合管理制度不完善，主要體現(xiàn)在制定各項(xiàng)制度過程中，無法結(jié)合國企內(nèi)部實(shí)際狀況制定，導(dǎo)致其融合管理制度適用性不佳，影響整個(gè)管理效果。此外，業(yè)財(cái)融合作為一項(xiàng)動(dòng)態(tài)化工作，管理制度應(yīng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整和優(yōu)化，以便于獲取較佳的成效，但是目前國企管理制度過于固化，隨著業(yè)財(cái)深層次融合，管理制度適用性不佳，無法為業(yè)財(cái)融合工作做指導(dǎo)。

三、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的相關(guān)路徑

（一）業(yè)財(cái)融合角度的預(yù)算管理

1.提高預(yù)算管理的參與度

國有企業(yè)的預(yù)算管理既不是領(lǐng)導(dǎo)的一言堂，也不應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門的專屬名詞，預(yù)算管理應(yīng)該作為企業(yè)全員參與的一項(xiàng)管理工作。預(yù)算編制應(yīng)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，先進(jìn)行自下而上的編制程序，提高各分（子）公司的主動(dòng)性，體現(xiàn)分權(quán)主義和人本管理，使各個(gè)業(yè)務(wù)板塊充分表達(dá)自身需求，然后企業(yè)總部采取自上而下的預(yù)算審核，對自下而上預(yù)算編制所產(chǎn)生的資源浪費(fèi)問題予以遏制，同時(shí)根據(jù)自身需求以及各分（子）公司的實(shí)際情況向下壓實(shí)經(jīng)營指標(biāo)。

2.提高預(yù)算執(zhí)行力

預(yù)算執(zhí)行作為預(yù)算管理“重頭戲”，應(yīng)對其加以重視，其執(zhí)行成效與最終財(cái)務(wù)管理水平提升密切相關(guān)，企業(yè)應(yīng)選取科學(xué)、合理的策略和方法，不斷強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力。財(cái)務(wù)工作要充分把控企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算內(nèi)費(fèi)用要通過業(yè)務(wù)的進(jìn)度判斷費(fèi)用支出是否超前或滯后；對于預(yù)算外的支出不要簡單的禁止，一定要了解具體情況，主動(dòng)與業(yè)務(wù)人員溝通，了解業(yè)務(wù)具體情況，例如可以設(shè)置預(yù)算外費(fèi)用審批制度等。為實(shí)現(xiàn)對整個(gè)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行全盤監(jiān)督，動(dòng)態(tài)化對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與目標(biāo)預(yù)算數(shù)值做好比對，判定其是否存在偏差，及時(shí)掌握兩者偏差形成的原因，有計(jì)劃、有組織開展應(yīng)對活動(dòng)，確保預(yù)算執(zhí)行更具有效性，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平提升。

（二）業(yè)財(cái)融合角度的財(cái)務(wù)分析與業(yè)績評價(jià)

1.財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容

財(cái)務(wù)人員做財(cái)務(wù)分析不要單純的以賬面數(shù)據(jù)作為參考，要主動(dòng)與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，掌握業(yè)務(wù)實(shí)際情況，例如可能存在未及時(shí)入賬的大額成本或收入，業(yè)務(wù)進(jìn)展是否受到外部環(huán)境干擾，人員變動(dòng)或國家法律變動(dòng)等情況。財(cái)務(wù)分析要將賬面數(shù)據(jù)與實(shí)際情況相結(jié)合，反映業(yè)務(wù)最真實(shí)情況，同時(shí)做出自己的職業(yè)判斷。

2.業(yè)績評價(jià)

國有企業(yè)需要打破原有的部門考核體系，改變管理部門考核評分標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，制定針對業(yè)財(cái)融合的考核方案。一方面，各部門要以實(shí)際實(shí)施的質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定性考核。例如，經(jīng)營部門不再以單純的合同額來作為考核指標(biāo)，而要附加結(jié)算率、收款率、業(yè)務(wù)的難易程度來綜合考量，考核指標(biāo)的時(shí)間范圍要擴(kuò)大至業(yè)務(wù)實(shí)施期間，不要單純的以年度來劃分；另一方面，為促使業(yè)財(cái)融合高質(zhì)量落地，應(yīng)結(jié)合其實(shí)際狀況構(gòu)建完善的管理監(jiān)督機(jī)制，全方位推進(jìn)權(quán)責(zé)制，明晰化掌握業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門間實(shí)際權(quán)責(zé)利，明確各業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員在各個(gè)環(huán)節(jié)中的職責(zé)，督促各部門之間的相互配合，確保各部門工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有序推進(jìn)。

（三）財(cái)務(wù)對營銷活動(dòng)的支持

1.提高營銷活動(dòng)的業(yè)績

財(cái)務(wù)通過自身的知識(shí)儲(chǔ)備以及對貨幣環(huán)境的敏感度，可以為營銷活動(dòng)制定科學(xué)的資金需求計(jì)劃，合理確定庫存量，提高資金運(yùn)用的靈活性。同時(shí)，財(cái)務(wù)還可以根據(jù)成本費(fèi)用的實(shí)際情況，協(xié)助營銷活動(dòng)完善定價(jià)策略，提升企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.降低營銷風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)部門可以通過對市場信息的搜集、篩選、分析，并將結(jié)果提供給業(yè)務(wù)部門，讓業(yè)務(wù)部門及時(shí)了解市場環(huán)境的變化，從而對營銷活動(dòng)做出正確的抉擇，降低企業(yè)的營銷風(fēng)險(xiǎn)。

（四）業(yè)財(cái)融合對成本管理的支持

1.強(qiáng)化成本管控意識(shí)

國企財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)國家政策、市場環(huán)境等因素，拓寬成本管控眼界，不要將自己的管控水平局限在賬面、預(yù)算等舊體制內(nèi)，重新設(shè)定成本管控框架，充分享受政策紅利，以提高國有企業(yè)市場競爭力。

2.明確目標(biāo)成本

成本管控要與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致，在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，應(yīng)該進(jìn)行實(shí)際考察，通過實(shí)地走訪以及與業(yè)務(wù)人員的溝通，基本明確業(yè)務(wù)要求，從而測算目標(biāo)成本，在后期業(yè)務(wù)實(shí)施過程中，要根據(jù)各種因素的變化，多次測算成本，并不斷修訂計(jì)算實(shí)際成本。財(cái)務(wù)還要根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，分解目標(biāo)成本至各個(gè)部門，明確內(nèi)部成本管控責(zé)任范圍，從而有效控制成本。

四、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的建議

（一）提高人員素養(yǎng)

業(yè)財(cái)融合工作高質(zhì)量的落實(shí)，與人員自身素養(yǎng)密切相關(guān)，主要因?yàn)槿藛T是主要實(shí)施者，企業(yè)應(yīng)選取合理的策略和方法，不斷培育新時(shí)期滿足業(yè)財(cái)融合的人員，持續(xù)提高人員自身素養(yǎng)，主要涵蓋財(cái)務(wù)知識(shí)、管理知識(shí)及信息技術(shù)等。國有企業(yè)獲得具備以上條件的人才的路徑主要有兩條，一方面是內(nèi)部培養(yǎng)，這需要在財(cái)務(wù)隊(duì)伍中選拔具有豐富財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)以及出色的信息化技術(shù)的人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，然后安排至業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實(shí)踐，使他們能夠從主觀上掌握業(yè)務(wù)內(nèi)容，以便后期能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)技能相融合；另一方面，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)提高人員招聘和選拔門檻，為促使選拔人員與崗位需求相契合，建議引入崗位勝任力模型，綜合性分析人員自身綜合素養(yǎng)，引入復(fù)合型人才，為業(yè)財(cái)融合實(shí)施提供人才支撐。

（二）改進(jìn)信息技術(shù)

業(yè)財(cái)融合目標(biāo)的達(dá)成，均需依附高效、先進(jìn)的業(yè)財(cái)一體化管理信息化平臺(tái)，將企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容融入其中，從本質(zhì)層面消除各部門、崗位瓶頸，促使信息傳輸更具高效性，信息資源實(shí)現(xiàn)共享，促使業(yè)財(cái)高質(zhì)量融合。企業(yè)全方位推進(jìn)和落實(shí)業(yè)財(cái)融合過程中，可積極引入各類數(shù)字化技術(shù)，如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)，顯著提升各部門和人員工作效率，積極搭建高質(zhì)量的一體化信息平臺(tái)，將各類信息融入整合平臺(tái)內(nèi)，不斷整合和優(yōu)化工作流程，從多視角做好控制，確保內(nèi)部信息實(shí)現(xiàn)共享，從本質(zhì)層面減少人員工作量，為國企內(nèi)部管理層制定各類決策和管理策略提供高質(zhì)量的信息。

（三）構(gòu)建健全的績效考評和溝通機(jī)制

健全的績效考核和有效的溝通機(jī)制，有利于對整個(gè)業(yè)財(cái)融合全過程做好監(jiān)督和把控，對其最終結(jié)果進(jìn)行合理化運(yùn)用，能夠激發(fā)各崗位人員全方位融入業(yè)財(cái)融合的內(nèi)在動(dòng)力。一方面，建立健全的績效考評機(jī)制。績效考評主要是為推動(dòng)業(yè)財(cái)融合提供有效的導(dǎo)向，以挖掘人員自身參與業(yè)財(cái)融合的潛力的舉措，按照國企內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營狀況，建立健全的績效考評機(jī)制，合理布設(shè)有效的考評指標(biāo)，有利于全面、客觀呈現(xiàn)業(yè)財(cái)融合實(shí)施狀況，將績效考核結(jié)果與人員薪酬、晉升實(shí)現(xiàn)掛鉤，以此激發(fā)人員工作主動(dòng)性，全方位貫徹權(quán)責(zé)利，將不同環(huán)節(jié)工作全方位落于實(shí)處，促使各環(huán)節(jié)工作開展實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、高效化，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。另一方面，積極建立完善的業(yè)財(cái)溝通機(jī)制，確保各部門、人員溝通更高效、暢通，保證不同信息傳輸更具時(shí)效性，始終堅(jiān)持相應(yīng)的基本原則，達(dá)成內(nèi)部信息共享，凸顯溝通反饋機(jī)制的自身優(yōu)勢，業(yè)財(cái)部門獲取較多信息后，應(yīng)定期做好反饋工作，確保雙向互動(dòng)，形成自上而下全方位形成合力促進(jìn)業(yè)財(cái)融合落地。

（四）完善業(yè)財(cái)融合管理制度

業(yè)財(cái)融合工作高質(zhì)量的實(shí)施，要求應(yīng)具備完善的業(yè)財(cái)融合管理制度，促使各環(huán)節(jié)工作開展更規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，為各項(xiàng)工作高質(zhì)量實(shí)施做支撐，促使業(yè)財(cái)融合目標(biāo)的達(dá)成。業(yè)財(cái)融合過程中涉及人員、部門較多，具有一定的復(fù)雜性，國企應(yīng)結(jié)合實(shí)際狀況，不斷完善業(yè)財(cái)融合管理制度，為后續(xù)工作落地做指導(dǎo)，落實(shí)權(quán)責(zé)制，將相關(guān)職責(zé)落于個(gè)人層面，促使人員嚴(yán)格依照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)操作，確保工作開展更具可靠性及安全性，增強(qiáng)其自身適用性和可行性，促使各項(xiàng)工作高質(zhì)量實(shí)施。此外，業(yè)財(cái)融合工作開展具有動(dòng)態(tài)化，管理制度應(yīng)隨之動(dòng)態(tài)化調(diào)整和優(yōu)化，以強(qiáng)化其自身適用性，符合業(yè)財(cái)融合管理工作實(shí)施客觀要求，獲取較佳的工作成效，從而推動(dòng)國企高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，雖然業(yè)財(cái)融合的管理模式能夠提高企業(yè)管理水平，有助于幫助管理層提升決策的科學(xué)性和精準(zhǔn)性，但是在實(shí)際推廣時(shí)仍然存在諸如經(jīng)驗(yàn)不足、人員素質(zhì)不高、交流平臺(tái)不完善、各部門融合困難等問題。因此，國有企業(yè)應(yīng)該要統(tǒng)一思想，逐步解決業(yè)財(cái)融合中存在的不足，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，打破各部門之間溝通的壁壘，明確考核內(nèi)容等，全面推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的管理模式，幫助國有企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。