國有企業(yè)資金管理重點(diǎn)與控制策略探究

李木子

（北京京能地質(zhì)工程有限公司，北京 102300）

國有企業(yè)的投資方是國家和政府，代表的是國家和政府的意志，是我國社會主義公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。我國憲法第七條規(guī)定：國有經(jīng)濟(jì)，即社會主義全民所有制經(jīng)濟(jì)，是國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)力量。所以，國有企業(yè)對我國經(jīng)濟(jì)方面的貢獻(xiàn)是巨大的，國有企業(yè)通過深化改革，逐步成為獨(dú)立的市場主體，總體上實(shí)現(xiàn)了與市場經(jīng)濟(jì)相融合,有力帶動和促進(jìn)了非公有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。

當(dāng)下，我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度越來越快，資金流動規(guī)模也越來越大，這就使國有企業(yè)在資金管理方面出現(xiàn)了一些問題，如果企業(yè)無法從容地面對并解決這些問題，就很容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，這對國有企業(yè)未來的發(fā)展十分不利。國有企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展能力，在對整體的經(jīng)營狀況有了一定的認(rèn)知后制訂相應(yīng)的資金使用計劃。國有企業(yè)還要時刻監(jiān)督每筆資金的流動方向，加強(qiáng)對內(nèi)部資金的掌控，避免出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象。

國有企業(yè)資金一般分為流動資金、營運(yùn)資金和專用資金。流動資金是企業(yè)在一年內(nèi)或者超過一年的一個周期內(nèi)所耗用的資金總和；營運(yùn)資金是企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的總稱；專用資金是企業(yè)按照規(guī)定提取或上級部門撥款、具有專門用途的資金。國有企業(yè)要通過對不同資金的管控來保證每一筆資金都能用在刀刃上，保證企業(yè)內(nèi)部資金的使用安全。國有企業(yè)還要分配好每一筆資金的使用數(shù)額，確保每筆資金都能夠滿足日常經(jīng)營活動的需求，只有這樣才能夠真正增強(qiáng)國有企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能力，推動國有企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動順利開展，保障國有企業(yè)擁有足夠的資金，使國有企業(yè)在未來的市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

一、國有企業(yè)資金管理重點(diǎn)

國有企業(yè)要合理合法地使用每一筆資金，確保所使用的每一筆資金都能有明確的流向，保障企業(yè)內(nèi)部資金的使用安全，促進(jìn)企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，這些都是當(dāng)下國有企業(yè)資金管理的重點(diǎn)內(nèi)容［1］。

國有企業(yè)是在國家的管控下運(yùn)營的，所以其資金管理相對于其他企業(yè)更加嚴(yán)格。國有企業(yè)不僅要像其他企業(yè)一樣加強(qiáng)內(nèi)部資金控制，資金管控還要符合國資委提出的監(jiān)管要求，確保內(nèi)部資金使用的安全性。如須遵循不得超出經(jīng)營范圍、購買高風(fēng)險理財產(chǎn)品、未經(jīng)審批不得對外擔(dān)保等限制條款，國家還可以通過集中管控國有企業(yè)的資金來保護(hù)國有企業(yè)資金的安全。尤其是企業(yè)為了順應(yīng)時代發(fā)展，會不斷拓寬自身的經(jīng)營范圍，成立眾多子公司、分公司。一些擁有較多子公司、分公司的國有企業(yè)，由于自身的管理精力有限，無暇抽出時間顧及子公司和分公司的資金管理方面的問題，因此就會影響到國有企業(yè)的資金管理。所以，將資金集中保管可以降低資金風(fēng)險系數(shù)，有利于解決企業(yè)未來發(fā)展過程中資金方面的后顧之憂。

政府在確定投資項(xiàng)目時資金撥款不夠及時，速度較慢，而國有企業(yè)須籌集資金來保障政府投資項(xiàng)目順利進(jìn)行，所以，降低政府所投項(xiàng)目的融資成本也是當(dāng)下國有企業(yè)資金管理的重點(diǎn)。國有企業(yè)要針對自身的發(fā)展情況和政府所投項(xiàng)目部署階段性發(fā)展目標(biāo)，充分做好統(tǒng)籌規(guī)劃方面的工作，做到總體概算，分項(xiàng)目實(shí)施，按部就班地開展各方面的工作。

籌資時機(jī)也會影響到國有企業(yè)融資的成本。國有企業(yè)要充分考慮市場經(jīng)濟(jì)的變動、宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、微觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、法律法規(guī)條文的出臺、政府的管理政策等因素。并且，國有企業(yè)的不同融資方式會影響到資金成本，需要充分地論證和制定科學(xué)的融資方案。

國有企業(yè)不僅要加強(qiáng)資金管理，還要科學(xué)合理地預(yù)算所使用的資金，全面了解生產(chǎn)流程，確定自身現(xiàn)存貨幣資金的持有量，分析總結(jié)當(dāng)下的運(yùn)營情況，進(jìn)而提高自身資金的預(yù)算執(zhí)行率，只有這樣才能在實(shí)現(xiàn)定性化、系統(tǒng)化、具體化的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的同時，使資金預(yù)算管理工作更加規(guī)范。

二、國有企業(yè)資金管理難點(diǎn)

（一）組織架構(gòu)不完善

治理構(gòu)架和內(nèi)部機(jī)制構(gòu)架是企業(yè)組織構(gòu)架的兩個重要組成部分，組織構(gòu)架可以為國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境奠定一定的基礎(chǔ)。但是，當(dāng)下國有企業(yè)的組織構(gòu)架并不完善，頻頻暴露出資人多元化、分散化的弊端。國有企業(yè)內(nèi)部的一級法人結(jié)構(gòu)存在缺陷會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)處于分離狀態(tài)，也會使代理方面出現(xiàn)問題和沖突，使國有企業(yè)無法很好地控制財務(wù)狀況，國有企業(yè)只是在名義上具有控制權(quán)，而實(shí)際上無法真正掌控企業(yè)內(nèi)部資金，這樣會導(dǎo)致國有企業(yè)的運(yùn)作難以控制。雖然一些國有企業(yè)為應(yīng)對此種狀況建立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，使資金管理結(jié)構(gòu)處于三權(quán)分立的狀態(tài)，但是這種方式只是從形式上解決了這個問題，沒有真正起到作用，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)仍然是相互分離的。并且，國有企業(yè)缺乏一些常設(shè)機(jī)構(gòu)，如在經(jīng)理層應(yīng)該合理地分配權(quán)責(zé)，制定鼓勵和約束制度，平衡權(quán)力之間的關(guān)系。

同時，企業(yè)要做好前期的資金規(guī)劃準(zhǔn)備，通過客觀判斷找出自身資金使用問題，對人員結(jié)構(gòu)、管理制度、分工方式進(jìn)行重新洗牌。還要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)，執(zhí)行組織優(yōu)化和決策的人員應(yīng)具有很強(qiáng)的專業(yè)能力，學(xué)會舉一反三，對企業(yè)整體具有明確的認(rèn)知，不可憑借自身主觀意識下結(jié)論。

國有企業(yè)要完善的自身組織構(gòu)架，根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，優(yōu)化形式、內(nèi)容、執(zhí)行者，總結(jié)過往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，使各個部門相互制約、相互平衡，只有這樣才能提高管理效率。國有企業(yè)還要杜絕只擁有光鮮外表、沒有實(shí)際內(nèi)在涵養(yǎng)的現(xiàn)象，保證企業(yè)各個部門各項(xiàng)工作能夠有條不紊地運(yùn)行。

（二）管理制度不健全

管理制度能夠合理地規(guī)范員工日常行為和業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的整體優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮出來，讓員工更好地找到自身在企業(yè)內(nèi)部的位置，使其工作更加順暢，使企業(yè)能夠健康穩(wěn)定地發(fā)展。但是，目前國有企業(yè)在管理制度方面還存在很大的漏洞。

首先，國有企業(yè)對資金的內(nèi)部控制不夠全面，在資金管理制度建設(shè)過程中不能將所有的經(jīng)營活動納入其中，使企業(yè)的資金控制制度不完善，勢必導(dǎo)致企業(yè)在投資時作出不合理、不合規(guī)的決定，增大企業(yè)投資失誤的概率和企業(yè)資金使用風(fēng)險。

其次，國有企業(yè)制定的管理制度面向的對象不夠全面。制約國有企業(yè)資金管理人員的最好辦法就是加強(qiáng)資金內(nèi)控。國有企業(yè)的資金管理人員應(yīng)該在資金內(nèi)控管理制度下開展相關(guān)財務(wù)工作，保證財務(wù)工作有條不紊地進(jìn)行，只有這樣才能有效地監(jiān)管國有企業(yè)的資金。當(dāng)前，一些國有企業(yè)并不能很好地進(jìn)行資金內(nèi)控管理，也就不能很好地約束和有效監(jiān)管資金管理人員的行為。

最后，國有企業(yè)管理制度覆蓋范圍不廣。國有企業(yè)在開展資金管理工作時更加偏向于掌控預(yù)算內(nèi)的資金，而忽略了對預(yù)算外資金的掌控，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的往來款審批手續(xù)不夠系統(tǒng)化。這種形式化的資金管控方式對國有企業(yè)造成了巨大的影響。

（三）人員認(rèn)知不深刻

國有企業(yè)人員的認(rèn)知對資金管理工作具有極大的影響，企業(yè)要依據(jù)員工的能力為其匹配合適的崗位，不能存在主觀意識和個人意識。但是，一些國企人員對資金管理、內(nèi)部控制的認(rèn)知不足，而且這一問題不僅存在于管理層面，還存在于工作人員層面，直接影響了國有企業(yè)在資金管理和內(nèi)部控制方面的成效，對國有企業(yè)的發(fā)展十分不利［2］。

如果企業(yè)的管理者沒有認(rèn)識到資金管理和內(nèi)部控制的重要性，就會導(dǎo)致資金管理人員忽略這兩項(xiàng)工作，而正是基層管理人員對這兩項(xiàng)工作的忽略，嚴(yán)重地影響了上述兩項(xiàng)工作在企業(yè)日常運(yùn)行中的落實(shí)，使企業(yè)的內(nèi)部資金處于無人管控的狀況。這種狀況的持續(xù)，會使企業(yè)失去實(shí)際存在的意義，在后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中會出現(xiàn)重大風(fēng)險和隱患。若企業(yè)資金管理人員具備良好的資金管理意識，就會將公司的財務(wù)管理得井井有條，使企業(yè)蒸蒸日上；反之，若是不具備良好的資金管理意識，就會使企業(yè)的財務(wù)如一團(tuán)亂麻。

（四）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與內(nèi)控融合不到位

互聯(lián)網(wǎng)時代，各行各業(yè)廣泛應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)是大勢所趨，所以，將互聯(lián)網(wǎng)這種現(xiàn)代化技術(shù)與國有企業(yè)的資金管理和內(nèi)部控制相融合是十分必要的，也是當(dāng)下國有企業(yè)亟須解決的問題。

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日益繁榮的今天，微信支付、支付寶等加速了企業(yè)資金流轉(zhuǎn)。但是，當(dāng)前國有企業(yè)將現(xiàn)代化技術(shù)與資金管理融合程度不高，大部分國有企業(yè)的管理者和在職員工都會受到固有的思維模式的影響，并沒有很好地將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與資金管理融合起來。這大大地影響了國有企業(yè)資金管理和內(nèi)部控制工作的效率，阻礙了企業(yè)的發(fā)展［3］。

在將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與資金管理相融合的過程中，企業(yè)要考慮到互聯(lián)網(wǎng)平臺的安全性，在企業(yè)客戶管理、信息交易管理等環(huán)節(jié)都存在一定的風(fēng)險，很有可能導(dǎo)致企業(yè)的資金管理信息錯亂，使數(shù)據(jù)進(jìn)入黑色產(chǎn)業(yè)鏈之中，出現(xiàn)欺詐、洗錢等非法活動。

三、國有企業(yè)資金管理策略

（一）完善企業(yè)組織架構(gòu)

企業(yè)的組織構(gòu)架能夠充分發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢，在人員調(diào)動和使用上具有很強(qiáng)的靈活性。企業(yè)上下各司其職，員工對工作的積極性增加，更方便部門之間的專業(yè)人員交流知識經(jīng)驗(yàn)，使國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管系統(tǒng)更加完善。傳統(tǒng)的管理以職能為中心，但這種組織結(jié)構(gòu)會顯得臃腫，且其流程也是紛繁復(fù)雜的，導(dǎo)致國有企業(yè)資金管理效率低下。要想解決這些問題，國有企業(yè)就必須重新調(diào)整和設(shè)計業(yè)務(wù)流程，取得突破性的改變。國有企業(yè)要形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、股東層之間的權(quán)利平衡關(guān)系，只有這樣才能使企業(yè)各個層面相互監(jiān)督、相互制約、相互約束、相互鼓勵［4］，使各個層面的工作人員都能夠明白自身的職責(zé)范圍。國有企業(yè)還要引進(jìn)新的理念、技術(shù)和方法，對員工實(shí)行不定期的獎勵，激發(fā)員工的工作積極性；對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行辭退處理，優(yōu)化企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)。此外，國有企業(yè)要根據(jù)《中華人民共和國公司法》科學(xué)合理地構(gòu)建內(nèi)部組織架構(gòu)，使各崗位的員工能夠各司其職，各崗位能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作、互相制約。國有企業(yè)要構(gòu)建完善的組織框架，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)最大化的發(fā)展目標(biāo)。

（二）健全企業(yè)管理制度

企業(yè)管理制度對國有企業(yè)的發(fā)展來說是十分重要的，所以，國有企業(yè)要在符合國家法律法規(guī)的前提下使用資金。在管理上下功夫保障國有企業(yè)內(nèi)部資金使用的安全是當(dāng)下資金管理工作的首要任務(wù)，所以，國有企業(yè)應(yīng)該健全資金管理制度，使企業(yè)員工能夠各司其職，各項(xiàng)活動能夠如期開展。企業(yè)要做到分工專業(yè)化、協(xié)作一體化，要保證內(nèi)部資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

國有企業(yè)在制定資金管理內(nèi)部控制制度時，要發(fā)揮該制度使企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)互相牽制的作用。在財務(wù)登記和收付等工作中，傳統(tǒng)的一人負(fù)責(zé)機(jī)制使財務(wù)管理工作出現(xiàn)了許多紕漏，所以應(yīng)該改為由兩個或者兩個以上的財務(wù)負(fù)責(zé)人分別核算，只有這樣才能使企業(yè)財務(wù)人員之間互相牽制。

國有企業(yè)在進(jìn)行資金賬務(wù)核算處理時，要將出納與會計分離、將出納與印章鑒定管理分離、將總賬與明細(xì)賬登記分離、將核算與稽算分離，由此建立完善的企業(yè)資金管理審批制度。國有企業(yè)在資金審批方面，要規(guī)范經(jīng)辦人和審批人之間的職責(zé)明細(xì)和權(quán)力，形成嚴(yán)密的資金閉環(huán)管理制度，通過對資金進(jìn)行規(guī)范化的管理，使企業(yè)的成本和投資都能夠獲得最大回報，在不低于盈虧平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上加大投入力度，爭取規(guī)模利益最大化。

（三）加強(qiáng)管控理念宣傳

目前，國際形勢發(fā)生了較大的變化，市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌、變幻莫測，企業(yè)若想站穩(wěn)腳跟，就需要大量的資金支持，這對企業(yè)的資金需求提出了更高的要求［5］。企業(yè)要科學(xué)合理地使用每一項(xiàng)資金，合理控制資金的使用，保障企業(yè)內(nèi)部資金鏈正常運(yùn)作。

當(dāng)下，國有企業(yè)的內(nèi)部員工的資金管理意識淡薄，企業(yè)內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)也對資金管理、內(nèi)部控制建設(shè)的重視不足。這會導(dǎo)致國有企業(yè)在制訂日常經(jīng)營活動資金計劃時沒有經(jīng)過實(shí)際調(diào)查就隨意使用資金，導(dǎo)致國有企業(yè)流出資金太多，造成資金浪費(fèi)，不僅如此，還會造成國有企業(yè)資金管理工作效率低下，增加國有企業(yè)日常經(jīng)營活動所需的資金成本。

所以，國有企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對資金管理、控制方面的宣傳，定期邀請專業(yè)人員對國有企業(yè)全體員工宣傳資金管理的重要性，加深企業(yè)內(nèi)部員工對資金管理的認(rèn)知，使內(nèi)部員工能夠各司其職，減少企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險，降低企業(yè)的整體運(yùn)營資本，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)提供有力的資金保障，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)繁榮發(fā)展。

（四）堅(jiān)定資金管理原則

企業(yè)管理資金的主要原則是要將固定資金、流動資金、專項(xiàng)資金三者之間的界限劃分清楚，杜絕三者之間相互流通，通過計劃管理來統(tǒng)計匯總企業(yè)各項(xiàng)資金的使用情況，使其能夠適應(yīng)國家的計劃任務(wù)要求，按照企業(yè)所制定的經(jīng)營策略合理使用資金資源。企業(yè)在進(jìn)行每一筆交易時，要根據(jù)當(dāng)下市場的趨勢，把平倉單掛在盈利目標(biāo)上，將止損單打在預(yù)埋上；在出現(xiàn)不利情況時，要及時止損價位，撤銷平倉單，打出止損單。

企業(yè)在進(jìn)行資金管理時還要建立資金責(zé)任制，在內(nèi)部可將資金在各個環(huán)節(jié)的職能劃分為籌備資金、生產(chǎn)資金等，由專門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理，按照等級實(shí)施分級管理，由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一的指揮調(diào)度，使各個部門的相關(guān)人員能夠合理使用資金，將資金用在刀刃上，保障資金在流動的過程中實(shí)現(xiàn)自身的最大價值。財務(wù)部門還要與資金使用的相關(guān)部門及時溝通協(xié)作，將經(jīng)營責(zé)任制與財產(chǎn)管理責(zé)任制相結(jié)合，使其相得益彰，共同管理企業(yè)所具有的資金，使資金發(fā)揮最大的作用。

（五）深化現(xiàn)代化技術(shù)與內(nèi)控融合

當(dāng)下，信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用，各行各業(yè)對信息技術(shù)的依賴性大，國有企業(yè)在進(jìn)行資金管理時也要融入信息化的管理，使現(xiàn)代化技術(shù)與資金管理有效融合，提高企業(yè)內(nèi)部資金管理效率。國有企業(yè)還要結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r構(gòu)建完善的資金管理信息系統(tǒng)。但是，當(dāng)下部分國有企業(yè)在資金管理方面未能很好地應(yīng)用信息化技術(shù)，導(dǎo)致整個信息化系統(tǒng)與資金管理工作脫軌。無法將現(xiàn)代化信息技術(shù)與資金管理融合在一起，就會造成資金信息不能系統(tǒng)地輸出［6］。所以國有企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)信息化建設(shè)，將信息化技術(shù)融入資金管理工作中，使提供的資金信息更加準(zhǔn)確，為國有企業(yè)作重大決定提供合理的參考，使資金管理信息更加準(zhǔn)確無誤，從而使企業(yè)能夠更好地把控資金的流動方向。

國有企業(yè)可以制定相應(yīng)的獎勵措施，調(diào)動各個部門之間的積極性，使各個部門都能積極參與到融合過程中，進(jìn)而優(yōu)化融合效果。在現(xiàn)代化技術(shù)與資金管理工作融合的過程中，國有企業(yè)可以給一些積極參與者頒發(fā)參與獎，給為現(xiàn)代化技術(shù)和資金管理、內(nèi)部控制相融合作出突出貢獻(xiàn)者頒發(fā)貢獻(xiàn)獎，給在現(xiàn)代化技術(shù)與資金管理、內(nèi)部控制工作融合過程中有重大突破者頒發(fā)重大突破獎。國有企業(yè)要針對不同員工所作出的貢獻(xiàn)給予一定的嘉獎，只有這樣才能調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工對工作的興趣，加快現(xiàn)代化技術(shù)與資金管理、內(nèi)部控制融合的速度。

四、結(jié)語

國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要部門處于支配地位，其所代表的是國家的經(jīng)濟(jì)利益，擔(dān)負(fù)著國家經(jīng)濟(jì)管理的職能。所以國有企業(yè)更應(yīng)該注重資金管理，只有這樣才能提高企業(yè)整體的生產(chǎn)運(yùn)營效率，保障國有企業(yè)合法經(jīng)營，確保其資金使用信息真實(shí)可靠。

加強(qiáng)資金管理至關(guān)重要，影響著企業(yè)未來的發(fā)展。當(dāng)下，企業(yè)市場化已經(jīng)成為一種必然趨勢，國有企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，注重內(nèi)部資金管理方式方法，并結(jié)合自身的發(fā)展制定有效的資金管理策略，提升企業(yè)內(nèi)部對資金的使用效率，加快企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度，建立完善的企業(yè)資金管理制度。國有企業(yè)只有不斷完善資金管理工作，才能確保資金安全，使企業(yè)的資金鏈能夠保障日常生產(chǎn)活動的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理水平的提升，使企業(yè)能夠在當(dāng)下競爭日益激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，穩(wěn)步向前發(fā)展。