基于業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用分析

文/趙玉婷（浙江恒逸石化有限公司）

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容，也是數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。它并非簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)，而是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙向靠近，一方面，財(cái)務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)流程并為業(yè)務(wù)提供所需財(cái)務(wù)服務(wù)，另一方面業(yè)務(wù)理解財(cái)務(wù)的基本工作邏輯，為其提供必要的業(yè)務(wù)信息，與財(cái)務(wù)協(xié)同配合，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。在黨的二十大定調(diào)“高質(zhì)量發(fā)展是首要任務(wù)”的前提下，面對(duì)新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，有效應(yīng)用業(yè)財(cái)融合推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，對(duì)于制造企業(yè)而言至關(guān)重要。

一、業(yè)財(cái)融合對(duì)制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響

（一）工作重心轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以事后核算為主，反映、分析已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)情況，對(duì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的聯(lián)系有所忽略，存在一定的局限性。事實(shí)上，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是相輔相成、相互滲透的關(guān)系，前者通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)收支、成本費(fèi)用的管控實(shí)現(xiàn)資金的有效利用，后者主要平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系，提高企業(yè)生產(chǎn)效益。基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)的工作重心從事后核算向事前預(yù)測(cè)評(píng)估、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋等方面轉(zhuǎn)變，有利于企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施流程化管理，減少不必要的費(fèi)用支出，拓展企業(yè)利潤(rùn)空間。

（二）人員職能轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)人員的職能多為會(huì)計(jì)核算、財(cái)報(bào)編制、稅務(wù)籌劃等，與業(yè)務(wù)缺乏有效的互動(dòng)交流，導(dǎo)致“信息不對(duì)稱(chēng)”問(wèn)題突出，埋下了風(fēng)險(xiǎn)隱患，對(duì)企業(yè)管理質(zhì)量的提升產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員逐漸從低附加值、高重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作中抽離，參與到?jīng)Q策支持、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制等價(jià)值活動(dòng)中，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[1]。

（三）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，大多制造企業(yè)形成了“金字塔”式的組織架構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)體量的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理層級(jí)持續(xù)延伸，在這樣的組織架構(gòu)下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)逐級(jí)匯聚到“金字塔”頂端，其時(shí)效性、真實(shí)性與完整性等難以得到有效保障，這就對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更高要求。業(yè)財(cái)融合倒逼企業(yè)將“金字塔”式的組織架構(gòu)向“扁平化”轉(zhuǎn)變，將一般財(cái)務(wù)管理職能下沉到基層，提高管理的靈活性，并在一定程度上保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性、真實(shí)性與完整性，進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

二、業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用要點(diǎn)

（一）研發(fā)全流程管理

科技創(chuàng)新是制造企業(yè)保持并提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，不只是項(xiàng)目部門(mén)的研發(fā)人員要完全投入，財(cái)務(wù)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)人員也要充分參與。研發(fā)前期，財(cái)務(wù)部門(mén)安排專(zhuān)人與項(xiàng)目部門(mén)進(jìn)行工作對(duì)接，結(jié)合該部門(mén)所提供的研發(fā)項(xiàng)目信息，組織開(kāi)展項(xiàng)目論證、評(píng)審工作，確保研發(fā)項(xiàng)目和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，并從資金來(lái)源、資金回收、預(yù)計(jì)盈利等方面分析項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，形成相應(yīng)的評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)配合專(zhuān)業(yè)評(píng)審擬定、審核研發(fā)合同，避免權(quán)屬不清、知識(shí)產(chǎn)權(quán)存在爭(zhēng)議[2]。另外，也要注重對(duì)合作單位的深入調(diào)研與慎重選擇，強(qiáng)調(diào)該單位研發(fā)人員能力、技術(shù)、水平與本企業(yè)項(xiàng)目的合理匹配。研發(fā)中期，財(cái)務(wù)部門(mén)站在財(cái)務(wù)視角下指導(dǎo)項(xiàng)目部門(mén)編制項(xiàng)目預(yù)算，通過(guò)敏感性分析予以項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，監(jiān)督項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，做好研發(fā)費(fèi)用歸集與加計(jì)扣除工作，防止研發(fā)管理不善、研發(fā)成本過(guò)高或出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。研發(fā)后期，市場(chǎng)部門(mén)深入到市場(chǎng)中進(jìn)行調(diào)研，將相關(guān)信息反饋給財(cái)務(wù)部門(mén)，由財(cái)務(wù)部門(mén)結(jié)合相關(guān)信息針對(duì)產(chǎn)品的后續(xù)試驗(yàn)、應(yīng)用與推廣提出優(yōu)化建議，確保研發(fā)成果的有效轉(zhuǎn)化。此外，財(cái)務(wù)部門(mén)也要配合企業(yè)資產(chǎn)管理部門(mén)做好對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)這一無(wú)形資產(chǎn)的有利保護(hù)，并通過(guò)與人資部門(mén)的合作加強(qiáng)對(duì)核心研發(fā)人員的激勵(lì)獎(jiǎng)懲。

（二）采購(gòu)流程監(jiān)督與采購(gòu)成本分析

采購(gòu)流程是否規(guī)范、采購(gòu)成本是否合理，直接影響制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)階段，不少制造企業(yè)依托ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)實(shí)施采購(gòu)管理，并運(yùn)用MRP（物資需求計(jì)劃）計(jì)算生產(chǎn)過(guò)程中的物料需求量，按照需求及庫(kù)存自動(dòng)生成采購(gòu)信息。采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)主要扮演“監(jiān)督者”與“指導(dǎo)者”的角色，著重監(jiān)督采購(gòu)招投標(biāo)審批、采購(gòu)支付、超預(yù)算審批等關(guān)鍵流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、上報(bào)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，避免無(wú)效采購(gòu)或過(guò)量采購(gòu)。同時(shí)，指導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)對(duì)采購(gòu)價(jià)款、物流倉(cāng)儲(chǔ)成本、資金占用成本等進(jìn)行綜合分析，在此基礎(chǔ)上選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。

（三）生產(chǎn)決策與成本管控

為確保決策的合理性，財(cái)務(wù)部門(mén)要從成本、風(fēng)險(xiǎn)、效益等多角度入手，通過(guò)深入分析為決策者提供必要的決策支持。產(chǎn)線開(kāi)停車(chē)方面，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)線結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，財(cái)務(wù)部門(mén)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)模型對(duì)不同產(chǎn)線開(kāi)停車(chē)方案的總價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上確定具體的生產(chǎn)模式，從而提高生產(chǎn)效益。能源選擇方面，運(yùn)用燃煤、天然氣、生物質(zhì)等不同能源所產(chǎn)生的技術(shù)成本、環(huán)境成本等存在明顯差異，生產(chǎn)部門(mén)結(jié)合市場(chǎng)能源價(jià)格波動(dòng)及預(yù)期能源消耗情況進(jìn)行成本預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)此進(jìn)行匯總與審核，便于企業(yè)做出科學(xué)的能源選擇決策。特殊訂單管理方面，受市場(chǎng)環(huán)境變化的影響，制造企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中難免會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃外的特殊訂單，財(cái)務(wù)部門(mén)可通過(guò)對(duì)客戶(hù)信用及其運(yùn)營(yíng)管理等信息的綜合分析來(lái)幫助企業(yè)決定是否接受特殊訂單，在拓展利潤(rùn)空間的同時(shí)預(yù)防客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際生產(chǎn)方面，部分企業(yè)具備自產(chǎn)原料的能力，財(cái)務(wù)部門(mén)可對(duì)比分析自產(chǎn)原料、外購(gòu)原料兩種不同方式下的企業(yè)成本消耗情況，幫助企業(yè)構(gòu)建基于最小成本的最優(yōu)生產(chǎn)管理模式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

具體的成本管控中，財(cái)務(wù)部門(mén)站在全生命周期成本的角度，通過(guò)事前預(yù)測(cè)評(píng)估、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋，協(xié)助生產(chǎn)部門(mén)及其他業(yè)務(wù)部門(mén)有效把控成本費(fèi)用支出，既關(guān)注人機(jī)材等顯性成本，又注重溝通、交易、機(jī)會(huì)等隱性成本，以及市場(chǎng)調(diào)研、生產(chǎn)技術(shù)更新、流程再造、人才培養(yǎng)等價(jià)值創(chuàng)造成本，最大限度減少業(yè)務(wù)活動(dòng)中由無(wú)增值作業(yè)所引起的無(wú)效成本費(fèi)用支出。

（四）銷(xiāo)售回款處理、績(jī)效考核與產(chǎn)品定價(jià)決策

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大多制造企業(yè)選擇以賒銷(xiāo)方式吸引客戶(hù)，在此情況下，企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為加速銷(xiāo)售回款，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)與銷(xiāo)售部門(mén)、人資部門(mén)合作，協(xié)同配合處理相關(guān)問(wèn)題。在此過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)調(diào)研分析客戶(hù)信用資質(zhì)及其支付習(xí)慣等信息，與銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行客戶(hù)評(píng)級(jí)，對(duì)不同等級(jí)的客戶(hù)給予差異化的授信額度，由銷(xiāo)售部門(mén)按照已確定的授信額度合理賒銷(xiāo)。同時(shí)，兩部門(mén)定期或不定期進(jìn)行回款對(duì)賬，財(cái)務(wù)部門(mén)提前對(duì)臨近逾期的應(yīng)收賬款作出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并指導(dǎo)銷(xiāo)售部門(mén)制定賬款催收計(jì)劃?？?jī)效考核方面，財(cái)務(wù)部門(mén)和人資管理部門(mén)共同制定以銷(xiāo)售部門(mén)為對(duì)象的績(jī)效考核制度，科學(xué)設(shè)置銷(xiāo)售考核指標(biāo)，并將銷(xiāo)售回款納入考核范圍內(nèi)，強(qiáng)化人員工作積極性。

產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)的多少在一定程度上取決于產(chǎn)品定價(jià)，倘若定價(jià)過(guò)高，則銷(xiāo)量下降、利潤(rùn)下滑，反之可能出現(xiàn)成本倒掛情況。如何尋找合理的產(chǎn)品價(jià)格，需要財(cái)務(wù)的支持。財(cái)務(wù)基于對(duì)產(chǎn)品成本、行業(yè)特征、企業(yè)戰(zhàn)略、銷(xiāo)售渠道等的充分考慮，通過(guò)運(yùn)用成本定價(jià)法、市場(chǎng)定價(jià)法等方法初步確定產(chǎn)品定價(jià)，經(jīng)各部門(mén)討論及決策層審議通過(guò)后確定最終的產(chǎn)品定價(jià)，從而保持定價(jià)的合理性。

（五）投資項(xiàng)目管理與評(píng)價(jià)

投資前期，財(cái)務(wù)部門(mén)充分把握市場(chǎng)需求、項(xiàng)目建設(shè)條件、技術(shù)工藝要求等信息，合理估算投資數(shù)額，對(duì)比分析不同渠道、不同融資模式下的資金籌措成本，計(jì)算生產(chǎn)成本及利稅總額，并預(yù)測(cè)銷(xiāo)售收入、投資風(fēng)險(xiǎn)及投資回收期，從經(jīng)濟(jì)上確定投資項(xiàng)目的可行性，形成相應(yīng)的分析報(bào)告，并出具財(cái)務(wù)審核意見(jiàn)。投資中期，財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，緊抓項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)上報(bào)超預(yù)算問(wèn)題，分析預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)的差異，給出管理優(yōu)化建議。投資后期，財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)展項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作，系統(tǒng)評(píng)價(jià)立項(xiàng)決策、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程、項(xiàng)目收益等，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，為后續(xù)投資活動(dòng)的有序開(kāi)展創(chuàng)造良好條件。

三、業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用問(wèn)題

（一）業(yè)財(cái)融合意識(shí)欠缺，認(rèn)識(shí)片面，人員綜合素質(zhì)有待提升

上文提到，業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙向靠近，其有效應(yīng)用需要全員的廣泛參與，并對(duì)人員素質(zhì)提出更高要求。目前來(lái)看，不少制造企業(yè)從上到下缺乏業(yè)財(cái)融合意識(shí)，并未形成科學(xué)認(rèn)知，現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)還有待提升[3]。具體表現(xiàn)為：企業(yè)決策管理者未能站在企業(yè)戰(zhàn)略視角下對(duì)業(yè)財(cái)融合進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，將其簡(jiǎn)單理解為財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)部門(mén)不理解財(cái)務(wù)部門(mén)的工作邏輯，對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督產(chǎn)生抵觸心理；現(xiàn)有人員大多從事記賬算賬、報(bào)表編制、稅務(wù)籌劃等工作，不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實(shí)際業(yè)務(wù)情況，不具備管理會(huì)計(jì)職能，難以為業(yè)財(cái)融合提供有力的人才支持。

（二）組織架構(gòu)設(shè)置合理性不足，崗位職能劃分仍需進(jìn)一步明確

組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整與崗位職能的合理劃分是業(yè)財(cái)融合是否能夠得到有效應(yīng)用的基本保障條件?，F(xiàn)階段，多數(shù)制造企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置并不合理，缺少預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資管理、戰(zhàn)略管理等部門(mén)。受人資儲(chǔ)備不足的影響，常有一人承擔(dān)多項(xiàng)財(cái)務(wù)管理事務(wù)的情況，違背了“不相容崗位相分離”原則[4]。

（三）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩部門(mén)各自獨(dú)立運(yùn)行，缺乏有效的溝通交流

在傳統(tǒng)管理思想的影響下，制造企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩部門(mén)獨(dú)立運(yùn)行，缺乏有效的溝通交流。日常工作中，財(cái)務(wù)人員疲于應(yīng)對(duì)低附加值、高重復(fù)性的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，難以參與到企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中，而業(yè)務(wù)人員則過(guò)分關(guān)注業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與利潤(rùn)的增加，對(duì)成本控制與風(fēng)險(xiǎn)防范并不重視，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合進(jìn)度緩慢。

（四）已有監(jiān)督與考核機(jī)制不完善，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合缺少動(dòng)力

監(jiān)督與考核是制造企業(yè)有效應(yīng)用業(yè)財(cái)融合的重要?jiǎng)恿?，企業(yè)通過(guò)監(jiān)督管控規(guī)范、約束人員行為，并利用考核的激勵(lì)作用提高人員工作積極性。總的來(lái)看，大多制造企業(yè)已有監(jiān)督與考核機(jī)制并不完善，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合缺少動(dòng)力。比如，缺少獨(dú)立的審計(jì)部門(mén)；日常監(jiān)督工作流于形式；考核頻次低，且考核指標(biāo)中非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比較小，甚至沒(méi)有。

四、業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用策略

（一）強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合意識(shí)，打破認(rèn)知誤區(qū)，提升人員綜合素質(zhì)

企業(yè)決策管理者應(yīng)當(dāng)具備前瞻性眼光，從企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略視角出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從思想、組織、制度、流程、信息化、人才等方面針對(duì)業(yè)財(cái)融合進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，做好頂層設(shè)計(jì)，并充分利用自身的核心領(lǐng)導(dǎo)作用，將強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合意識(shí)作為應(yīng)用業(yè)財(cái)融合的首要任務(wù)，多場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合的重要性及緊迫性，打破各部門(mén)人員的認(rèn)知誤區(qū)[5]。

同時(shí)，以業(yè)財(cái)融合為抓手，從知識(shí)、技能上提升現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，一方面深化其對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實(shí)際業(yè)務(wù)情況的認(rèn)知，豐富其業(yè)財(cái)融合相關(guān)知識(shí)，如全面預(yù)算、全生命周期成本、價(jià)值鏈管理等，另一方面強(qiáng)化其管理會(huì)計(jì)職能。

（二）優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，根據(jù)業(yè)財(cái)融合需要明確劃分崗位職能

縱觀業(yè)財(cái)融合應(yīng)用成功的企業(yè)，其成功離不開(kāi)強(qiáng)有力的組織保障。以華為為例，華為建立BP團(tuán)隊(duì)，主要以客戶(hù)為導(dǎo)向?yàn)闃I(yè)務(wù)提供端對(duì)端的解決方案，并設(shè)置戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)及兩大業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，根據(jù)業(yè)財(cái)融合需要明確劃分崗位職能。比如，建立戰(zhàn)略管理部門(mén)，主要針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略決策；設(shè)置財(cái)務(wù)BP崗位，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)系等。

（三）統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作目標(biāo)，加強(qiáng)雙方的雙向互動(dòng)交流

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作目標(biāo)不同且缺乏有效溝通交流是阻礙業(yè)財(cái)深度融合的重要因素，對(duì)此，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的工作目標(biāo)，既要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)參與，也要注重業(yè)務(wù)向財(cái)務(wù)靠近，使二者朝著實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的共同目標(biāo)而努力，并通過(guò)健全信息與溝通機(jī)制加強(qiáng)雙方的雙向互動(dòng)交流。比如，定期組織召開(kāi)成本分析會(huì)、預(yù)算復(fù)盤(pán)會(huì)等，由財(cái)務(wù)部門(mén)與各業(yè)務(wù)部門(mén)就當(dāng)前成本控制及預(yù)算支出中的問(wèn)題進(jìn)行集中分析與討論，匯總各方意見(jiàn)提出優(yōu)化措施[6]。

（四）完善監(jiān)督與考核機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合

完善監(jiān)督與考核機(jī)制，有利于財(cái)務(wù)監(jiān)督、服務(wù)職能在業(yè)務(wù)活動(dòng)中的充分發(fā)揮，對(duì)企業(yè)推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合具有重要意義。監(jiān)督方面，制造企業(yè)應(yīng)保持監(jiān)督部門(mén)的獨(dú)立性，加強(qiáng)日常監(jiān)督與專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督的有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)監(jiān)督工作常態(tài)化?？己朔矫?，適當(dāng)增加考核頻次，引入平衡計(jì)分卡、KPI等績(jī)效考核工具對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，增加銷(xiāo)售回款、預(yù)算執(zhí)行等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系。

五、結(jié)束語(yǔ)

業(yè)財(cái)融合管理模式下，制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作重心、財(cái)務(wù)人員職能及組織架構(gòu)等發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分把握業(yè)財(cái)融合在研發(fā)全流程管理、采購(gòu)流程監(jiān)督與成本分析、生產(chǎn)決策與成本管控、銷(xiāo)售回款處理、績(jī)效考核、產(chǎn)品定價(jià)決策、投資項(xiàng)目管理與評(píng)價(jià)等方面的應(yīng)用要點(diǎn)，逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。面對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用問(wèn)題，制造企業(yè)有必要從實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，改善業(yè)財(cái)融合應(yīng)用策略，從而發(fā)揮其應(yīng)用優(yōu)勢(shì)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，為自身實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造有利條件。