企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)存問題及優(yōu)化策略

閆旭東

（作者單位：中審亞太會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙））

對企業(yè)管理體系而言，財(cái)務(wù)管理占據(jù)著命脈性、核心性的關(guān)鍵地位。若財(cái)務(wù)管理不到位，不僅企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益無法得到充分保障，還可能引發(fā)業(yè)務(wù)、組織等多方面的次生管理風(fēng)險(xiǎn)。所以，有必要對企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)存問題展開探究，并積極探索行之有效的應(yīng)對策略。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的基本原則

第一，全程性原則。一般來講，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制等方面的風(fēng)險(xiǎn)并不是憑空產(chǎn)生的，而是可排查、可預(yù)見的。所以，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控行為時(shí)，既要做到事前、事中、事后的全周期管控，也要回顧既往、分析實(shí)際、保持前瞻。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患的從容應(yīng)對、及時(shí)處理，從而穩(wěn)定保障企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展質(zhì)量。第二，全面性原則。在企業(yè)內(nèi)部，制度、人員、技術(shù)、資源等諸多要素均會(huì)對財(cái)務(wù)管理效果與生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量產(chǎn)生影響。所以，在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)中必須保證全面著眼、全面著手，以免發(fā)生管控紕漏問題[1]。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)存問題

（一）缺乏良好的內(nèi)控環(huán)境

優(yōu)質(zhì)的內(nèi)控環(huán)境是保障企業(yè)財(cái)務(wù)安全、保證內(nèi)控建設(shè)效益的必要基礎(chǔ)，若企業(yè)內(nèi)部環(huán)境氛圍的營造存在缺陷，其內(nèi)控效率、內(nèi)控質(zhì)量都將大打折扣。從目前來看，企業(yè)控制環(huán)境不完善的問題主要表現(xiàn)在制度環(huán)境、組織環(huán)境、文化環(huán)境三個(gè)方面。

首先，很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度的建設(shè)上存在不健全、不科學(xué)的問題。例如，一些企業(yè)并未在內(nèi)部建立嚴(yán)謹(jǐn)清晰、層層下放的責(zé)任機(jī)制，使得相關(guān)財(cái)務(wù)工作、業(yè)務(wù)工作缺乏明確的責(zé)任主體。這樣一來，一方面會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)趨于混亂，為營私舞弊者創(chuàng)造可乘之機(jī)。另一方面，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理隱患或資金資源損失時(shí)，也很容易發(fā)生相關(guān)部門、崗位間相互推諉的情況，繼而形成問責(zé)難、追責(zé)難、補(bǔ)償難的現(xiàn)象。再如，部分企業(yè)的制度體系存在僵化問題，未能及時(shí)跟隨企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策等方面的變化而進(jìn)行調(diào)整，這樣就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)制度漏洞，并嚴(yán)重削弱制度適用性與約束性[2]。

其次，很多企業(yè)管理者在財(cái)務(wù)管理、內(nèi)控建設(shè)中缺乏人性化、協(xié)調(diào)化思維，進(jìn)而導(dǎo)致組織環(huán)境的構(gòu)建相當(dāng)薄弱。例如，一些管理者傾向于采取“一言堂”式的管理方式，缺乏與員工群體之間的溝通交流。如此一來，既會(huì)對相關(guān)管理決策、建設(shè)任務(wù)的實(shí)際傳達(dá)力、執(zhí)行力產(chǎn)生負(fù)面影響，也容易引發(fā)用工關(guān)系緊張、基層隱患頻現(xiàn)等問題，并嚴(yán)重限制員工參與財(cái)務(wù)保障與內(nèi)控實(shí)踐的積極性。再如，部分企業(yè)并未落實(shí)業(yè)財(cái)協(xié)作建設(shè)，使得組織內(nèi)部形成各部門、各崗位間各自為政的“孤島化”現(xiàn)象。在此背景下，業(yè)財(cái)雙方將很難實(shí)現(xiàn)信息對等與工作銜接，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理效益的保障與提升。

再次，對現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)文化是保障經(jīng)營活力、內(nèi)控效力與競爭實(shí)力的核心要素，但目前很多企業(yè)的文化環(huán)境建設(shè)并不理想。例如，一些企業(yè)在開展員工培訓(xùn)、主題團(tuán)建等文化活動(dòng)時(shí)，并未將現(xiàn)代化、集體化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、內(nèi)控戰(zhàn)略理念融入其中。這樣一來，既難以發(fā)揮出企業(yè)文化對企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)的推動(dòng)作用，也無法充分引導(dǎo)員工對成本控制、資源節(jié)約、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面提起重視，繼而難以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人理想信念與企業(yè)總體內(nèi)控愿景的有機(jī)統(tǒng)一。

（二）控制活動(dòng)粗放化

在財(cái)務(wù)管理方面，企業(yè)內(nèi)控建設(shè)涉及多種具體的控制活動(dòng)，如財(cái)務(wù)預(yù)算控制、應(yīng)收賬款控制、經(jīng)營成本控制、固定資產(chǎn)控制、報(bào)表單據(jù)控制等。結(jié)合實(shí)際情況來看，我國企業(yè)在這些控制活動(dòng)的實(shí)際操作中普遍存在粗放化問題，繼而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)頻現(xiàn)、內(nèi)控質(zhì)量低下。例如，在財(cái)務(wù)預(yù)算控制中，部分企業(yè)更傾向于“回顧歷史”，而不是“展望未來”，即把預(yù)算依據(jù)信息的采集來源局限在企業(yè)既有經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，并沒有對未來的企業(yè)經(jīng)營變化、市場波動(dòng)趨勢進(jìn)行考量。如此一來，便很容易出現(xiàn)預(yù)算方案與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營發(fā)展相偏離的情況，繼而埋下預(yù)算形式化、預(yù)算緊張化的隱患。再如，在經(jīng)營成本控制方面，一些企業(yè)為了追求產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)口碑，存在成本管理只設(shè)下限、不設(shè)上限的情況。在此背景下，采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中資金資源的利用隨意性將大大增強(qiáng)，繼而對企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控與效益保障產(chǎn)生負(fù)面影響[3]。

（三）控制模式不先進(jìn)

企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)具有很高的開放性與自由度，其控制效果與控制模式存在高度相關(guān)性。在此背景下，若企業(yè)在內(nèi)控實(shí)踐中使用的控制技術(shù)、控制工具、控制手段過于落后，其財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的建設(shè)質(zhì)量將難以達(dá)到理想水平。例如，很多企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)時(shí)，習(xí)慣于采取“事中控制”或“事后控制”的模式，即將財(cái)務(wù)管理行為囿于生產(chǎn)經(jīng)營階段，或在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后開展調(diào)查、補(bǔ)救等工作。顯而易見，這兩種控制模式無法貫穿企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全過程，很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范與及時(shí)處理。再如，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的新形勢下，仍有部分企業(yè)采取人工化的財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制手段，僅將計(jì)算機(jī)設(shè)備、信息化技術(shù)用于數(shù)據(jù)運(yùn)算、報(bào)表編制等簡單性、輔助性工作環(huán)節(jié)。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的優(yōu)化策略

（一）夯實(shí)財(cái)務(wù)保障基礎(chǔ)，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

第一，優(yōu)化制度環(huán)境。首先，企業(yè)應(yīng)建立健全責(zé)任機(jī)制，對各項(xiàng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)工作的具體任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)劃、層層細(xì)分，最終做到落實(shí)到崗、具體到人。在權(quán)責(zé)明確的前提下，一方面能保證各責(zé)任人處于有導(dǎo)向、有約束的工作狀態(tài)，從而有效避免營私舞弊的情況發(fā)生；另一方面，即使發(fā)生資金損耗、資源流失、賬實(shí)不符等風(fēng)險(xiǎn)事件，也能保證有人可問、有責(zé)可追、有據(jù)可查，從而將企業(yè)實(shí)際的效益損失控制在較低水平。其次，在財(cái)務(wù)管理決策規(guī)劃、內(nèi)部控制制度建設(shè)的初期環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格做到立足實(shí)際，以自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資源條件、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管控需求為準(zhǔn)，而不是盲目地對同類企業(yè)、優(yōu)秀范例進(jìn)行照搬套用。只有這樣，才能保證制度治理體系與企業(yè)內(nèi)控基礎(chǔ)間的協(xié)調(diào)性，從根本上保障各項(xiàng)制度的可行性與執(zhí)行力[4]。

第二，優(yōu)化組織環(huán)境。一方面，企業(yè)應(yīng)摒棄“一言堂”式的組織管理方式，在管理層與基層員工之間搭建溝通交流的平臺與渠道。例如，可在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置員工信箱，或定期組織員工代表大會(huì)，為企業(yè)內(nèi)部信息的上傳下達(dá)、真實(shí)流通提供有利條件。再如，在編制財(cái)務(wù)內(nèi)控制度、實(shí)施重大經(jīng)營決策時(shí)，企業(yè)管理者也應(yīng)向基層員工征詢意見與建議，并將征詢結(jié)果作為重要的工作依據(jù)。這樣一來，既能充分改善企業(yè)內(nèi)部的用工氛圍，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)中員工價(jià)值的充分發(fā)揮，也能建立全員性的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系與反舞弊機(jī)制，從而為企業(yè)的效益提升與內(nèi)控強(qiáng)化提供有力支持。另一方面，業(yè)財(cái)融合對于企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)而言極為關(guān)鍵。在完善組織環(huán)境的實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)通過編制專項(xiàng)制度、搭建信息平臺等方式，引導(dǎo)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門建立積極穩(wěn)定的信息交互與工作銜接關(guān)系。如此一來，當(dāng)業(yè)務(wù)工作中出現(xiàn)資金資源收支變化時(shí)，財(cái)務(wù)部門可第一時(shí)間完成相關(guān)信息的采集與分析，從而保證財(cái)務(wù)管理的精準(zhǔn)性與及時(shí)性。

第三，優(yōu)化文化環(huán)境。在開展內(nèi)部文化建設(shè)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)也應(yīng)有的放矢地將財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制元素滲透進(jìn)來，充分發(fā)揮企業(yè)文化對員工群體的引領(lǐng)、帶動(dòng)與感召作用，使員工更加主動(dòng)、積極地參與財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)。例如，企業(yè)可圍繞業(yè)財(cái)融合、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、職業(yè)道德等方面設(shè)計(jì)活動(dòng)主題，組織員工進(jìn)行辯論比賽、征稿比賽、講座培訓(xùn)等活動(dòng)。通過參賽、學(xué)習(xí)，員工群體能夠更加明確地了解企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)的重要性與全員性，并深切意識到自己在其中的責(zé)任與價(jià)值[5]。

（二）重視財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)管理，提升內(nèi)控活動(dòng)精益性

從本質(zhì)上講，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系是由多個(gè)內(nèi)控環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)組成的。所以，要想將整體內(nèi)控效果提升至較高水平，就必須著眼于具體的財(cái)務(wù)控制活動(dòng)，做好細(xì)節(jié)性、精益性的管理工作[6-7]。例如，在編制預(yù)算方案、實(shí)施預(yù)算控制時(shí)，企業(yè)相關(guān)人員應(yīng)加快轉(zhuǎn)變工作觀念，在總結(jié)企業(yè)既有經(jīng)驗(yàn)、分析企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的前提下，積極投入市場調(diào)查、行業(yè)分析等工作中，從而對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢、行業(yè)市場變化規(guī)律形成明確了解。這樣一來，一方面能充分提升財(cái)務(wù)預(yù)算的可靠性與前瞻性，確保預(yù)算方案能夠順利運(yùn)用到企業(yè)后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，對相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)起到規(guī)范、約束與保障的作用；另一方面，能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略決策制定、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)作用，進(jìn)而幫助企業(yè)更加穩(wěn)健、科學(xué)地實(shí)施投資、投產(chǎn)等行為，并促成財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的強(qiáng)化與完善[8]。再如，在生產(chǎn)經(jīng)營成本控制過程中，企業(yè)可采取限額設(shè)計(jì)的手段，對物料采購、設(shè)備更換、技術(shù)引進(jìn)等方面的成本上限、下限作出明確規(guī)劃。通過這樣的方式，既能夠保證成本投入與實(shí)際經(jīng)營需求相匹配，也能避免采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)發(fā)生資金資源利用的盲目性問題，從而防止資金資源浪費(fèi)、人員徇私舞弊等風(fēng)險(xiǎn)事件出現(xiàn)[9-10]。

（三）合理運(yùn)用技術(shù)工具，提升內(nèi)控模式先進(jìn)性

在新形勢下，企業(yè)應(yīng)充分意識到新型技術(shù)資源、管理工具在財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)中的作用，繼而積極、深入地開展信息化、現(xiàn)代化改革，致力于提升內(nèi)控模式的先進(jìn)性、靈活性與實(shí)效性。例如，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理實(shí)踐時(shí)，可將PDCA循環(huán)這一先進(jìn)管理工具應(yīng)用到工作當(dāng)中。簡單來講，PDCA 循環(huán)以“Plan（計(jì)劃）→Do（執(zhí)行）→Check（檢查）→Act（處理）”作為基本邏輯，并強(qiáng)調(diào)實(shí)施全面化、全周期的管理行為。基于此，企業(yè)在正式開展財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營之前，應(yīng)統(tǒng)籌市場、資源、組織、業(yè)務(wù)等多方實(shí)際條件，做好內(nèi)控計(jì)劃的編制工作。其后，在經(jīng)營管理實(shí)踐中，對內(nèi)控計(jì)劃進(jìn)行逐步執(zhí)行。再后，在階段性的經(jīng)營管理工作結(jié)束后，對計(jì)劃預(yù)期與計(jì)劃執(zhí)行效果進(jìn)行檢查比對，從而分析出當(dāng)前內(nèi)控計(jì)劃中存在的問題，以及階段性工作中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管控隱患。最后，再結(jié)合分析結(jié)果，對內(nèi)控計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并將其投入下一階段的執(zhí)行實(shí)踐中。這樣一來，便能實(shí)現(xiàn)事前控制、事中控制、事后控制的有效銜接，并形成持續(xù)趨優(yōu)、不斷完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)機(jī)制，從而為企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)內(nèi)控效果提供有力支持[11]。再如，企業(yè)應(yīng)大力開展整體性的信息化建設(shè)，并積極引入大數(shù)據(jù)技術(shù)、智慧金融系統(tǒng)等先進(jìn)工具，從而將數(shù)據(jù)核算、報(bào)表編制等簡單性、機(jī)械性財(cái)務(wù)工作交由計(jì)算機(jī)處理。在此基礎(chǔ)上，做好SAP 管理平臺、ERP 管理平臺等的搭建工作，將各類信息資源作為企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的支撐條件與運(yùn)作基礎(chǔ)[12]。如此一來，一方面能使財(cái)務(wù)人員從低效益、高壓力的工作狀態(tài)中解脫出來，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略決策角度更好地對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、排查與防控；另一方面能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的高效流通，并大幅提升其在財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)中的利用價(jià)值。

四、結(jié)語

企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)具有很強(qiáng)的復(fù)雜性與系統(tǒng)性特點(diǎn)，并會(huì)隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展而發(fā)生變化。在此背景下，為了更好地解決內(nèi)控環(huán)境、內(nèi)控活動(dòng)、內(nèi)控模式等方面的管理實(shí)踐問題，企業(yè)一方面要做好制度、組織、文化等方面的綜合建設(shè)，從而充分發(fā)揮制度約束、組織保障、文化支持等內(nèi)控作用；另一方面，要做到具體情況具體分析，針對不同內(nèi)控環(huán)節(jié)采取差異化、科學(xué)化的優(yōu)化措施。除此之外，還應(yīng)積極利用新工具、新技術(shù)，以推動(dòng)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系乃至企業(yè)整體的現(xiàn)代化、先進(jìn)化發(fā)展。