國企資金集中管理模式優(yōu)化策略

程靜

摘 要：社會經(jīng)濟(jì)水平的進(jìn)一步提升，國家政策、當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)的大力支持，讓國企獲得了較多的發(fā)展機(jī)會，從而讓企業(yè)獲得更多的收益，促使其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模得到快速的擴(kuò)張。但在擴(kuò)張過程中，國有企業(yè)頻繁出現(xiàn)資金浪費(fèi)、資金挪用等事件，導(dǎo)致國企遭受到較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，對企業(yè)的運(yùn)行、發(fā)展產(chǎn)生不利影響，進(jìn)而影響我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此，國企紛紛應(yīng)用資金集中管理模式，不斷加大企業(yè)資金管控力度，通過科學(xué)的管理評價體系等，有效保障國企各類資金的安全，確保其能夠被合理使用，進(jìn)而推動國企健康、平穩(wěn)發(fā)展?；诖耍疚木蛧@國企資金集中管理展開深入研究，簡要介紹資金集中管理制度及國企的資金管理模式，詳細(xì)分析國企資金管理短板，制定對應(yīng)優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：國企；資金集中管理；資金

如今，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了新的時期，正逐漸向集約型、質(zhì)量型發(fā)展，以推動我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，促使我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長。在此情況下，國家對于國企的管理、發(fā)展有著更高的要求。為此，國有企業(yè)不斷優(yōu)化自身管理模式，以確保企業(yè)內(nèi)部資金能夠被科學(xué)配置、合理使用，繼而有效控制其經(jīng)營成本，讓企業(yè)能夠獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益，從而不斷提升國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，讓其能夠獲得更多的機(jī)遇，推動國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，國有企業(yè)在管理模式的過程中，仍存在諸多的問題，致使國有企業(yè)的資金未得到科學(xué)配置、使用，阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，國企需要對自身資金集中管理模式進(jìn)行全方位的分析，明確自身問題，并采取對應(yīng)解決措施，不斷提升國有企業(yè)管理水平，進(jìn)而推動其健康、穩(wěn)定發(fā)展。

一、資金集中管理制度

資金集中管理主要指，企業(yè)需將其內(nèi)部所有資金匯集到總部，并由總部設(shè)置的專職部門代表企業(yè)對各類型的資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度、管理等。因此，國有企業(yè)在開展資金集中管理工作時，要開展內(nèi)部核算，明確企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前資金流向、使用情況等，并對對外投資項(xiàng)目、融資等支付項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)致的計(jì)算、審核，讓企業(yè)高層管理人員能夠依據(jù)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化情況、企業(yè)內(nèi)部資金狀況以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等，適當(dāng)調(diào)整各支付項(xiàng)目的運(yùn)行，將各方連接得更為緊密，以此有效控制國有企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障國企各分公司、各部門能夠平穩(wěn)運(yùn)行。

并且，國有企業(yè)應(yīng)用此類管理制度，還能加強(qiáng)對下屬公司、各個部門的管控力度，讓其能夠嚴(yán)格依照相關(guān)工作流程開展工作，進(jìn)而使國有企業(yè)的資金運(yùn)用更加規(guī)范，有效保障各類型資金的安全，降低資金浪費(fèi)等事件的發(fā)生概率，讓國有企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)定。另外，對各類型資金進(jìn)行集中管理，還能讓企業(yè)內(nèi)部各類資金得到合理、科學(xué)的配置，有效降低國有企業(yè)的經(jīng)營成本，讓其能夠以較低的成本獲取更多的收益，提升國企的盈利能力，增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)能夠抓住更多的機(jī)遇，從而推動國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、國企資金管理模式

（一）資金管理模式的選擇

經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展促使企業(yè)資金管理不斷優(yōu)化，類型也越來越多。因此，在選擇資金管理模式之前，國有企業(yè)需要對各類模式進(jìn)行全面了解，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。例如：統(tǒng)收統(tǒng)支模式：此類模式是指企業(yè)將一切現(xiàn)金收付活動都集中在總部，或者母公司的財(cái)務(wù)部門，各子公司不再單獨(dú)設(shè)立賬戶。并且，企業(yè)的所有現(xiàn)金支出也由財(cái)務(wù)部門管理。此類管理模式適用于各類企業(yè)，在該模式的幫助下，企業(yè)的資金管理權(quán)限高度集中，能夠讓企業(yè)高層管理人員牢牢掌控企業(yè)的資金狀況，但也使得各子公司開源節(jié)流的積極性降低，企業(yè)整體經(jīng)營活動效率及財(cái)務(wù)的靈活性降低等，對企業(yè)的運(yùn)行產(chǎn)生一定的影響。因此，國有企業(yè)在選擇時，需要慎重考慮。

撥付備用金模式：企業(yè)運(yùn)用此類模式時，企業(yè)總部會按照一定的期限撥給各成員企業(yè)一定數(shù)額的資金。并且，各成員企業(yè)現(xiàn)金支出需要集中到企業(yè)總部，現(xiàn)金支出也必須持有關(guān)憑證到企業(yè)總部進(jìn)行報(bào)銷。此類模式讓各成員企業(yè)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，但現(xiàn)金的支出仍需嚴(yán)格遵守企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。因此，此類模式主要適用于同城，或者距離不是很遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的企業(yè)。

結(jié)算中心與內(nèi)部銀行模式：企業(yè)在應(yīng)用這類管理模式時，會將其內(nèi)部設(shè)置結(jié)算中心，以管理企業(yè)總部、子公司以及其他成員企業(yè)的現(xiàn)金收付等，不僅能夠幫助企業(yè)對其內(nèi)部所有資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，還能監(jiān)督、掌控母公司、各子公司、成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為，以提升各類資金的使用效率，降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)等。由總財(cái)務(wù)管理部門對整體的資金進(jìn)行管理。

（二）資金管理模式的組成部分

國有企業(yè)要想提升資金管理模式的應(yīng)用效果，首先應(yīng)保證企業(yè)內(nèi)部有專門的財(cái)務(wù)職能部門，并保證該部門有著較高水準(zhǔn)的信息化建設(shè)，以提升工作人員的效率。其次國有企業(yè)在設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)時，還需要依據(jù)不同的財(cái)務(wù)工作等，將財(cái)務(wù)部門進(jìn)行細(xì)致劃分，并明確其工作任務(wù)、職能，進(jìn)而提升企業(yè)工作效率，提高其資金集中管理質(zhì)量。此外，國企還需要依據(jù)自身實(shí)際情況搭建資金管理平臺，自動收集、處理母公司、各子公司、成員企業(yè)的相關(guān)信息，有效減輕工作人員的工作任務(wù)量，進(jìn)而提升企業(yè)信息處理效率。企業(yè)還需要對其內(nèi)部資金管理運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行不斷優(yōu)化，以進(jìn)一步保障資金集中管理安全，提升國有企業(yè)資金管理的實(shí)際效率。

三、國企進(jìn)行資金管理短板

（一）管控力度不足

導(dǎo)致國企資金集中管理管控力度不足最主要的原因是企業(yè)高層管理人員對于此類管理的認(rèn)識程度較低，也沒有深入了解企業(yè)當(dāng)前應(yīng)用的管理模式，導(dǎo)致企業(yè)資金管理組織機(jī)構(gòu)未受到全面的監(jiān)督、管理，從而影響該組織機(jī)構(gòu)工作人員的積極性，甚至對工作人員的意識、工作行為產(chǎn)生了負(fù)面影響，導(dǎo)致部分工作人員不重視資金集中管理工作，也未積極主動學(xué)習(xí)此類管理的先進(jìn)知識、管理方法等，從而導(dǎo)致國有企業(yè)的資金管理較為松散，削弱了國有企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，難以發(fā)揮企業(yè)的整體效益，情況嚴(yán)重時，國有企業(yè)還會出現(xiàn)母公司還難以實(shí)時掌控企業(yè)內(nèi)部各類型資金的流向、使用情況，導(dǎo)致其無法及時發(fā)現(xiàn)、解決各項(xiàng)管理問題，進(jìn)而致使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上升，對其發(fā)展造成巨大威脅。

另外，部分國有企業(yè)不重視資金集中管理，不重視資金預(yù)算管理工作執(zhí)行效果，就會導(dǎo)致企業(yè)管控力度下降。一些國有企業(yè)并不重視資金預(yù)算管理，所以企業(yè)存在大部分工作人員并未參與資金預(yù)算編制以及各部門的合作、交流存在障礙等情況，從而導(dǎo)致國有企業(yè)資金預(yù)算的執(zhí)行力和控制力不夠，致使企業(yè)頻繁發(fā)生資金挪用、浪費(fèi)等事件，對其發(fā)展產(chǎn)生不利影響。再加上部分國有企業(yè)資金集中管理的制度存在漏洞，無法有效約束相關(guān)工作人員，導(dǎo)致其工作質(zhì)量下降，甚至部分工作人員還會鉆取制度的漏洞，牟取個人利益，導(dǎo)致國有企業(yè)遭受到較為嚴(yán)重的損失，致使企業(yè)的發(fā)展陷入困境，并且還會對當(dāng)?shù)厣鐣?、?jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

（二）管理人員水平有限

在推進(jìn)資金集中管理工作后，企業(yè)內(nèi)部管理難度也會迅速上升，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會上升。在此情況下，管理人員的工作能力水平就至關(guān)重要，將會直接影響國有企業(yè)資金集中管理工作的質(zhì)量、效率。但是，就目前實(shí)際情況而言，部分企業(yè)高層管理人員并不重視其內(nèi)部資金集中管理，對于此類管理模式的認(rèn)識也不全面，導(dǎo)致其無法充分發(fā)揮此管理模式的積極作用，從而導(dǎo)致企業(yè)資金管理相關(guān)工作的質(zhì)量、效率迅速下降，嚴(yán)重影響國企資金管理實(shí)施效果，為企業(yè)帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)，影響國有企業(yè)的運(yùn)行。另外，管理人員的工作能力水平，還會影響基層工作人員能力的發(fā)揮，也會影響基層工作人員的意識，導(dǎo)致企業(yè)不重視資金節(jié)約，嚴(yán)重影響此類管理模式的應(yīng)用質(zhì)量，進(jìn)而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

（三）缺乏監(jiān)督

導(dǎo)致部分國企缺乏有效監(jiān)督的原因有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度不完善、監(jiān)督人員綜合素養(yǎng)不高等。當(dāng)前，大部分國有企業(yè)都組建了專門的內(nèi)部監(jiān)督部門，但是國有企業(yè)并未對該部門的工作任務(wù)、目標(biāo)等，進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，也未建立健全企業(yè)的監(jiān)督制度，導(dǎo)致監(jiān)督部門的工作質(zhì)量無法得到有效提升，致使國有企業(yè)各級管理人員以及基層的工作人員都沒有得到有效的管理和制約。所以，這部分國有企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)資金浪費(fèi)等情況，加重國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

四、國企集中資金管理優(yōu)化策略

（一）加大資金管控力度

為有效解決此類問題，國有企業(yè)高層管理人員首先應(yīng)全面了解此類管理模式，主動參與相關(guān)學(xué)習(xí)活動，全方位了解資金集中管理，掌握其相關(guān)知識、管理方法等。與此同時，國有企業(yè)高層管理人員還需要組織相關(guān)工作人員，對企業(yè)當(dāng)前情況進(jìn)行全面分析，以準(zhǔn)確把握企業(yè)內(nèi)部資金狀況、各類活動的運(yùn)行狀況等，讓國有企業(yè)高層管理人員能夠明確企業(yè)當(dāng)前實(shí)際狀況。

其次企業(yè)高層管理人員就可以推進(jìn)資金集中管理制度的完善工作，依據(jù)國家相關(guān)政策、國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)等，不斷完善對應(yīng)管理制度，進(jìn)而加大國有企業(yè)資金管控力度，讓各部門、各單位的工作人員都能嚴(yán)格遵循此類管理制度，提升其工作質(zhì)量，充分挖掘各部門、各崗位工作人員的潛力，繼而提升國有企業(yè)整體管理效果，讓企業(yè)的各類型資金都能得到科學(xué)的分配，有效控制國有企業(yè)的經(jīng)營成本，讓企業(yè)能夠創(chuàng)造更多的收益，推動國有企業(yè)快速發(fā)展。

另外，為進(jìn)一步提升資金管控力度，國有企業(yè)高層管理人員還需要加大內(nèi)部宣傳力度，組織各級管理人員以及基層的工作人員定時參與有關(guān)資金集中管理的宣傳活動，增強(qiáng)其對資金集中管理的認(rèn)知，進(jìn)而嚴(yán)格遵循相關(guān)工作流程開展自身的工作，有效提升國有企業(yè)資金使用效率，有效控制企業(yè)成本，降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，讓其能在預(yù)期時間獲取到應(yīng)有的收益，從而促使國企健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）制定管理評價體系

為提升企業(yè)資金使用效率，確保企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全，國有企業(yè)應(yīng)建立健全管理評價體系，對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、管理項(xiàng)目進(jìn)行對應(yīng)的監(jiān)督管理，以降低資金流向不明等事件的發(fā)生概率。因此，國有企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，完善該機(jī)構(gòu)的管理制度等，讓該機(jī)構(gòu)的工作人員都能清楚自身的工作任務(wù)、目標(biāo)等，以保證其能夠有序開展各項(xiàng)監(jiān)督工作，確保國有企業(yè)資金安全。

例如：監(jiān)督人員在發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作時，應(yīng)立刻進(jìn)行監(jiān)管，同時向上級管理人員報(bào)告，讓上級管理人員安排對應(yīng)的工作人員進(jìn)行處理。而在監(jiān)督企業(yè)資金流通情況時，監(jiān)管人員不僅要對資金集中管理相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，還要詳細(xì)檢查各類資金的收支情況，確保每項(xiàng)資金都能被合理使用。若出現(xiàn)資金交叉使用等事件時，監(jiān)督人員還需要對相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行仔細(xì)核對、監(jiān)督，以明確這些項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)，讓國有企業(yè)管理人員能夠制定有效解決措施，以降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，促使國有企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。另外，為進(jìn)一步提升國有企業(yè)資金管理體系的運(yùn)用效果，企業(yè)還需要加大對監(jiān)管人員的培訓(xùn)力度，讓其能夠接受到系統(tǒng)性的培訓(xùn)，不斷提升其工作能力，提高企業(yè)監(jiān)管力度，進(jìn)而確保企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

結(jié)束語

綜上所述，資金集中管理不僅能夠有效確保企業(yè)資金安全，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多收益，還能有效降低其風(fēng)險(xiǎn)，推動企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。因此，國有企業(yè)需重視資金集中管理的應(yīng)用，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、發(fā)展目標(biāo)等，選擇合適的管理模式，并通過加大資金管理力度等優(yōu)化策略，不斷提升企業(yè)資金管控水平，推動國企長遠(yuǎn)發(fā)展。

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（作者單位：青島城市發(fā)展集團(tuán)有限公司）