平衡矩陣企業(yè)項目人力資源管理分析與借鑒

□ 鄭州 王園璞 等

項目管理是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。有限的資源借鑒質(zhì)量管理六要素，包含人、機、料、法、環(huán)、測，其中對于開發(fā)周期比較長、交付成果比較復(fù)雜的項目而言，人力資源產(chǎn)生的成本會在研發(fā)投入成本中占有較高比例，所以如何在項目管理過程中實現(xiàn)人力資源的合理配置、有效管控、獲得較高的項目執(zhí)行能力顯得尤為重要。本文從平衡矩陣結(jié)構(gòu)企業(yè)項目人力資源管理展開分析，希望能為其他企業(yè)在項目人力資源管理方面提供參考和借鑒，助推項目人力資源管理體系的落地實施。

一、項目人力資源管理的意義

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國各企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)項目管理作為企業(yè)運營中不可或缺的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展方向，而項目人力資源管理則通過有效利用人力資源，推動整個項目按照既定目標順利發(fā)展。如何通過調(diào)動員工工作積極性，發(fā)揮員工工作潛能，從而提高整體工作質(zhì)量和效率，這對項目的成功起著至關(guān)重要的作用。本文從企業(yè)平衡矩陣結(jié)構(gòu)模式項目人力資源分配、資源管控、效能評價方面，探討項目人力資源體系落地實施過程中的痛點與難點，同時提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，希望能為其他企業(yè)在項目人力資源管理方面提供參考和借鑒。

二、企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)形式

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為支撐管理體系的基本框架，為企業(yè)項目管理提供基本的運營載體，通過確定責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系，來保障企業(yè)項目管理的順利開展。企業(yè)在建立項目組織結(jié)構(gòu)時需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮項目決策和指揮的統(tǒng)一性，考慮過程控制的嚴謹性，考慮跨部門溝通的通暢性，同時還要考慮項目的重要及復(fù)雜程度、開展規(guī)模及周期、項目規(guī)劃及目標、資源配備及平衡等因素。常見的企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)一般包括：職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)，各組織結(jié)構(gòu)因其特點適用于不同需求和組織文化的企業(yè)，其中矩陣式組織結(jié)構(gòu)因其疊加了職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)，能最大限度地發(fā)揮兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢同時規(guī)避弱點，在多數(shù)大中型企業(yè)中得到推崇。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)按項目經(jīng)理權(quán)力大小分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色類似于協(xié)調(diào)員，適合于技術(shù)簡單、周期短的項目。平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu)相較于弱矩陣組織結(jié)構(gòu)有了一定程度的改進，強化了項目經(jīng)理的職權(quán)和責(zé)任，適合于中等技術(shù)復(fù)雜程度而且周期比較長的項目。強矩陣組織結(jié)構(gòu)適合有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員，適合于復(fù)雜而且時間項目緊迫的項目。筆者依據(jù)從業(yè)經(jīng)驗角度，選擇從平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu)展開對項目人力資源管理的分析。

三、項目人力資源獲取及調(diào)配

對于平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu)企業(yè)，項目經(jīng)理可以在職權(quán)范圍內(nèi)進行組織內(nèi)人員的管理和資源的調(diào)配，但是由于組織成員仍然受職能部門管理，所以項目經(jīng)理的職權(quán)仍受到一定程度的影響。項目經(jīng)理應(yīng)從保證項目進度和質(zhì)量，實現(xiàn)項目目標出發(fā)，依據(jù)項目設(shè)計開發(fā)計劃，向職能部門提出人力資源需求，但不能保證能配備理想的設(shè)計開發(fā)人員。這就需要項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理就項目在企業(yè)中的重要程度、市場前景等方面展開博弈，必要時需升級決策。此博弈過程中，如項目經(jīng)理妥協(xié)，項目未配備合適的人力資源，項目會以進度延期或質(zhì)量受到影響為代價，所以對于平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)，需要依據(jù)企業(yè)運營開展需要，建立相應(yīng)的資源分配管理程序、配備訓(xùn)練有素的項目經(jīng)理，才能取得好的效果。

為保證項目人力資源的有效獲取及調(diào)配，各職能部門經(jīng)理需依據(jù)人員工作能力、工作經(jīng)驗及工作飽和度等做出判斷，及時保證項目開展所需。筆者從工作經(jīng)驗出發(fā)，建議企業(yè)建立人才知識技能庫，匯總?cè)藛T從業(yè)經(jīng)驗、項目經(jīng)歷、精通或掌握或了解的各項知識技能、熟知的各種產(chǎn)品、學(xué)習(xí)能力、綜合能力及其他相關(guān)信息的臺賬，以人才畫像的形式呈現(xiàn)人員能力，用于創(chuàng)新型、研究型項目人員的遴選，新項目人員的配備及開發(fā)過程中人員異動的補充。此人才知識技能庫需依據(jù)人員流動情況及企業(yè)項目開展情況定期進行更新，保證數(shù)據(jù)的有效性。

四、項目人力資源任務(wù)分配

當項目配置合適、充分的人力資源后，需對這些人力資源進行合理地分配任務(wù)，才能保證項目按照既定目標開展。同時要考慮如何調(diào)動項目人力資源的主觀能動性、如何對資源的分配可視化，本文從兩個任務(wù)分配的工具展開分析。

1.Redmine項目管理軟件。Redmine是一個開源的、基于Web的項目管理和缺陷跟蹤工具。結(jié)合企業(yè)運營需要可實現(xiàn)項目或運營任務(wù)指派、執(zhí)行、跟蹤、關(guān)閉及工時登記的閉環(huán)管理，實現(xiàn)各項工作任務(wù)流分解、落實、閉環(huán)及人力資源工作分配可視化，為項目績效評價、人力資源調(diào)配及個人效能評估提供數(shù)據(jù)支撐。管理人員、研發(fā)人員、測試人員等可通過分配的權(quán)限訪問、查看相關(guān)人員任務(wù)、項目進展，從而分析人員工作量，保證人力資源的合理利用。此軟件的設(shè)計遵循項目范圍管理理念，需將任務(wù)細化分解至個人，例如：軟件調(diào)試工作，需A和B同時開展，此軟件不能將任務(wù)同時指派給這兩個人，需將軟件調(diào)試任務(wù)再細分至A和B，此軟件的設(shè)計原則為每項任務(wù)應(yīng)有對應(yīng)的責(zé)任人。另外，利用此軟件進行項目管理或任務(wù)管理時，對工作流的設(shè)置需依據(jù)任務(wù)閉環(huán)管理的要求，從任務(wù)的新建、指派、開展、完成、確認關(guān)閉，企業(yè)要有一套完整的管理規(guī)程，明確各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人，才能保證此軟件的有效利用。此軟件作為任務(wù)管理工具，除了跟進項目計劃，還可以作為工時統(tǒng)計的工具。通過對人員執(zhí)行任務(wù)投入工時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，可對人員工作飽和度做出基本判斷。另外，根據(jù)分配的任務(wù)屬性，對投入的工時加以合適的權(quán)重，即可作為項目績效考評的數(shù)據(jù)參考。但實際執(zhí)行過程中，可能會存在多種情況，例如工時投入超出計劃，是否列入績效考評，如列入績效考評，是否需要區(qū)分超時完成的原因，例如主觀因素、客觀因素，對于超時完成是否有采取主觀努力等，企業(yè)可以結(jié)合實際需要考慮是否納入績效考評。

2.Microsoft Project項目管理軟件。Microsoft Project 是專用于項目管理的軟件，它可以適應(yīng)不同企業(yè)規(guī)模和不同管理目標的要求，幫助用戶有效地計劃、設(shè)計和管理一個項目。它主要具有以下功能：1）可實現(xiàn)項目范圍管理，通過對項目目標進行分解，可有效進行項目范圍的管控；2）提供了多種進度管理方法，如甘特圖、日歷圖、網(wǎng)絡(luò)圖等，利用這些方法可以方便地在分解的工作任務(wù)之間建立相關(guān)，方便用戶對項目進度進行有效的管理；3）采用自下而上的費用估算技術(shù)，同時結(jié)合其他技術(shù)，可以實現(xiàn)項目費用資源的準確管理；4）通過資源平衡、責(zé)任矩陣、資源需求直方圖等方式，對人力資源進行更合理分配，還能統(tǒng)計資源的工作量、成本、工時信息等內(nèi)容；5）其豐富的視圖、報表，為項目中不同類別的人員提供了所需的信息。相比較于目前一些新型的項目管理類軟件，例如JIRA、Worktile、禪道等，Microsoft Project相對傳統(tǒng)，且專業(yè)性比較強，非項目管理人員較難掌握，同時在使用過程中，如未設(shè)置任務(wù)關(guān)聯(lián)，調(diào)整項目計劃時相對復(fù)雜、工作量較大。但此軟件功能比較齊全，而且作為比較專業(yè)的項目管理軟件，對于經(jīng)驗豐富的項目管理人員可起到有效的輔助作用。

3.任務(wù)分配。為了保證任務(wù)進展和資源利用的可視性，項目任務(wù)分配可借助上述兩個工具，也可以根據(jù)公司需要借助其他項目管理類工具。為保證項目開發(fā)任務(wù)的有效分配，讓合適的人承擔合適的任務(wù)，促進項目目標達成，需項目經(jīng)理對任務(wù)的優(yōu)先級、重要性以及人員的能力等做出正確的判斷。其中任務(wù)優(yōu)先級可以按照美國管理學(xué)家科維提出的時間“四象限”法，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度劃分為：重要緊急任務(wù)、緊急不重要任務(wù)、重要不緊急任務(wù)、不重要不緊急的任務(wù)。

對于項目設(shè)計開發(fā)工作，人力資源一般可按照核心開發(fā)人員（研究人員）、一般開發(fā)人員（技術(shù)人員）、輔助人員進行劃分。對于不同性質(zhì)的任務(wù)，需配備不同的人力資源，重要緊急的任務(wù)可由核心開發(fā)人員負責(zé)，緊急不重要、重要不緊急的任務(wù)由一般開發(fā)人員負責(zé)，輔助人員負責(zé)不重要不緊急的任務(wù)。任務(wù)計劃的編制需重點關(guān)注重要不緊急的任務(wù)，做好事先的規(guī)劃、準備與預(yù)防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。另外，任務(wù)的分配可依據(jù)SMART目標管理原則，清晰描述任務(wù)要求、工期、計劃工作量及輸出，任務(wù)關(guān)閉要以明確的輸出物作為依據(jù)，以保證合適的人力資源投入和任務(wù)的有效執(zhí)行。任務(wù)的分配還要明確各項任務(wù)的職責(zé)、匯報關(guān)系、項目成員之間的溝通方式，因為項目成員來自各職能部門，其中不可避免存在一定的部門壁壘，例如未明確相關(guān)職責(zé)、匯報關(guān)系及溝通方式，極易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，極不利于項目過程的順利開展。合理的任務(wù)分配，有效的項目溝通，是項目目標達成的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

五、項目人力資源過程管控

在項目設(shè)計開發(fā)過程中，項目經(jīng)理需持續(xù)監(jiān)控項目人力資源投入情況，對于偏差及時采取相應(yīng)措施進行糾正，以確保項目正常開展。如企業(yè)配備有項目管理辦公室，此項工作建議由此職能部門承擔，從第三方角度能更公正的對人力投入情況進行統(tǒng)計分析。本文筆者從工作經(jīng)驗角度對平衡矩陣企業(yè)人力資源過程管控工作展開討論，如下為筆者參與項目人力資源控制的流程。

1.每年年末由項目管理辦公室負責(zé)收集下年度各職能部門年度項目人力投入計劃。項目經(jīng)理需結(jié)合項目設(shè)計開發(fā)計劃配合制定此計劃，項目管理辦公室負責(zé)初步審核此計劃的合理性。說明：此處的年度項目人力投入計劃為每個職能部門年度計劃投入人力，例如A項目下年度需投入機械2人、電子2人、軟件2人、測試2人。

2.項目管理辦公室完成年度人力計劃數(shù)據(jù)匯總后。組織研發(fā)總體負責(zé)人、項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理進行人力計劃論證，確定各項目各職能部門年度人力投入。

3.項目管理辦公室每月收集各項目各職能部門項目人力投入工作分配比重。匯總后與確定的年度人力計劃進行比對。如果人力實際投入超出計劃，由項目經(jīng)理負責(zé)提交偏差原因，說明為什么多占用人力資源；如果人力實際投入低于計劃，由職能部門經(jīng)理負責(zé)提交偏差原因，說明為什么未按計劃給項目提供足夠的人力資源。

4.項目管理辦公室匯總各項目各職能部門人力投入偏差原因，并進行綜合判定。其中人力投入超出計劃原因多為項目工作超出預(yù)期、項目人力計劃制定不合理、項目技術(shù)難題攻克、項目設(shè)計問題改進等，人力投入低于計劃原因多為項目節(jié)點未到達、人力資源不足、人力招聘未到位等。

5.項目管理辦公室負責(zé)通報人力投入偏差數(shù)據(jù)及原因。提醒項目經(jīng)理及時根據(jù)項目開展實際情況進行人力調(diào)配，保證項目工作順利開展。

6.項目管理辦公室負責(zé)匯總項目生命周期內(nèi)人力投入數(shù)據(jù)。以作為項目過程績效評價及結(jié)題后經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的參考，另此數(shù)據(jù)可作為之后企業(yè)類似項目開展的數(shù)據(jù)參考。

上述流程從計劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)控及績效評價較為合理，項目經(jīng)理提出人員需求，人員配備后由項目經(jīng)理進行項目任務(wù)分配，項目工作由配備人員向項目經(jīng)理匯報，同時此人員可根據(jù)項目開展情況，承接職能部門其他工作事項，向職能部門經(jīng)理匯報。如出現(xiàn)工作沖突，及時與職能部門經(jīng)理溝通，盡量保證項目工作。但上述流程如出現(xiàn)項目工作超出預(yù)期，項目經(jīng)理較難協(xié)調(diào)到職能部門的其他成員；如出現(xiàn)項目節(jié)點未達，已配備人員易出現(xiàn)資源過?，F(xiàn)象，需項目經(jīng)理合理編制并及時調(diào)整項目設(shè)計開發(fā)計劃，保證人員被積極有效地調(diào)配和使用。

六、項目人力資源績效評價

績效評價是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學(xué)的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息（業(yè)績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。其目的不僅僅用于員工晉升及利益分配，其主要在于通過評價發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，是一個促進企業(yè)與員工共同成長的過程。

企業(yè)對項目人力資源進行績效評價，需制定完善的考核制度和科學(xué)合理的考核標準。平衡矩陣企業(yè)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理作為直接管理者，作為考核的主要執(zhí)行者和最終決定者，應(yīng)由職能部門經(jīng)理、項目經(jīng)理共同制定考核指標、考核標準、考核維度、權(quán)重分配，應(yīng)有職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理共同依據(jù)考核標準開展對成員的績效評價。另外，由于研發(fā)項目產(chǎn)生績效的延時性，難以短時間內(nèi)了解研發(fā)項目所產(chǎn)生的效益，對研發(fā)項目成員的考核建議以工作量為核心，結(jié)合成員工作的日常工作行為、工作態(tài)度以及成長性搭建考評指標體系。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展需求同時結(jié)合員工崗位職責(zé)進行相關(guān)要素的補充和權(quán)限的調(diào)整。

七、結(jié)語

在項目管理過程中，人力資源管理工作會對整體企業(yè)各類項目開展的進度產(chǎn)生重大影響，企業(yè)需采取科學(xué)合理的方式優(yōu)化人力資源管理的效果，使人力資源所具有的現(xiàn)實價值得以真正體現(xiàn)。本文從平衡矩陣企業(yè)項目人力資源管理角度，簡單分析了項目人力資源獲取、調(diào)配，如何借助工具進行項目任務(wù)分配，并從筆者經(jīng)驗出發(fā)介紹了較為合理的過程管控案例，最后提出平衡矩陣企業(yè)開展人力資源績效評價行之有效的建議，希望能為其他企業(yè)在項目人力資源管理方面提供參考和借鑒。