財務(wù)共享下的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

劉 蕊

一、引言

財務(wù)共享是指集團企業(yè)將開設(shè)在不同地區(qū)（甚至存在跨國家情況）的分公司、子公司、辦事機構(gòu)的財務(wù)會計業(yè)務(wù)全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，之后由該中心集中開展財務(wù)記賬、會計核算、報告編制等工作。這種財務(wù)工作新機制的好處在于，財務(wù)會計記錄和報告的規(guī)范性和結(jié)構(gòu)均趨于統(tǒng)一，無需在每一個分、子公司、辦事機構(gòu)設(shè)立財務(wù)部門，能夠在運行結(jié)構(gòu)和人工成本控制方面展現(xiàn)出優(yōu)勢。但財務(wù)共享模式并不適合所有規(guī)模的企業(yè)，必須開展深度分析。

二、基于財務(wù)共享的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要解決的問題

1.企業(yè)財務(wù)管理信息化方面

近年來，一些大規(guī)模集團企業(yè)出于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需要，紛紛擇地建立財務(wù)共享服務(wù)中心，希望對企業(yè)日常經(jīng)營期間的財務(wù)會計及相關(guān)報告業(yè)務(wù)管理方式進行調(diào)整。其中的考量邏輯為：集團企業(yè)已經(jīng)基于計算機、網(wǎng)絡(luò)、專用系統(tǒng)管理平臺構(gòu)建了財務(wù)信息化管理體系，原本是想通過信息化管理方式，全面提高集團企業(yè)的財務(wù)管理水平。但在實際應(yīng)用期間發(fā)現(xiàn)：企業(yè)對財務(wù)信息管理的認知水平并不到位，企業(yè)內(nèi)部的意見也缺乏統(tǒng)一性。除此之外，近年來社會中出現(xiàn)的一些新事件也引起了集團企業(yè)的重視。比如一些集團企業(yè)與第三方運營商合作，為企業(yè)定制了專用的信息化財務(wù)管理平臺。在正常情況下，各項財務(wù)信息會得到匯總，之后根據(jù)實際需要，決定是否基于互聯(lián)網(wǎng)辦公軟件，線上召開視頻會議。問題在于，社會中的一些年輕人（甚至是未成年人）抱著“好玩”的心理，在一些居心不良之人的錯誤引導(dǎo)下，有可能侵入企業(yè)正在召開的視頻會議。事實上，這種行為同樣在教育等領(lǐng)域中出現(xiàn)，產(chǎn)生了極其惡劣的后果。對集團企業(yè)來說，一旦遭遇上述事件，意味著企業(yè)內(nèi)部的某些信息已經(jīng)失竊，存在很大的風(fēng)險?；诖?，集團企業(yè)需要尋找一種穩(wěn)妥性更高的信息化財務(wù)管理方式。比如建立財務(wù)共享中心，將集團企業(yè)下屬的子公司、分公司日常運營過程中對應(yīng)的財務(wù)信息以專項、加密渠道傳輸至財務(wù)共享服務(wù)中心，對財務(wù)會計信息進行集中處理，既可提高財務(wù)工作效率，又能夠有效降低信息失竊事件的發(fā)生率。

2.企業(yè)財務(wù)管理人員職責(zé)劃定不清

在常規(guī)財務(wù)管理模式下，企業(yè)內(nèi)部很多財務(wù)管理人員的職責(zé)劃定情況極有可能陷入模糊、混亂的境地。如果這一問題無法得到有效解決，集團企業(yè)的財務(wù)工作很可能停滯。比如某集團企業(yè)開設(shè)多家分公司、子公司。這些分/子公司在一定程度上具有獨立運營權(quán)，導(dǎo)致集團總部無法對這些分/子公司的財務(wù)管理工作進行有效指導(dǎo)和控制。長此以往，造成的結(jié)果是：部分分/子公司的財務(wù)管理機制缺乏規(guī)范性，相互之間的會計核算編制、預(yù)算制度與集團總部相比存在一定的差異。受此影響，各分/子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)沒有較強的可比性，無法真實、如期地反映集團企業(yè)在一個階段內(nèi)的整體戰(zhàn)略目標的實施情況，制約了集團企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略層面的發(fā)展。由此可見，集團企業(yè)在應(yīng)用財務(wù)共享理念之后，必須清晰劃定集團總部、分/子公司的財務(wù)管理人員的職責(zé)。

3.企業(yè)財務(wù)工作成本偏高

企業(yè)財務(wù)工作方面的主要成本來源于企業(yè)基層財務(wù)人員的工資、福利待遇。在傳統(tǒng)模式下，集團企業(yè)下屬的分/子公司都需配備完整的財務(wù)部門并建立一套完善的財務(wù)管理工作機制，甚至一家小型子公司內(nèi)，財務(wù)人員的數(shù)量在子公司全部工作人員中的占比居高不下，導(dǎo)致成本支出較大。應(yīng)用財務(wù)共享理念，建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，各分/子公司的財務(wù)部門可以適當甚至完全撤除，除了留下少數(shù)幾名工作人員，負責(zé)日常財務(wù)數(shù)據(jù)的整理與上傳之外，其他財務(wù)人員均可離崗，進而實現(xiàn)有效降低企業(yè)財務(wù)工作成本的目的。此外，如上文所述，由于財務(wù)數(shù)據(jù)需要全部集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理，故財務(wù)視頻會議的開展頻率會相應(yīng)地降低，人機交互方面的不可預(yù)測性同樣會降低。

三、企業(yè)基于財務(wù)共享理念的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型綜合分析

1.轉(zhuǎn)型目標方面

（1）優(yōu)化改善企業(yè)財務(wù)管理部門的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)基于財務(wù)共享理念轉(zhuǎn)型財務(wù)管理工作的首個目標是，不斷優(yōu)化并持續(xù)改善企業(yè)財務(wù)管理部門的組織結(jié)構(gòu)。具體而言：①傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是，股東大會決定董事長，任命經(jīng)營團隊，監(jiān)事會需全程關(guān)注。經(jīng)營團隊一般分為運營部、工程部、海外市場部、財務(wù)部、內(nèi)控審計部、人力資源部、法務(wù)部、特定辦公室等。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下，財務(wù)部門的地位并不突出，無法在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及決策方面真正發(fā)揮重要作用。②基于財務(wù)共享理念，完成財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之后，所形成的新型組織構(gòu)架為：企業(yè)的財務(wù)管理工作成為核心工作之一，具有較強的決策性——圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心可在以下5個方面實現(xiàn)財務(wù)共享：其一，集團下屬包括各子公司、分公司、地區(qū)辦事機構(gòu)在內(nèi)的所有分支機構(gòu)的財務(wù)報表、財務(wù)信息均可共享；其二，集團企業(yè)的各項規(guī)費可實現(xiàn)共享；其三，集團企業(yè)的資產(chǎn)可實現(xiàn)共享；其四，集團企業(yè)的應(yīng)收/應(yīng)付賬目可實現(xiàn)共享；其五，集團企業(yè)的出納可實現(xiàn)共享。相較于傳統(tǒng)模式，基于財務(wù)共享理念完成財務(wù)管理轉(zhuǎn)型機制建立后，集團企業(yè)的幾乎一切工作均圍繞財務(wù)工作展開，這對集團企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生積極意義。

（2）重新配置企業(yè)財務(wù)管理人力資源

上文提到，在傳統(tǒng)模式下，集團企業(yè)的跨地區(qū)、層級線上交流活動開展頻率較高，容易出現(xiàn)重要信息失竊等事件。而基于財務(wù)共享理念，完成財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之后，集團企業(yè)可以重組企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，解決冗余的財務(wù)人員構(gòu)成情況，減少層級，最終達到提高溝通效率的目的。某集團企業(yè)財務(wù)管理人力資源在財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型前的分配情況是：財務(wù)部門在決策支持、報表編制、管理控制、交易業(yè)務(wù)處理方面對應(yīng)的占比分別為9%、9%、16%、66%；轉(zhuǎn)型后，對應(yīng)的數(shù)據(jù)分別達到50%、12%、18%、20%。上述數(shù)據(jù)表明，集團企業(yè)財務(wù)部門的人力資源分配方面，負責(zé)基本交易業(yè)務(wù)處理的財務(wù)人員占比從之前的超過六成（66%）降低至轉(zhuǎn)型后的兩成（20%）；而集團企業(yè)財務(wù)人力資源在決策支持方面的占比從轉(zhuǎn)型前的9%大幅度提升至轉(zhuǎn)型后的50%。結(jié)果表明，集團企業(yè)在有效精簡財務(wù)組織結(jié)構(gòu)之后，集團企業(yè)財務(wù)工作的重心發(fā)生了極大的變化，企業(yè)能夠在戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方面更加倚重財務(wù)管理工作，這對企業(yè)的綜合發(fā)展能夠起到極大的促進作用。

（3）建立全新的資金運營管理模式，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的另一個目的是，建立全新的資金運營管理模式，以期規(guī)避或降低財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生率。從這個角度來看，集團企業(yè)在完成財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)之后，“集團服務(wù)”實際上可成為一個新的“發(fā)展點”。受此影響，集團企業(yè)管理職能的重心可整體上移，很多需要重復(fù)開展的業(yè)務(wù)（對應(yīng)的財務(wù)信息）均可在集團總部或財務(wù)共享服務(wù)中心得到系統(tǒng)性、專業(yè)化地處理。在這種工作機制的催動下，無論是集團企業(yè)下屬分/子公司及地區(qū)辦事機構(gòu)僅剩的財務(wù)人員，還是在財務(wù)共享服務(wù)中心、集團總部工作的財務(wù)人員，都能夠?qū)⒐ぷ髦匦?、主要工作精力投入到具有更高附加值的財?wù)管理工作中，集團企業(yè)的整體管理水平自然會得到提升。

2.企業(yè)基于財務(wù)共享理念的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方法

（1）選擇合適區(qū)域建立財務(wù)共享服務(wù)中心

集團企業(yè)基于財務(wù)共享理念，嘗試財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的前提條件（基礎(chǔ)工作）是，必須選擇合適位置建立財務(wù)共享服務(wù)中心。比如Dell公司在中國多地均設(shè)有銷售網(wǎng)點，這些網(wǎng)點按照規(guī)模，可被視為地區(qū)辦事機構(gòu)或是子公司。Dell公司采用的財務(wù)管理模式為：設(shè)置在這些網(wǎng)點的工作人員基本是銷售人員（團隊）以及服務(wù)人員，企業(yè)總部以及財務(wù)共享中心均設(shè)置在廈門。如此一來，各個銷售網(wǎng)點只需將每日銷售額度、收獲的訂單信息由網(wǎng)點負責(zé)人員通過智能管理系統(tǒng)上傳至集團總部，由集團總部對其中的財務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一歸檔處理。從Dell公司的財務(wù)共享管理模式中可以看到，并非所有類型的企業(yè)都適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心。比如金融企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點、大型連鎖企業(yè)、通信服務(wù)類企業(yè)由于早已完成了信息化財務(wù)管理體系的建立，使得財務(wù)相關(guān)信息可以基于智能化管理平臺實時、加密地上傳，故具有建立財務(wù)共享服務(wù)中心的前置條件。而包括制造業(yè)企業(yè)的工程、勘探行業(yè)在內(nèi)的信息化程度較低的企業(yè)并不適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心，也并不適合進行財務(wù)共享轉(zhuǎn)型嘗試。

（2）建立全新的信息化財務(wù)管理系統(tǒng)架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，集團企業(yè)原有的財務(wù)管理系統(tǒng)架構(gòu)不再適用，原因在于：傳統(tǒng)工作模式下冗長的工作步驟及流程均已被廢除。新的財務(wù)管理機制是：財務(wù)共享服務(wù)中心擁有覆蓋范圍內(nèi)分公司、子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)。受此影響，集團企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、財務(wù)信息分析等工作無需費時費力，跨地區(qū)、跨部門甚至是跨國的財務(wù)數(shù)據(jù)整合工作難度均可大幅度降低。除此之外，由于大量財務(wù)人員全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心工作，若要提高財務(wù)人員的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，相關(guān)培訓(xùn)工作可直接在財務(wù)共享服務(wù)中心開展，培訓(xùn)費、差旅費等規(guī)費同樣能夠有效節(jié)省，這對企業(yè)的發(fā)展是有利的。

（3）根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理需求配備財務(wù)人力資源

完成財務(wù)共享服務(wù)中心的建立之后，企業(yè)在財務(wù)管理人員配備方面的思路也需要調(diào)整。比如通過校招方式招聘財務(wù)人員時，人力資源部對接的高校專業(yè)應(yīng)該從常規(guī)的財會金融專業(yè)調(diào)整為互聯(lián)網(wǎng)金融相關(guān)專業(yè)。這是因為在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的人員除了具有財務(wù)管理能力之外，還應(yīng)具備互聯(lián)網(wǎng)、計算機操作能力，特別是在智能財務(wù)管理系統(tǒng)出現(xiàn)異常情況之后，財務(wù)人員需要在第一時間對問題的類型、嚴重程度進行判斷，進而當機立斷，做出最正確的選擇。只有如此，企業(yè)財務(wù)信息的安全性才能得到保證。

四、結(jié)語

綜上所述，基于財務(wù)共享理念尋求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型時，企業(yè)首先需要明確自身規(guī)模、財務(wù)管理工作等是否適合應(yīng)用財務(wù)共享模式。事實上，很多企業(yè)無法基于財務(wù)共享服務(wù)中心提高財務(wù)管理工作中的數(shù)據(jù)標準化和管理流程標準化方面的要求，建立財務(wù)共享服務(wù)中心有可能在相當長一段時間內(nèi)無法降低企業(yè)的財務(wù)成本，財務(wù)人員流失情況可能長期存在。如果對上述問題缺乏認知，未能在財務(wù)共享服務(wù)中心建立前便做好規(guī)劃，則企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型有可能以失敗告終，這是必須重點考慮的內(nèi)容。