房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化研究

●郝淑琴

一、引言

近年來(lái)，房地產(chǎn)相關(guān)的政策陸續(xù)出臺(tái)，“房住不炒”已成為政策的指導(dǎo)方針，隨著限購(gòu)、限貸、限售層層加碼以及“房產(chǎn)稅”的醞釀，房地產(chǎn)市場(chǎng)已跌入冰點(diǎn)。在此背景下，房企面臨著重大戰(zhàn)略選擇，如何適應(yīng)市場(chǎng)變化，度過(guò)冰封期，成為當(dāng)下房企要攻克的難題。基于此，降本增效和精細(xì)化管理成為房企順勢(shì)而為的主旋律。精細(xì)管理是對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和落實(shí)的過(guò)程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過(guò)程。這就要求企業(yè)強(qiáng)化績(jī)效管理，落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，并在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，共同達(dá)成目標(biāo)。

二、績(jī)效管理的基本理論

（一）績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。

（二）組織績(jī)效的概念

組織績(jī)效是指在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。唯有組織績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每個(gè)人，且每個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織績(jī)效方可實(shí)現(xiàn)。

（三）個(gè)人績(jī)效的概念

個(gè)人績(jī)效是指組織內(nèi)部的員工為組織所做的努力及貢獻(xiàn)的收益，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

（四）績(jī)效管理的意義

績(jī)效管理可以把企業(yè)的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。首先績(jī)效管理有助于保證企業(yè)目標(biāo)和員工行為相一致，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，使得部門(mén)和員工的努力與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。其次績(jī)效管理是提高組織管理效率和工作效率的重要手段。最后，績(jī)效管理是員工找出差距、分析原因、改進(jìn)工作、謀求發(fā)展的重要途徑。

三、績(jī)效管理在工作實(shí)踐中存在的問(wèn)題

（一）管理目標(biāo)不明確

1.組織管理目標(biāo)不明確。組織管理就是讓員工形成合力的過(guò)程。在實(shí)踐中，各項(xiàng)目、各部門(mén)之間往往存在著本位主義，此類(lèi)現(xiàn)象的發(fā)生主要是由于組織的目標(biāo)不夠明確，比如銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為售價(jià)越低越好，成本部門(mén)認(rèn)為成本越低利潤(rùn)越高，產(chǎn)品部門(mén)認(rèn)為品質(zhì)呈現(xiàn)可以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，而經(jīng)營(yíng)管理者則以人、財(cái)、物等資源的最大效能為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。組織管理目標(biāo)必須為組織的成員所理解和接受，只有當(dāng)組織成員對(duì)目標(biāo)的理解沒(méi)有太大差異時(shí)，才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

2.個(gè)人管理目標(biāo)不明確。日常工作中員工基本清楚工作職責(zé)，但對(duì)于細(xì)化的管理目標(biāo)的制訂，卻不擅此道。常見(jiàn)的問(wèn)題有：目標(biāo)設(shè)置不明確。是什么、為什么、誰(shuí)來(lái)做、什么時(shí)間做、在哪里做、怎么做、費(fèi)用預(yù)算是多少、做到什么標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)上下游的利弊影響、計(jì)劃與目標(biāo)是否相匹配、計(jì)劃與行動(dòng)是否可以有效配置等等。一個(gè)足夠清晰和具體的目標(biāo)，不但能讓每一位團(tuán)隊(duì)成員清楚工作方向，同時(shí)對(duì)大家也是一種激勵(lì)和督促。

（二）相關(guān)制度不完善

企業(yè)制度不健全，缺乏相應(yīng)的約束與激勵(lì)，不利于精細(xì)化管理。精細(xì)化管理就是要用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求，把抽象的戰(zhàn)略、決策，轉(zhuǎn)化為具體的、明確的發(fā)展舉措。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照“精細(xì)”的思路，找準(zhǔn)關(guān)鍵問(wèn)題、薄弱環(huán)節(jié)，完善并修訂相關(guān)管理體系，使企業(yè)在規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，對(duì)其業(yè)務(wù)流程、管理流程進(jìn)行科學(xué)細(xì)化和合理優(yōu)化。

（三）難以全面客觀評(píng)價(jià)

同一工作結(jié)果，不同維度的評(píng)價(jià)各不相同。下級(jí)經(jīng)驗(yàn)值偏淺，對(duì)于工作結(jié)果一般認(rèn)同度較高，而平級(jí)更看重是否可以帶來(lái)直接的效益，上級(jí)更在乎價(jià)值是否和貢獻(xiàn)相匹配以及后續(xù)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，這就使得同一工作結(jié)果在不同管理層級(jí)中褒貶不一。

（四）組織目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效呈弱關(guān)聯(lián)態(tài)勢(shì)

1.組織目標(biāo)由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層制定并推動(dòng)。組織目標(biāo)由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理層共同制訂，更多的關(guān)注組織目標(biāo)和組織利益，沒(méi)能全面地考慮普通管理層和執(zhí)行層不同觀點(diǎn)和意見(jiàn)，也未曾得到大部分員工的理解和支持，組織目標(biāo)缺乏由下而上搜集信息的渠道，上級(jí)無(wú)法獲知下級(jí)員工在拆解及執(zhí)行組織目標(biāo)過(guò)程中遇到的阻力，組織目標(biāo)客觀上難以達(dá)成，也降低了員工將自身目標(biāo)與組織目標(biāo)掛鉤的積極性。

2.組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)存在一定差異。對(duì)于組織而言，在資源匹配上首先是要確保組織目標(biāo)達(dá)成，這就要求員工個(gè)體是相關(guān)領(lǐng)域的佼佼者且有過(guò)該項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而保障組織績(jī)效達(dá)成率。對(duì)于員工而言，希望自身承擔(dān)更重要且高成長(zhǎng)、高價(jià)值的工作，對(duì)于已經(jīng)熟練掌握的工作意愿度較低，如短時(shí)間內(nèi)無(wú)法提升又難以破局，或引起倦怠甚至造成離職風(fēng)險(xiǎn)。

四、績(jī)效管理在工作實(shí)踐中的優(yōu)化研究

（一）制訂并明確各級(jí)管理目標(biāo)

1.組織管理目標(biāo)的確立。組織目標(biāo)是組織的靈魂和活動(dòng)的宗旨。當(dāng)目標(biāo)清晰，心中有所持，能量聚焦價(jià)值，行動(dòng)力方可更強(qiáng)。（1）自上而下制定組織目標(biāo)。首先，拿地前要先確立戰(zhàn)略目標(biāo)，是以贏利為目標(biāo)，還是以打造品牌口碑為目標(biāo)，或是嘗試新產(chǎn)品系列、搶占市場(chǎng)份額為目標(biāo)。而后，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定概念規(guī)劃方案，進(jìn)一步推演可行性研判，匡算投入多少，成本多少，什么時(shí)間實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流回正，利潤(rùn)多少，從而倒推拿地成本，在預(yù)算范圍內(nèi)取得土地。其次，在組織目標(biāo)制訂階段，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)一步明確項(xiàng)目定位，并分解和細(xì)化各級(jí)管理目標(biāo)，使組織的成員對(duì)全景、年度、季度、月度部門(mén)的管理目標(biāo)理解并接受。最后，為進(jìn)一步明確和保障組織目標(biāo)的有效實(shí)施，集團(tuán)和項(xiàng)目就全景經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的核心節(jié)點(diǎn)、一級(jí)節(jié)點(diǎn)、二級(jí)節(jié)點(diǎn)、三級(jí)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分層管理和考核，明確指標(biāo)的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值，明確完成期限和考核規(guī)則，通過(guò)月度計(jì)劃任務(wù)來(lái)監(jiān)控各部門(mén)工作的完成情況，通過(guò)匯報(bào)機(jī)制，線上運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)監(jiān)控工作進(jìn)展情況，同時(shí)也為目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)提供依據(jù)。（2）自下而上檢驗(yàn)組織目標(biāo)。合理的管理目標(biāo)是經(jīng)充分溝通和雙方確認(rèn)后才能行之有效的。從組織的最小單元出發(fā)，根據(jù)5W2H分析法，自下而上檢驗(yàn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的前置條件，目標(biāo)達(dá)成所需配置的人力、物力、財(cái)力等，同時(shí)召開(kāi)跨部門(mén)溝通會(huì)議，解決部門(mén)的本位主義、缺乏全局、專(zhuān)業(yè)林立等問(wèn)題。銜接各子目標(biāo)，以“交圈”信息共享的形式，把企業(yè)看作運(yùn)營(yíng)整體，去平衡各方資源，保障整體利益最大化，實(shí)現(xiàn)自下而上檢驗(yàn)矛盾點(diǎn)，解決經(jīng)營(yíng)決策層的視線盲區(qū)，掃除信息不對(duì)稱(chēng)造成的障礙，幫助員工解決管理難題，從而達(dá)成統(tǒng)一的組織目標(biāo)，減輕組織目標(biāo)執(zhí)行可能面臨的潛在阻力，為個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)掛鉤清除障礙。（3）設(shè)定以平衡計(jì)分卡為核心的組織目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)及管理目標(biāo)的修正。其中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心，客戶是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)是最終目的。房地產(chǎn)集團(tuán)各項(xiàng)目根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，設(shè)定不同的權(quán)重，通過(guò)組織績(jī)效考核制度，確保達(dá)成組織目標(biāo)。（4）確立全景經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，簽訂各級(jí)管理責(zé)任狀。

2.個(gè)人管理目標(biāo)的確立。管理是通過(guò)別人拿結(jié)果，通過(guò)結(jié)果培養(yǎng)人，因此特別強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，形成利益共同體，為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。個(gè)人管理目標(biāo)主要來(lái)自于兩個(gè)方面。首先是組織管理目標(biāo)層層分解形成以KPI為核心的績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃分為目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，并明確完成目標(biāo)后的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用；其次是個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，提高專(zhuān)業(yè)技能，提升綜合素質(zhì)，為個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）優(yōu)化管理架構(gòu)，完善相關(guān)管理制度

1.設(shè)置矩陣管理架構(gòu)，優(yōu)化工作流程。矩陣式管理能使各個(gè)部門(mén)的管理聚焦到企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展上，既方便各項(xiàng)目獨(dú)立核算又可以資源共享，通過(guò)梳理架構(gòu)、流程，明確上下游之間的關(guān)聯(lián)性，相互之間需要傳遞的文件，以及文件的標(biāo)準(zhǔn)及傳遞節(jié)點(diǎn)等，理順各個(gè)崗位之間的工作，從全局上把控組織目標(biāo)不偏離，有效提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，減少溝通環(huán)節(jié)，加快信息的共享，提高反應(yīng)速度。

2.完善各級(jí)崗位分析，統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析是對(duì)工作內(nèi)容和任職資格的高度概括。工作內(nèi)容包括職位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限等內(nèi)容；任職資格主要包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需的知識(shí)、技能以及對(duì)人員的培訓(xùn)需求等。其中基本職責(zé)是具象的工作描述，明確了崗位的責(zé)、權(quán)、利，明確了應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么標(biāo)準(zhǔn)。因此，完善各級(jí)崗位分析，是統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)。

3.強(qiáng)化組織績(jī)效考核，確保達(dá)成目標(biāo)。鼓勵(lì)通過(guò)管理出效率、出效益，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化組織目標(biāo)的達(dá)成。具體管理舉措如下：（1）評(píng)分維度上采取平衡計(jì)分卡方式，選取進(jìn)度和質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)以及客戶滿意度4個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，作為組織目標(biāo)的評(píng)價(jià)要素。（2）過(guò)程管理上強(qiáng)化日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季度匯報(bào)、半年度匯報(bào)、年度匯報(bào)等運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理，品質(zhì)評(píng)比、亮點(diǎn)分享、常見(jiàn)缺陷分享等工程系統(tǒng)的評(píng)比管理，目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本等數(shù)據(jù)管理，專(zhuān)業(yè)條線抽查、互查、月度巡查、綜合巡查、外部檢查等現(xiàn)場(chǎng)管理，保障過(guò)程中及時(shí)糾偏，也為客觀評(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐。（3）績(jī)效結(jié)果上設(shè)置里程牌節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目跟投、利潤(rùn)預(yù)分配、利潤(rùn)分配、超額利潤(rùn)分配等激勵(lì)辦法，使項(xiàng)目各級(jí)員工的收益分配得到有效保障。

4.優(yōu)化個(gè)人績(jī)效考核，激勵(lì)員工成長(zhǎng)。為充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，績(jī)效評(píng)估“結(jié)果達(dá)成”和“能力發(fā)展”兩者兼顧。一方面強(qiáng)化以組織目標(biāo)層層分解后確立的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，與淘汰機(jī)制、培訓(xùn)資源、績(jī)效獎(jiǎng)金、激勵(lì)分配機(jī)制、調(diào)薪相掛鉤；另一方面，優(yōu)化員工成長(zhǎng)激勵(lì)方案，與評(píng)優(yōu)、輪崗、梯隊(duì)人才培養(yǎng)、晉升機(jī)會(huì)相掛鉤，促成企業(yè)與員工持續(xù)優(yōu)化提升，實(shí)現(xiàn)共贏。

5.建立項(xiàng)目巡查制度，及時(shí)跟進(jìn)糾偏。巡查是根據(jù)目標(biāo)檢查情況，及時(shí)記錄，整理匯報(bào)。其目的有三：一是，強(qiáng)化關(guān)鍵目標(biāo)，做到“早發(fā)現(xiàn)、早提醒、及時(shí)糾偏”；二是，取長(zhǎng)補(bǔ)短，各項(xiàng)目亮點(diǎn)推廣至全集團(tuán)共同學(xué)習(xí)提高，不足及改進(jìn)措施匯編成冊(cè)，集中授課，避免其他項(xiàng)目出現(xiàn)類(lèi)似情況；三是，過(guò)程記錄。為績(jī)效考評(píng)提供客觀依據(jù)。

6.健全面談管理機(jī)制，調(diào)節(jié)認(rèn)知差異。健全面談管理機(jī)制，關(guān)注業(yè)績(jī)達(dá)成和員工成長(zhǎng)，通過(guò)面談?wù){(diào)節(jié)認(rèn)知差異，對(duì)于績(jī)效優(yōu)異的給予肯定并指出下一個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)；對(duì)于績(jī)效合格的找出差距、明確改進(jìn)方法，使員工更清晰組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并在過(guò)程中及時(shí)糾偏，切實(shí)助力員工成長(zhǎng)。

（三）搭建多維度客觀評(píng)價(jià)體系

1.組織績(jī)效的評(píng)價(jià)體系。組織績(jī)效評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是：進(jìn)度和質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)以及客戶滿意度4個(gè)維度，按權(quán)重賦值，且每個(gè)維度均由可量化的指標(biāo)分解構(gòu)成。在此基礎(chǔ)上，依照項(xiàng)目難度值（在拿地至定位階段評(píng)估難度系數(shù)）和資源配置值（投入的資源越多，賦值越低）動(dòng)態(tài)調(diào)差，從而平衡各項(xiàng)目間資源不均衡帶來(lái)的評(píng)價(jià)差異。

2.個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)體系。一方面是基于績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，主要從計(jì)劃、過(guò)程、結(jié)果3個(gè)維度評(píng)價(jià)。首先評(píng)估組織目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)度，計(jì)劃和實(shí)際績(jī)效結(jié)果的達(dá)成情況；其次通過(guò)關(guān)鍵事件記錄法、案例分析、巡查打分、第三方評(píng)分、互查互檢分、抽查分等進(jìn)行過(guò)程評(píng)價(jià)；最后由各級(jí)員工就績(jī)效結(jié)果做管理述職和管理復(fù)盤(pán)，有效總結(jié)，實(shí)現(xiàn)管理提升。另一方面是基于個(gè)人成長(zhǎng)的評(píng)價(jià)，主要從能力和潛質(zhì)兩個(gè)維度出發(fā)，具體評(píng)價(jià)方式有：面談、測(cè)評(píng)、考試、培訓(xùn)通關(guān)、勝任力評(píng)估，以及九宮格落位、個(gè)人述職、輪崗、經(jīng)驗(yàn)分享、360評(píng)價(jià)、情境模擬、管理案例分析、晉升通關(guān)等全方位進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)結(jié)果由直接上級(jí)向員工做績(jī)效反饋面談，雙方就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，同步制訂下一周期的績(jī)效計(jì)劃并予以確認(rèn)。為防止評(píng)價(jià)結(jié)果不一致的現(xiàn)象，對(duì)于有爭(zhēng)議的績(jī)效考評(píng)進(jìn)行復(fù)評(píng)，切實(shí)統(tǒng)一各方認(rèn)識(shí)差異，確?？荚u(píng)結(jié)果客觀、公正。

（四）引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)合伙共創(chuàng)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是獨(dú)立核算的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全員參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。每個(gè)阿米巴自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。阿米巴核心是：公司平臺(tái)化、小組企業(yè)化。這既能讓大企業(yè)在保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，又具備小企業(yè)的靈活性。

房地產(chǎn)集團(tuán)各項(xiàng)目間相對(duì)獨(dú)立，矩陣管理架構(gòu)下更適合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。在企業(yè)績(jī)效管理中植入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，綁定組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，通過(guò)責(zé)、權(quán)、利的捆綁將人員凝聚在一起，使員工成為合伙人，按照管理權(quán)限參與決策，依照組織績(jī)效結(jié)果參與里程牌節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目跟投、利潤(rùn)預(yù)分配、利潤(rùn)分配、超額利潤(rùn)分配等激勵(lì)，所有人真正為企業(yè)著想，上下齊心，降低內(nèi)耗，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)發(fā)展速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。

五、總結(jié)

管理是對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程?！肮堋钡闹c(diǎn)在于改變?nèi)耍淖內(nèi)说膽B(tài)度，改變?nèi)说哪芰?；而“理”的著力點(diǎn)在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。通過(guò)績(jī)效管理使組織標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，組織和個(gè)人績(jī)效得以提升，有效推動(dòng)企業(yè)從粗放型管理向精細(xì)化管理的升級(jí)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。