物業(yè)服務企業(yè)績效評價體系的構建及實施思考

李志林

廣西師范大學出版社集團有限公司

從理論建設上來看，我國物業(yè)服務企業(yè)發(fā)展時間短、發(fā)展速度快，很多本土化的理論尚未建設完全，下沉不到位。通過對相關內(nèi)容的論述，可以進行企業(yè)間的橫向對比，進一步豐富相關理論，構建實用性強、操作性強的績效評價體系。從實踐應用上來看，對績效評價體系相關內(nèi)容的分析，能夠切實從企業(yè)應用中出發(fā)，滿足相關利益者要求，不斷發(fā)現(xiàn)應用中的問題，并督促解決，提升自身管理質量的同時，也為同行業(yè)其他企業(yè)提供了借鑒。

一、物業(yè)服務企業(yè)概念

所謂物業(yè)服務企業(yè)，就是指在法律允許的情況下，建立具備專業(yè)資質等級、且具有獨立法人資格的，從事物業(yè)管理和相應公共管理活動的經(jīng)濟實體。物業(yè)服務企業(yè)的主要義務包括：第一，全面履行物業(yè)服務合同，在物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)提供物業(yè)服務。經(jīng)常對物業(yè)管理區(qū)域進行全面巡視、檢查，定期對公共部分、共用設備以及公共設施等進行維修和養(yǎng)護，如若發(fā)現(xiàn)損壞和遺失，及時進行維修和補充，保證設施的完好和環(huán)境的優(yōu)美；第二，協(xié)助政府部門做好物業(yè)管理范圍內(nèi)的安全防范和公共衛(wèi)生服務工作，協(xié)助有關部門維持公共安全秩序，配好做好疫情防控工作，并接受行政管理部門的監(jiān)督；第三，接受業(yè)務委員會及業(yè)主和物業(yè)使用人員的監(jiān)督，定期公布物業(yè)服務費用及代管資金收支賬目等，接受質詢和審計，并積極聽取業(yè)主意見和建議，改進完善物業(yè)管理質量。

二、物業(yè)服務企業(yè)績效評價體系構建必要性

通過對物業(yè)服務企業(yè)的實際情況進行分析，發(fā)現(xiàn)其績效評價體系雖然在企業(yè)發(fā)展中起到了一定助力作用，但是仍存在制約現(xiàn)象，現(xiàn)有績效評價體系已然無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，為此企業(yè)不得不進一步改善更新績效評價體系。

首先，物業(yè)服務企業(yè)構建新型績效評價體系，能夠幫助企業(yè)制定由企業(yè)戰(zhàn)略目標指導的行動框架，將抽象化的企業(yè)戰(zhàn)略具體化，避免職員行為與企業(yè)戰(zhàn)略脫軌，充分發(fā)揮績效評價體系提升企業(yè)業(yè)績質量的作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

其次，物業(yè)服務企業(yè)隸屬服務業(yè)，業(yè)主的意見和滿意度直接決定了企業(yè)的發(fā)展情況，所以更新績效評價體系，能夠在其中體現(xiàn)出客戶維度意見，幫助企業(yè)提高業(yè)主意見方面的重視程度，進而反提高企業(yè)績效管理和物業(yè)服務質量。

最后，物業(yè)服務企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，其職員是企業(yè)主要的生產(chǎn)力，個人素質和能力的高低直接影響到企業(yè)的價值創(chuàng)造。績效評價體系的完善能夠進一步強調人才培養(yǎng)的重要性，有計劃地展開培育工作，不斷挖掘職員潛力和價值，激發(fā)其創(chuàng)新性，提高職員的忠誠度，實現(xiàn)職員與企業(yè)的合作共贏。

三、物業(yè)服務企業(yè)績效評價體系現(xiàn)狀分析

隨著物業(yè)服務企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務范圍的不斷擴張，現(xiàn)有的績效評價體系略顯簡單，無法滿足企業(yè)的要求。通過對其應用現(xiàn)狀的分析，對現(xiàn)行績效評價體系中存在的不足和問題進行了詳細探討，具體表述如下。

(一)績效評價內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

從物業(yè)服務企業(yè)的績效評價指標上來看，其指標的設計多從部門崗位職責出發(fā)，多以階段性評價為主，短期性明顯，難以綜合反映出企業(yè)的經(jīng)營質量。一方面，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營規(guī)劃后，各部門管理人員并未嚴格按照戰(zhàn)略要求和規(guī)劃指導展開自上而下地分解工作，多以自身部門的工作內(nèi)容出發(fā)確定績效評價。長此以往，導致職員錯將部門目標當成了企業(yè)戰(zhàn)略目標，不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。另一方面，各部門的評價目標獨立，讓職員無法客觀準確地判斷自身能力情況，無法明確努力方向，不利于其職業(yè)長期規(guī)劃，也就難以將個人價值最大化，降低了企業(yè)整體的發(fā)展質量。

(二)績效評價指標設置存在問題

除了企業(yè)績效評價體系在整體發(fā)展上的定位不明顯以外，其具體的績效評價指標設置也存在相應問題，具體表現(xiàn)在：其一，績效評價指標設置不科學。指標的客觀公正是績效評價發(fā)揮作用的關鍵，從現(xiàn)行的績效評價指標設計上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在進行績效評價時，更側重于職員的業(yè)績、行為等方面，定性評價和定量評價結合不明顯，且評價指標占比不均勻，無法剖析職員自身各方面情況，如貢獻能力、成長空間等，所以在后續(xù)就無法為其設計針對性的培訓等計劃；其二，績效指標設置缺乏全面性。目前，物業(yè)服務企業(yè)的績效評價體系，僅從財務指標的變動上確定績效評價結果，并未與企業(yè)的長遠發(fā)展結合。此外，企業(yè)績效評價內(nèi)容確定，基本都是由財務人員設置，又因為財務人員長期處于事后工作節(jié)點，其管理職能的限制和專業(yè)度的欠缺，致使其作出的績效評價體系的科學性難以保證，難以彰顯企業(yè)發(fā)展實力的變化。

(三)績效評價體系結果應用受限

目前來看，物業(yè)服務企業(yè)的績效評價體系應用多用來評價職員的業(yè)績，確定其最終薪酬績效，其結果應用方面十分有限，且績效溝通和反饋渠道不暢通，無法讓職員完全了解績效評價的過程，只能被動接受評價結果，也不利于企業(yè)績效評價體系的持續(xù)更新。

綜上所述，發(fā)現(xiàn)引起物業(yè)服務企業(yè)績效評價體系問題的原因主要如下：一是企業(yè)內(nèi)部上下溝通不及時。企業(yè)職員無法了解并認同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，難以在宏觀理念上保持一致，而企業(yè)的管理者更重視企業(yè)整體的調控，沒有考慮到企業(yè)實際的服務能力，尚未達成上下一體的戰(zhàn)略共識；二是企業(yè)對客觀環(huán)境變化考慮不周到。在確定物業(yè)服務企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標時，企業(yè)的領導層沒有完全考慮到企業(yè)運行現(xiàn)狀和外界客觀環(huán)境的變化影響，導致其無法及時調整，滿足企業(yè)實際需求；三是信息化系統(tǒng)建設有待完善。企業(yè)管理與信息化的結合已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的標配，然而物業(yè)服務企業(yè)在開展績效評價相關工作時，并未與信息技術深度結合，降低了其工作效率，影響了績效評價的客觀性與準確性，難以實現(xiàn)信息共享和無障礙溝通，甚至擾亂了企業(yè)的正?；顒又刃?。

四、物業(yè)服務企業(yè)績效評價體系構建及思考

對物業(yè)服務企業(yè)的績效評價體系構建進行優(yōu)化時，必須要明確企業(yè)的設計思路和構建原則，在此基礎上對體系各方面內(nèi)容進行具體調整。其中，企業(yè)的績效評價體系具體設計思路應當包括：戰(zhàn)略分析，明確現(xiàn)階段物業(yè)服務企業(yè)的發(fā)展定位，確定科學的戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略制定，可結合平衡計分卡理念，從四維度出發(fā)，將戰(zhàn)略目標化解為各維度的具體戰(zhàn)略目標，結合KPI理論，識別各維度的關鍵因素。再看其構建原則：一是戰(zhàn)略性原則。即必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為根本指導，以此規(guī)范職員行為，保證物業(yè)經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)調統(tǒng)一；二是側重點原則。即在績效評價過程中，應當聚焦和關注重點指標，評價體系不能過于復雜，要保證其能夠操作簡單，同時應優(yōu)先考慮整體，協(xié)調局部，把握關鍵因素，保證整體最佳。在這些基礎上，再對績效評價體系展開優(yōu)化構建，可達到事半功倍的效果。

(一)根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況調整績效評價內(nèi)容

物業(yè)服務企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，其戰(zhàn)略目標也各有差異，因此其績效評價內(nèi)容也需要跟隨企業(yè)發(fā)展狀況實時變動。首先，科學確定績效評價體系，保證其與戰(zhàn)略目標的協(xié)調性。如在物業(yè)服務企業(yè)初創(chuàng)期，該階段人員少、規(guī)模小，經(jīng)營風險大，其評價體系應當側重于企業(yè)的服務質量和產(chǎn)品提供上，提高企業(yè)的市場影響力，擴大市場份額；進入成長期后，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，資產(chǎn)負債率急劇攀升，逐漸形成了自身的競爭力，該階段績效評價則側重于成本控制、現(xiàn)金管理能力以及籌資能力等方面；進入成熟期后，利潤可觀，發(fā)展穩(wěn)定，其績效評價需側重于營運能力、收益以及利潤分配等方面。其次，重視企業(yè)上下溝通，加強企業(yè)信息置換。物業(yè)服務企業(yè)應當根據(jù)自身情況，加強與職員的溝通，積極聽取職員對績效評價的意見，并將其納入到績效評價體系優(yōu)化中，鼓勵職員積極了解績效評價，形成全面認識，提高其理解績效評價體系的能力，也能夠側面提升企業(yè)的績效評價體系質量，調動職員工作積極性，保證物業(yè)服務企業(yè)的服務質量。

(二)構建科學績效評價指標

針對績效評價指標設計不科學、不全面的問題，這里建議引進平衡計分卡管理體系，從四維度，即財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習成長四個角度，將物業(yè)服務企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實成可具體操作的衡量指標和目標值。實施平衡計分卡這一績效評價方式能夠克服企業(yè)績效評價短期行為，保證企業(yè)上下一致，能夠以企業(yè)戰(zhàn)略為根本指導，有效將組織戰(zhàn)略轉化成各部門、各職員具體的績效指標和行動，加深職員對績效評價的印象，注重職員的學習成長和持續(xù)培養(yǎng)，督促企業(yè)健康發(fā)展，不斷提升整體的管理水平。其各維度的具體關鍵指標設計如表1所示。

表1 物業(yè)服務企業(yè)績效評價指標

除了明確相應的績效評價指標外，還要通過層次分析法分別確定相應指標的權重，保證績效評價體系的順利推進。所以企業(yè)還需構建科學有效的績效評價體系執(zhí)行機制，保證績效評價的落地，實現(xiàn)從考核到結果，再到反饋的全過程管控，尤其是相應的管理人員，必須準確把握績效評價體系的執(zhí)行周期，規(guī)劃好階段性工作。通過跟蹤反饋反映出職員的工作表現(xiàn)，分析匯總定期的工作評價報告，讓職員對自身發(fā)展形成充分的認識，繼而確定調整和努力的方向。此外，還可通過科學的培訓激勵方式提高職員對績效評價管理的認識和重視程度，更好地配合企業(yè)展開績效評價管理工作。

(三)科學運用績效評價結果

目前，多數(shù)物業(yè)服務企業(yè)均將績效評價職能作用在薪酬調整方向上，但事實上績效評價結果的應用應當是多元的，合理利用企業(yè)績效評價結果，能夠不斷激發(fā)職員工作熱情和忠誠度，促進企業(yè)和職員共同進步成長。其績效評價結果應用范圍有如下三方面：第一，用于企業(yè)的薪酬設計內(nèi)容上。雖然績效評價并非是確定薪酬的絕對確定因素，但是績效評價秉持了基本的公平分配原則。一方面要讓職員深刻認識到自身職責與績效的匹配情況，明確自身本職工作，在滿足工作質量要求的基礎上鼓勵職員超額完成工作任務，并及時兌現(xiàn)獎勵，做到有獎有懲；第二，將績效評價結果用于職員崗位調整，同時其培訓計劃也可與此相結合，進行適當調整?？冃гu價能夠反映出企業(yè)哪一部門、哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了何種問題，并以量化數(shù)據(jù)的形式展現(xiàn)職員工作中的不足之處，優(yōu)化人員配置，調整企業(yè)組織結果，彌補不足，發(fā)揮個人最大價值；第三，用于目標考核。這也是績效評價結果的又一重要作用，能夠幫助企業(yè)強化優(yōu)勢，補足弱勢，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，及時改進，更好地實現(xiàn)企業(yè)價值。

另外，物業(yè)服務企業(yè)還可通過構建信息系統(tǒng)來發(fā)揮績效評價體系的作用。健全且完善的信息管理系統(tǒng)，能夠實現(xiàn)橫向部門間、縱向上下級間的信息共享，分享充分且完整的數(shù)據(jù)資料。企業(yè)一要加大該方面的投資力度，包括資金和人力資源等，結合企業(yè)性質，形成個性化數(shù)據(jù)庫；二要打通企業(yè)各部門間的系統(tǒng)壁壘，形成綜合性的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，動態(tài)監(jiān)測內(nèi)外環(huán)境，及時更新數(shù)據(jù)信息，定期維護，保證系統(tǒng)正常運行，不斷提升物業(yè)服務企業(yè)的內(nèi)部營運水平。

五、結束語

綜上所述，物業(yè)服務企業(yè)的績效評價體系構建，并非單一性、階段性工程，而是需要企業(yè)在發(fā)展中不斷應用、試錯，進而更新改進。通過本文對相關內(nèi)容的闡述，得出了如下結論：我國物業(yè)服務企業(yè)的績效評價體系還存在與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫軌、具體績效指標設置不規(guī)范、績效評價結果應用不到位等問題，同時經(jīng)過對實踐經(jīng)驗的總結和相關文獻、理論等的學習，從如下方面提出了優(yōu)化：強調績效評價體系和企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)同、借助平衡計分卡理論，優(yōu)化績效指標設置、加大對績效評價結果的應用等。當然，本文也存在一定的不足之處，如由于筆者能力有限，對物業(yè)服務企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境考慮不到位，提出的優(yōu)化思考等有效與否還需要在實踐中進行論證，且本文提出的績效評價體系僅從整體出發(fā)，未滲透到具體的部門中。另外，本文針對的主體是物業(yè)服務企業(yè)，對其他領域、行業(yè)的企業(yè)指導作用未知。物業(yè)服務企業(yè)在現(xiàn)代市場中的占比只會越來越大，其針對績效評價體系的研究也在不斷創(chuàng)新和深入，希望本文的闡述能夠盡一份綿薄之力。但就目前來看，在先進管理理念和管理技術不斷更新的情況下，物業(yè)服務企業(yè)的績效評價體系構建在未來會有巨大的進步空間。