一種基于架構視角的企業(yè)數(shù)字化治理模型研究

摘要：經(jīng)過多年信息化建設，企業(yè)廣泛存在系統(tǒng)數(shù)量爆炸式增長與重復建設問題，存在IT對多樣化業(yè)務發(fā)展的敏捷響應能力不足的問題，新時期推動公司數(shù)字化轉型，需要以體系化方法來推動業(yè)務與IT的融合。本文基于企業(yè)數(shù)字化治理模型研究，重點從推動架構管控與項目管控的融合，理順項目全生命周期流程，實現(xiàn)需求扎口與統(tǒng)籌管理、流程貫通、數(shù)據(jù)一致等，研究企業(yè)如何建立架構治理機制，將架構評審融入信息化生命周期的關鍵環(huán)節(jié)。通過研究，為企業(yè)推動架構能力建設、推動架構治理與信息化全生命周期的融合提供借鑒。

關鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟；產業(yè)數(shù)字化；架構管控；數(shù)字化治理

引言

伴隨著業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)信息化建設逐步深入并取得了顯著進展。同時，也面臨著一系列問題與困惑：面對旺盛的業(yè)務需求，如何解決需求管理與資源瓶頸問題；面對系統(tǒng)數(shù)量的爆炸式增長，如何解決重復建設問題；技術架構如何適應多樣化的業(yè)務；如何提升IT對業(yè)務的敏捷響應能力；如何以體系化的方法來推動業(yè)務與IT的融合，推動公司數(shù)字化轉型?？v觀國內外大型企業(yè)信息化發(fā)展道路與經(jīng)驗教訓，這些需求與問題是每個快速成長的企業(yè)都會遇到的[1-2]。

結合現(xiàn)狀，借鑒業(yè)界最佳實踐，開展圍繞企業(yè)架構的架構治理設計，是解決當前困惑并高效有序展開下一階段信息化建設的必由之路。圍繞這些核心訴求，我國集團化企業(yè)逐漸發(fā)起了架構治理項目，目的是結合現(xiàn)有問題分析企業(yè)架構發(fā)展路徑，形成可行的架構治理長效機制，促進業(yè)務與信息化的融合發(fā)展。

架構治理項目要解決三方面的需求[3]：一是開展現(xiàn)狀調研及能力評估。基于現(xiàn)狀調研識別信息化建設中存在的問題，開展歸因分析，理清所需的核心能力，為架構目標框架的提出和架構治理工作的開展打下基礎。二是提出架構目標框架和實施路徑。在調研結果分析基礎上，從解決實際問題的角度出發(fā)，提出企業(yè)架構的目標框架和關鍵實施路徑。三是面向全局構建架構治理機制。立足企業(yè)架構落地需求，構建治理組織架構及責任分工、管理制度、管理流程、管理工具、資源投入等內容，以健全的治理機制保障架構目標落地。

1. 研究進展

我國企業(yè)多數(shù)已建立了比較完備的業(yè)務信息化支撐，但是在業(yè)務數(shù)字化和運營能力方面還存在不足。首先，內部各業(yè)務部門存在數(shù)據(jù)散、亂情況。缺少統(tǒng)一模型規(guī)范，各職能崗位對數(shù)據(jù)概念、用法的理解不一，缺少數(shù)據(jù)模型和統(tǒng)一規(guī)范；外部對接缺少統(tǒng)一資源目錄，缺少基于資源目錄的主數(shù)據(jù)識別定位，內外數(shù)據(jù)無法自動轉換和溯源。其次，數(shù)據(jù)孤島較嚴重。在信息與數(shù)據(jù)資產的采集管理、集成共享和挖掘分析方面依然存在較大不足，手工填報加工數(shù)據(jù)的情況仍然存在，業(yè)務數(shù)據(jù)尚未充分集成共享，缺失全局業(yè)務流的數(shù)據(jù)運營平臺運營體系，橫向隔離縱向貫通的數(shù)據(jù)共享機制有待建立。因此，積極構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺與數(shù)據(jù)服務運營體系，才能體現(xiàn)數(shù)據(jù)的效益，用數(shù)據(jù)來賦能智慧運營建設，打造數(shù)字化新型能力與差異化競爭力[4]。

總體看，呈現(xiàn)出：一是需求散。需求散表現(xiàn)在整個項目過程中缺少企業(yè)級需求管控標準、碎片化需求過多，進而影響了需求排期和技術開發(fā)等多個環(huán)節(jié)。需求散表現(xiàn)在多個環(huán)節(jié)：立項環(huán)節(jié)缺少較為細化的需求管控標準、不易操作，報項目只有指導性原則，不利于從源頭上管住需求；需求受理環(huán)節(jié)缺少企業(yè)級管控標準，不利于需求排期以及資源調配，進而會影響研發(fā)質量提升。二是建設散。很多不需預算的項目沒有走立項流程，缺統(tǒng)一扎口，各單位分頭去建設。各單位分頭建設的系統(tǒng)眾多，如前端服務系統(tǒng)185個，共有43個建設單位；辦公類系統(tǒng)110個，共34個建設單位。隨著業(yè)務的發(fā)展，系統(tǒng)“百花齊放”能有力支撐業(yè)務，但同時也要逐步統(tǒng)一架構才能滿足業(yè)務發(fā)展的相互協(xié)同需求。三是系統(tǒng)散。根據(jù)最新統(tǒng)計來看，隨著業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)形成較為龐大的系統(tǒng)規(guī)模，形成后端運營、前端服務、行業(yè)接入、受理接入、基礎服務、增值服務、綜合辦公、技術支撐等類別的系統(tǒng)，對業(yè)務形成有力的支撐。

隨著信息化建設的深入，企業(yè)呈現(xiàn)出系統(tǒng)多、類型多、系統(tǒng)散的特征。公司600多個系統(tǒng)，已經(jīng)呈現(xiàn)出一些信息孤島和重復建設的情況，也發(fā)現(xiàn)了因系統(tǒng)墻的隔離而出現(xiàn)服務無法共用的情況。在某些同類系統(tǒng)中，總部和分公司存在一些功能相似的服務，諸如數(shù)據(jù)統(tǒng)計和機構服務類的，可以考慮集約化建設相同的部分。

要解決上述問題，持續(xù)推動架構管控與項目管控的融合是信息化能力的重要提升方向[5]，主要從以下幾方面入手：一是理順立項前、項目中、項目后的全生命周期流程，解決需求扎口與統(tǒng)籌管理、流程貫通、數(shù)據(jù)一致等方面的問題，為架構治理與項目管控的融合打下基礎。二是引入架構治理機制，將架構評審融入信息化生命周期的關鍵環(huán)節(jié)。

結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，建議“先管兩頭、逐步管中間” [6-7]?！肮軆深^”是指：在源頭管住立項環(huán)節(jié)，從需求角度嚴準入、統(tǒng)一扎口管理，并引入架構評審規(guī)避重復建設等方面的問題；在末端做后評估，保證信息化能夠持續(xù)增效與自我改進。“逐步管中間”是指在兩頭管好的前提下，逐步在需求管理、設計管理、驗收上線等環(huán)節(jié)引入架構評審機制。從需求扎口的角度考慮管控組織與建設單位分離。各類項目建設做好業(yè)務架構梳理、應用架構評估、數(shù)據(jù)架構評估、技術架構評估，在建設過程中充分考慮系統(tǒng)間的依賴或綁定關系，避免因分步實施導致的系統(tǒng)間壁壘，以及重復建設、重復投入。

2. 架構管控體系設計

結合上述評估，企業(yè)已經(jīng)到了發(fā)展轉型期，持續(xù)推動企業(yè)架構能力建設是必由之路。在未來一定時期內，從架構內容角度，業(yè)務、數(shù)據(jù)、應用和技術架構都應分階段迭代推動建設，但業(yè)務架構應作為優(yōu)先級最高的工作，是其他架構的基礎。從架構方向角度，應重點考慮中臺化設計，因為企業(yè)級能力的復用已是當務之急，是解決日常業(yè)務需求、敏捷響應業(yè)務的重要途徑。從架構管理角度，應建立統(tǒng)一的架構治理領導組織和架構工作組。

圍繞架構治理項目在治理機制、治理依據(jù)及治理對象等方面的核心關注，結合相關領域的理論框架（TOGAF/IT4IT/ACMM等），以及本文作者長期以來積累的信息化治理管控經(jīng)驗，最終形成以下綜合評估框架，即集成架構管理技術模型（如圖1所示），按照架構治理、企業(yè)架構和信息化運營三大評估域開展評估。

2.1 架構治理域

圍繞架構治理運行機制，從架構組織、架構制度、架構流程、架構工具等維度開展評估。從文化與意識、組織分工和架構團隊角度，分析架構組織情況；從制度完整性、有效性和制度改進等方面，分析架構治理相關制度建設和運行情況；從流程完整性、有效性和流程改進等方面，分析架構治理相關流程建設和運行情況（注：流程與制度是相互匹配的，流程給出做事的路徑，制度給出做事的要求。制度是對流程的文字性闡述，也是確保流程得到執(zhí)行和落地的保障。換個角度，有了流程的指引，才知道制度的堤壩構筑在哪里）；從工具完整性和有效性角度，分析當前架構治理工具建設與運行情況。

2.2 企業(yè)架構域

以企業(yè)架構為核心，從業(yè)務架構、數(shù)據(jù)架構、應用架構、技術架構四大評估維度，識別架構模型、架構標準與架構管理方面的現(xiàn)狀及差距。企業(yè)架構評估包含了業(yè)務架構、數(shù)據(jù)架構、應用架構和技術架構等維度，由于企業(yè)尚未全面開展過企業(yè)架構類工作，因此，在企業(yè)架構域評分（如圖2所示）總體偏低。其中，在技術架構維度評分較高，因為在平臺、基礎設施等方面，公司技術基礎相對較為夯實，但是仍需進一步上升為公司級的統(tǒng)一視圖。在業(yè)務架構方面，形成了業(yè)務清單等非正式的業(yè)務模型用于指導日常業(yè)務工作。在應用架構方面，有系統(tǒng)地圖等初步的應用架構模型及配套管理機制。在數(shù)據(jù)架構方面，有數(shù)據(jù)產品和數(shù)據(jù)服務清單、系統(tǒng)級的架構模型，尚無企業(yè)級的數(shù)據(jù)模型。

2.3 信息化運營域

以信息化的服務價值鏈為依據(jù)，從前期規(guī)劃、IT建設、運營生命周期、IT改進四大過程入手，結合架構治理在項目過程中的管控要點，識別提升改進點。信息化運營域評估包含了前期規(guī)劃、IT建設、運營生命周期和IT改進四個維度，反映的是整個信息化運營全生命周期的活動。

在四個維度中，重點只選取了與架構管控有關的領域。IT建設和運營生命周期評分相對較好，前期規(guī)劃（含信息化規(guī)劃、年度計劃和立項管理）、IT改進（含后評估）兩個維度（如圖2所示）評分較低。在前期規(guī)劃維度，有技術路線和技術框架規(guī)劃，但沒有與企業(yè)架構能力相結合。在立項環(huán)節(jié)，一是立項周期長，最快2周，一般要1個月左右；二是全局管控標準弱，立項管理辦法采用弱準入重事后的原則。多個部門提到立項規(guī)范要求相對粗略，不容易操作。

在IT建設維度：1）在需求管理方面，一是整體需求質量不高，部分需求不明確。項目組抽取多份業(yè)務項目方案發(fā)現(xiàn)，多數(shù)方案缺少業(yè)務設計，以技術方案為主，且投入產出估算粗略。二是需求受理及澄清環(huán)節(jié)周期長，總體上按先來后到排期。部分需求來回澄清與評審，經(jīng)歷時間較長；數(shù)據(jù)類需求受理與澄清時間更長。三是需求散，部分需求無項目歸屬。許多不需進入預算的需求早期沒有經(jīng)過立項，整體比較零散，缺少統(tǒng)一扎口。2）在設計環(huán)節(jié)，參照現(xiàn)有架構（系統(tǒng)級）考慮復用問題，但主要為技術組件復用，此環(huán)節(jié)無企業(yè)級架構評審機制。3）在開發(fā)環(huán)節(jié)，呈現(xiàn)出開發(fā)復雜度較高的特征，核心系統(tǒng)修改牽一發(fā)動全身，耦合度較高。在運營生命周期維度，一是發(fā)布及部署環(huán)節(jié)，發(fā)版上線排期長。版本發(fā)布到安排投產時間0.5～1月，部分核心系統(tǒng)甚至要2個月（與核心系統(tǒng)沒有解耦有關）。二是部分系統(tǒng)業(yè)務量少，系統(tǒng)日交易筆數(shù)、日交易金額、日訪問量均較低。

3. 應用驗證

依據(jù)IAMT模型（集成架構管理技術模型），架構治理綜合評估主要從架構治理、企業(yè)架構和信息化運營三個域開展。其中，信息化運營域是目標域，用戶能直接感知到的所有的信息化現(xiàn)象都是在此域中直接收集到的，如需求散、技術慢等現(xiàn)象。企業(yè)架構域和架構治理域是能力支撐域，呈現(xiàn)的是為解決信息化運營過程中的問題所需的能力要素。

企業(yè)在架構治理、企業(yè)架構和信息化運營三個域評估結果，如圖2所示。

3.1 從企業(yè)內部看

信息化運營域評分較高，架構治理域和企業(yè)架構域有較大的提升空間。

3.1.1 架構治理域

在架構治理域，受日常業(yè)務需求驅動，形成部分非正式的治理機制，包括非正式的治理組織、零散的制度和流程，尚無完善的架構治理工具，仍有較大提升空間。

3.1.2 企業(yè)架構域

在企業(yè)架構域，企業(yè)尚未開展過系統(tǒng)性的架構梳理和設計工作，但已有部分架構存在。技術架構相對夯實，業(yè)務架構、應用架構和數(shù)據(jù)架構仍需強化，其中業(yè)務架構優(yōu)先級最高。

3.1.3 信息化運營域

在信息化運營域，從信息化的全生命周期看，存在需求多、技術慢，以及IT敏捷響應能力不夠等方面的現(xiàn)象，是由于多方面的原因造成的，包括全局管控標準、項目管控過程、企業(yè)級能力復用等多個方面：1）從全局管控標準角度，因為需求管控標準的缺失導致需求優(yōu)先級無判定依據(jù)，在源頭堵不住碎片化的需求，導致資源分布不均出現(xiàn)瓶頸；2）從項目管控過程角度，立項審批環(huán)節(jié)周期過長、前期需求質量不高、上線發(fā)版周期長是原因。3）從企業(yè)級能力復用角度，在需求實現(xiàn)及研發(fā)過程中，沒有快速可以復用的業(yè)務組件也是導致響應效率無法有效提升的原因。

3.2 從企業(yè)外部看

由于工商銀行、南方電網(wǎng)等企業(yè)推動企業(yè)架構及架構治理工作已經(jīng)有10年以上，在信息化領域取得了較大的提升，因此在架構治理、企業(yè)架構和信息化運營領域均有較好的表現(xiàn)。企業(yè)已經(jīng)到了發(fā)展轉型時期，借鑒業(yè)界企業(yè)架構實踐經(jīng)驗也是提升信息化水平的重要途徑。

3.3 綜合情況

架構治理評估包含了組織、制度、流程和工具四個維度，由于企業(yè)尚未全面開展過企業(yè)架構類工作，因此，在架構治理域評分（如圖2所示）總體偏低。但企業(yè)在架構治理維度也是有一定基礎的，因為在信息化建設過程中，受日常業(yè)務需求驅動，形成部分非正式的治理機制。在治理組織方面，形成了部分非正式的架構分工，為正式架構組織的建立打下了良好基礎。如：企劃部梳理了初步的業(yè)務架構和業(yè)務清單以解決日常業(yè)務仲裁問題；技術部梳理了系統(tǒng)地圖以規(guī)范日常信息化管理。在制度和流程方面，有部分零散的線上線下流程，以及配套的管理制度，但仍然不成體系，需隨著架構工作開展逐步細化完善。在工具方面，嘗試過初步的架構治理工具建設，尚無完善的架構治理工具。

結語

結合上述評估，企業(yè)已經(jīng)到了發(fā)展轉型期，持續(xù)推動企業(yè)架構能力建設、推動架構治理與信息化全生命周期的融合，是提升信息化水平的必由之路。在架構治理領域，建議優(yōu)先推動架構組織及工具建設，再逐步推動架構流程與制度的落地。在組織建設方面，建議在統(tǒng)一的架構治理組織（如架構管理辦）下建立架構工作組。在企業(yè)架構設計領域，以業(yè)務架構梳理作為前提迭代推動應用、數(shù)據(jù)和技術架構設計；在設計過程中，建議以企業(yè)級能力復用為目標考慮中臺化設計。

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作者簡介：張一鳴，碩士，高級工程師，研究方向：企業(yè)數(shù)字化轉型。