基于質量功能展開的領導影響力對團隊角色的影響分析

李旭超

摘要：團隊管理是依據團隊智慧和能力進行管理和決策的一種管理方式。其中團隊角色的有效配合與分工可以提升團隊組織的凝聚與加強，領導在團隊管理中起著至關重要的作用，理解領導影響力對團隊角色的影響可以加強團隊愿景目標的實現，形成良好的團隊支持體系。文章通過對團隊角色的剖析和領導力的影響探究，利用質量功能展開法對領導管理方式進行優(yōu)化，增強團隊角色功能，提升團隊凝聚力，提高團隊競爭力。

關鍵詞：領導影響力；團隊角色；QFD

一、引言

20世紀70年代末，沃爾沃、豐田、通用汽車等公司把團隊引入它們的生產過程，曾在世界轟動一時。據調查表明，20世紀30年代以來，美國企業(yè)中出現很多以團隊為單元的組織，以IBM、惠普公司等為例的大型公司所擁有的團隊居多，團隊已經成為企業(yè)的基本商業(yè)運作模式。同時，在許多合作企業(yè)之間出現一些跨組織的團隊，以便應對商業(yè)環(huán)境變化。

尤其現如今各行業(yè)、職業(yè)和崗位分工明確，對能力要求日益精細化，靠單打獨斗很難取得成功，個人能力總是存在著這樣或那樣的缺陷，只有在團隊中，個人的缺陷才能得到彌補和避免。團隊就是由領導者和成員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

由于團隊工作的連續(xù)性和統(tǒng)一性，領導就成為團隊中不可或缺的角色。領導在團隊中身居高位、肩負重任、總攬全局、運籌帷幄，人們總是期望領導者能明晰自己的權力與責任，善于根據行動要求，起到示范和楷模作用。團隊領導者要發(fā)揮管理中感情因素的作用，努力創(chuàng)造融洽和諧的人際關系和心情舒暢的心理環(huán)境，形成團隊的整體凝聚力和競爭力，同時重視成員個人需求的多樣性，尊重個人等，因此，在團隊中展現的有效領導取決于領導者自身所具備的影響力大小。

一個真正的團隊成員之間相互依存，相互影響，除具備獨立完成工作的能力之外，同時具有與他人合作的能力，團隊的績效源于團隊成員個人的貢獻，同時，遠大于團隊成員個人貢獻的總和。而這來源于團隊成員在團隊中扮演不同的角色，發(fā)揮相互協調的作用。領導協調團隊成員形成一個有機整體無疑充滿挑戰(zhàn)性。

已有文獻對團隊領導作出研究分析，Janice Francis Super（2020）對建立創(chuàng)新團隊——跨團隊發(fā)展不同階段的領導策略進行了研究；關于領導-成員交換理論分析中，唐于紅，趙琛徽，蔣志雄（2020）探討了領導-成員交換差異對團隊創(chuàng)新績效的影響，耿紫珍，張昕，馬乾，周怡欣（2019）實證分析了領導-成員交換差異對團隊創(chuàng)造力的消極影響及其邊界，楊炬（2019）進行了團隊“領導替代”問題的思考；關于不同類型領導對于團隊績效產生的差異，張帥兵，苗慧勇，金加衛(wèi)（2020）論述了知識共享的中介作用和員工歸屬感的調節(jié)效應，楊妮（2020）闡述了服務型領導力差異對團隊績效的影響研究。但綜上所述，發(fā)現研究領導力影響團隊角色的文獻卻相對匱乏。

本文從團隊管理的角度出發(fā)，通過分析團隊角色和領導力的有關理論，根據數據收集和匯總的結果，利用質量功能展開法（QFD）對團隊領導方式進行質量規(guī)劃，進一步增加團隊角色作用的發(fā)揮，增加領導的有效性。

二、團隊角色和領導力的有關理論

（一）團隊角色類型

英國劍橋產業(yè)培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經過多年的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種角色組成。這八種團隊角色分別為執(zhí)行者（Implementer）、協調者CO（Coordinator）、塑造者SH（Shaper）、智多星PL（Planter）、外交家RI（Resource Investigator）、監(jiān)督員ME（Monitor Evaluator）、凝聚者TW（Team Worker）、完成者CF（Completer Finisher）。每一種角色都有其不同的特征、積極特性、缺點及在團隊中的作用。

執(zhí)行者的特點是務實、可靠，組織能力強，雖然實踐經驗豐富，勤勉而又自律，但缺乏變通，喜歡做有把握的事情，傾向于將想法轉變成切實可行的步驟，通過已有的經驗考慮問題，希望將計劃與可行的方案相連貫。

協調者表現沉著、自信，有掌控全局的能力，目標明確，思路清晰，邏輯條理，善于總結經驗，提出相應的意見與建議，尤其對于團隊決策的問題更加明晰，可以幫助團隊成員認清角色職責以及工作計劃，推動團隊朝著目標前進，清除團隊工作的障礙，但在創(chuàng)新性和執(zhí)行性方面稍有不足。

塑造者精力充沛、反應快速、積極進取、勇于探索，隨時準備迎接挑戰(zhàn)，不拘泥于傳統(tǒng)、低效和自滿，并能在短時間內迅速找到擬解決方案，方案的可行性較強，進而幫助并推進團隊中任務和目標的完成，同時也會說服團隊達成一致意見并積極采取行動，但塑造者本身也存在缺點，比方說容易挑起爭端，性格沖動易怒等。

智多星通常都是才華超眾、知識淵博、聰明機敏、富有想象力的人，所以他們常常具有個人獨立見解，但同時也能做到兼收并蓄、不拘小節(jié)，他們勇于提供多方面的指導與建議，會對既定的行動方針提出新的觀點以供領導層參考，但他們通常會給人一種高傲，不注重團隊合作的表象。

外交家人脈廣，性格外向開朗，為人熱情，見多識廣，接觸廣泛，因此容易引入外界信息，適合不斷探索新事物，迎接新挑戰(zhàn)，提出與眾不同的建議，參加論壇性質的活動較多，但容易見異思遷、舉棋不定。

監(jiān)督員理性而又冷靜、為人謹慎、判斷力強、分析問題較為客觀，面對實際問題時能通過具體的情景進行思考，將問題簡單明了，但在工作中會觀察他人，對他人的工作績效作出判斷和評價，而且缺少激勵，無法增強團隊成員工作動機，同時自身需求的調動性也不強。

凝聚者善于交際，平和而又敏銳，對周圍的環(huán)境和事物適應能力較強，在工作中也會支持和幫助他人，如果在團隊發(fā)現分歧及時考慮多方面意見，打破僵局，化解非關鍵性的矛盾，加強團隊協作，但凝聚者在危急時刻由于考慮較多，猶豫不決，會錯過最佳決策時刻。

完成者喜歡按部就班、循序漸進，嚴格按照既定目標和時間序列完成任務，由于對計劃的熟悉，能迅速識別執(zhí)行中的錯誤及遺漏，鼓動他人積極參與，但容易帶給其他團隊成員緊迫感。做事認真、勤奮，但由于過度追求完美，是理想主義者，所以會局限于細節(jié)，容易產生焦慮，給自身帶來壓力。

對上述八種團隊角色進行整理，發(fā)現影響角色發(fā)揮主要有兩種不同因素，分別是職位因素和非職位因素，職位因素是工作賦予成員的特殊角色，不會因為個體而呈現出明顯差異，如：執(zhí)行者、協調者、塑造者、監(jiān)督員、完成者。而非職位因素是取決于成員的氣質和性格，隨著個體的不同會呈現較大差異性，如：智多星、外交家、凝聚者、完成者。職位因素是基于成員的專業(yè)知識和專業(yè)技能所決定的，通常角色的發(fā)揮與個人的報酬掛鉤，這種明確性使其在團隊內形成明確協調的搭配。非職位因素不容易去評斷，也不與個人報酬掛鉤，不容易被發(fā)現、被重視，因此，在團隊運作過程中是成員們發(fā)揮出來的、未被正式要求的作用。在團隊中，成員都通過多種角色的扮演而促進對團隊的運作。

（二）領導者的六種影響力

組織行為學認為，有效的領導力取決于領導威望，而領導威望來自領導是否具有影響力。所謂影響力，是指一個人在與他人交往的過程中影響和改變他人的心理的能力。影響人皆有之，但由于交往雙方各自的知識、經驗、能力、地位、權力等特點與條件不同，交往的環(huán)境不同，因而影響力的大小是不同的。領導者在與他人交往中的影響力的大小是由許多因素決定的，如地位、權力、知識、能力、品格和資歷等因素。作為一個有效的領導者，必須對權力和影響力有正確的認識。領導者的影響力可以分為法定權、強制權、獎懲權、專家權、感召權和信息權六種。

法定權是領導者的天然權力，依據領導者的職責指派下屬服從指揮和命令，同時具備任命和罷免相應的職權，下屬反抗的聲音相比于法定權的權威性微乎其微，指令一經作出，就具有確定性和執(zhí)行性，商榷的空間較小，通常存在于明確的垂直隸屬關系之間。

強制權是指領導者隨時可以為難下屬，而下屬不能惹其生氣，對不服從命令的下屬進行懲罰，使之懼怕，如批評、訓斥、降薪、降級、解雇等，采用的是負強化的方式。

獎懲權是領導者出于自身關系對與之關系密切的下屬分配有價值的資源，既有物質方面的，比方說增資、補貼、獎金、獎賞，又有精神方面的，比如說表揚、嘉獎、晉升等，采用的是正強化的方式。

專家權多是指資質豐厚、專業(yè)精湛的領導者，憑借著知識和經驗使下屬對其產生尊重，下屬相信其判斷能力，愿意聽從其決策或是提出的建議，這種影響力更多來自下屬對領導的尊崇性。

感召權源自領導者的人格魅力和社交技能，下屬對其由衷地欣賞、喜愛、贊同，因此愿意服從領導的指示，樂意為其做事，這種影響力也是體現出下屬的自愿性。

信息權是指領導者擁有信息資源，下屬依賴領導者的信息分享，領導者掌握分享信息的主動權，以是否分享信息作為影響下屬的手段。

通過對領導者的六種影響力進行闡述，發(fā)現影響領導力的因與團隊角色相類似，也可以劃分為職位因素和非職位因素，職位因素是指領導力來自職位權力，領導力的大小取決于職位的高低，比如法定權、強制權、獎懲權、信息權等皆是如此，職位較高者比職位較低者擁有更多的權屬。非職位因素是指領導力來自領導者本身，依靠其自身擁有的技術和資源影響成員的協作和團隊的分工，比如專家權、感召權是基于領導本身，相比較于職位因素，非職位因素的領導力更能發(fā)揮出潛在力量，而且影響力也更為深遠。

三、質量功能展開法分析領導影響力對團隊角色的影響

質量功能展開（Quality Function Deployment，QFD）通過質量屋將顧客對產品抽象的質量要求轉化為具體的、可定量的質量控制的指標，并將這些指標貫穿于產品的設計、生產、銷售、售后等各個運營環(huán)節(jié)之中，以便盡可能地提高用戶的滿意度，是現代管理和質量工程的核心技術之一。采用這種方法進行領導影響力對團隊角色的影響分析，是借用了質量功能展開法的核心理念，通過該研究方法理解管理上的問題。

（一）獲取專家測評信息

本研究通過對20名的企業(yè)管理專家發(fā)放調查問卷的形式進行采集信息，讓每一名專家給相應的團隊角色的重要度打分，分值范圍為1～5之間的整數，重要度與分值成正比。隨后對收回的16份有效數據進行匯總和統(tǒng)計，分別計算出每一個角色的相對重要度權重百分比，如表1所示。將相對重要度權重百分比繪制成餅圖，如圖1所示。從圖中我們可以發(fā)現團隊角色中 “智多星”“外交家”“執(zhí)行者”“協調者”“塑造者”的重要度權重百分比所占比例相對較大，即增強這5個團隊角色有助于提高團隊的競爭力。

（二）建立團隊角色與領導影響力之間的關系矩陣

首先，將每個團隊角色的重要度權重百分比轉化為1～5之間的整數數值代表其重要度權重，分值范圍：重要度權重百分比在100%～80%之間重要度權重為5，重要度權重百分比在79%～60%之間重要度權重為4，重要度權重百分比在59%～40%之間重要度權重為3，重要度權重百分比在39%～20%之間重要度權重為2，重要度權重百分比在19%～0%之間重要度權重為1。其次，確定領導影響團隊角色的大小。在劃分關系分值時，為了確保區(qū)分各團隊角色受領導影響力大小的排列順序，通過多次向相關專家征詢意見，經過反復修改和歸納，匯總整理出了一致的意見，將關系分值為4級，分別為0，1，3和9。各級表示的關系： 0=沒有關系；1=領導影響力與團隊角色有較小的關系；3=領導影響力與團隊角色有中等的關系；9=領導影響力對角色有直接和明顯的影響。

各領導影響力影響團隊角色的總得分值為：

B＝W·R＝（w1，w2，…，wm）·r■? r■? ? …? r■r■? r■? …? r■┆? ┆? ┆? ┆r■? r■? …? r■=（b1，b2，…，bn）

式中W代表團隊角色的重要度權重對應的向量，R代表團隊角色與領導影響力之間的關系矩陣，B代表各角色影響的重要度得分對應的向量。

最后，依據各角色功能的得分對所有的功能排列優(yōu)先序。

（三）數據匯總分析

從表2規(guī)劃矩陣中可以看出，“法定權”“專家權”“獎懲權”和“信息權”是其中重要度原始得分較高的領導影響力。人們普遍認為，領導影響力是領導者的威望和地位，當領導確定了企業(yè)中的職位，領導者就會得到相應的權力，而權威則是領導者與被領導者之間通過相互接觸自然產生的，其大小取決于領導者在被領導者心目中的認可度與接受度，既有外在又有內在的力量，具有兼容的特點。因此，領導者的影響力不僅取決于領導者的地位和權力，還取決于被領導者心目中領導者的個人地位，即領導權威，最顯著的是“法定權”“專家權”“獎懲權”和“信息權”。這4項是影響團隊角色發(fā)揮的關鍵因素，對其著重加強優(yōu)化，有利于團隊角色的責任分工，可以更高效地配置資源，提高團隊凝聚力，提升團隊精神，提高團隊合作能力。換言之，領導力主要來自其行使的職位權力，但同時具備領導魅力的領導者能夠成為真正的領導者，即“感召權”等柔系權威，在維持上下級關系的過程中，領導者需要細心，不能只貫徹職位權威，因為職位權威只會使職員按部就班照做，想要使他們對決策信服，需要通過其他可能的影響辦法，使他們發(fā)自內心地服從領導所下達的指令、實施工作，有效地施加領導影響。

四、優(yōu)化策略

團隊領導與團隊成員有時并沒有明顯的界線，但是領導在團隊中卻發(fā)揮著重要的作用。而在團隊組建與運轉過程中，團隊領導需要把握一定的策略，只有這樣才能事半功倍，促進團隊的成長。

（一）維護團隊健康成長

在團隊中，如何使團隊成員能夠全身心地投入，并且在工作中有好的表現，是每個團隊領導首要的工作，在運用領導力時要清楚定位、關注團隊表現，要綜合各種影響力的效果，利用領導的職位性權利鼓勵團隊成員之間進行充分的溝通，促成成員的互相信賴。在處理團隊問題時，依據領導的專家權力和信息權利為團隊提供資源和協助，幫助全體成員成長。不要一味地壓制，過多使用強制權，要根據實際確定激勵的方式。不斷為成員提供工作挑戰(zhàn)、定期培訓來激發(fā)成員成長。領導者既是一個團隊的領航者，也是一個團隊的典范和標桿。一個領導者要有表率作用，做到以身作則、率先垂范、敢為人先，才贏得團隊的愛戴和尊敬，團隊也才會有更大的執(zhí)行力和凝聚力。

（二）建立團隊共享領導

團隊領導和團隊成員共向承擔領導責任是在團隊層面的共享領導行為。為了達到團隊的共同目標，團隊成員自愿和自發(fā)地為其他團隊成員提供指導，那么共享領導可以通過增加團隊承諾、綜合個人和團隊資源解決復雜任務、團隊成員之間互相支持以及信息共享為組織帶來競爭優(yōu)勢。在團隊領導和團隊成員之間共享，當團隊成員在某一方面擁有關鍵知識、技術和能力時，就可以在該方面進行領導，而不是僅靠領導者個人的果敢決斷、高瞻遠矚，這種工作模式可以促進領導者與下屬成員組成的管理團隊共同承擔責任，并激發(fā)下屬成員的主動性，增強團隊角色的互補性，使之形成強大的凝聚力和對團隊目標的一致承諾，這時需要領導扮演更多的是完成者和凝聚者，較少的塑造者和監(jiān)督員。

（三）樹立學習導向型的領導風格

領導者必須有一定的洞察力、清晰的愿景、良好的表達能力、溝通能力以及實現愿景的能力。學習導向型的領導者擁有廣闊的眼界，豐富的經歷是必不可少的。要在團隊中樹立學習導向型的領導風格，管理者需要知道自身的局限性。隨著變動因素的增多，培養(yǎng)清晰的愿景越發(fā)困難。所以，領導者將他對局面無法控制，應向下屬尋求幫助。隨著團體和組織的發(fā)展，諸如領導依賴、同事關系、如何高效工作等一些關鍵問題隨之產生，不僅要求領導者需要有恒心和耐心，同時，學習導向型領導者也必須具有可塑性并且做好改變的準備。在團體發(fā)展的每個階段都需要領導者對應于團隊角色發(fā)揮相應的權力來幫助組織找出問題并解決問題。同時，團隊領導也需要注重內涵和自我提升，尤其學習型社會，團隊的發(fā)展也需要同步更新，成員要樹立終身學習的奮斗追求，領導者除了完善個人品質與技能之外，也需要緊隨信息化和國際化的發(fā)展浪潮，捕捉關鍵資源，迅速交換各種信息，在這個市場環(huán)境瞬息萬變的時代，領導者必須足夠出色、足夠敏銳，以面對各種各樣的可能性，通過探索與實踐獲取更多的信息與資源。

（四）共享權力成果

在領導力中由于垂直的領導關系形成的法定權影響力最大，意味著職位層級對領導者與成員之間管理起重要的作用，領導者的職責越大，權力空間必定不小，很多成員往往會依賴這種資源，遵從領導者的無條件指派，雖然達到了管理效果，但會抑制團隊創(chuàng)造力，帶給團隊不可逆轉的損失，錯失團隊發(fā)展機遇，相較于單一領導模式下團隊，如果能將權力下放，采取授權式領導方式會更有益于釋放團隊活力，并且團隊的創(chuàng)造力主可以從外交家、智多星、完成者身上得來，通過領導力的改變，在不同階段行使相適應的權力，或許是專家權，或許是獎懲權，但都起到了配合作用，而不是以權力為中心，使成員自由參與程度增強，在團隊營運中成員能夠自我調節(jié)、自我發(fā)揮，這種方式能夠激發(fā)出更多的創(chuàng)造力，激活團隊潛力，把握更多機遇，讓團隊成員共享權力成果，形成團隊的協調與塑造。

（五）提升綜合能力

通常認為作為一個團隊領導者，需要博采眾長，觸類旁通，這是領導者贏得尊重的重要方式。每個人都喜歡跟比自己知識淵博的人往來，因為能夠從中學到東西，汲取經驗，幫助自己成長。作為一個領導者，需要加強自身的平臺建設，認真刻苦地學習新知識，不斷提升和進步，加強自己的專業(yè)知識和品德修養(yǎng)。既需要善于交際，又需要埋頭苦干、腳踏實地將企業(yè)決策付諸實踐，兼具智多星外交家和協調者多種角色。除此之外，光擁有廣博的知識還是不夠的，更加重要的是學會思考。只有通過思考，才能將知識融會貫通，形成自己的思想，而只有具有獨立而深刻的思想的人，才會具備獨有的人格魅力。人格魅力是建立個人影響力的基礎，也是團結伙伴，凝聚人心的力量，在團隊組合中，不同角色充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢作用，能夠協調、優(yōu)化多方資源，實現團隊在運行和創(chuàng)新等方面的配合，靈活多變地應對未來的機遇與挑戰(zhàn)。

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（作者單位：三亞學院）