業(yè)財融合模式下深化國企成本管控的策略探討

崔佳偉

華遠陸港綠色物流（山西）有限公司

一、國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的必要性

（一）實現(xiàn)部門統(tǒng)籌

國有企業(yè)的業(yè)財融合是一種實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化分工的重要方法。國有企業(yè)的部門眾多，所涉及的管理內容眾多，因此在工作中，專業(yè)化分工就是一個很重要的方向，通過專業(yè)化的分工，將業(yè)務流程分解開，提升了工作效率，但是在這其中需要關注專業(yè)化分工存在不同業(yè)務之間條塊分離的大問題。無論是員工還是業(yè)務部門都專注于自己部門內部的事情，導致部門之間的隔閡越來越大[1]。這樣就造成了業(yè)務和財務之間的隔離，業(yè)務只懂業(yè)務，財務只懂財務。通過業(yè)財融合，實現(xiàn)了部門之間的統(tǒng)籌兼顧。在當下，企業(yè)所面臨的各種問題眾多，如“灰犀?！薄昂谔禊Z”事件對企業(yè)的發(fā)展來說產生了很大的影響。企業(yè)所需要的是順應信息化時代的發(fā)展變化，應對市場發(fā)展對國有企業(yè)產生的挑戰(zhàn)。

（二）優(yōu)化資源配置

新時期，在國家經濟快速發(fā)展的過程中，國有企業(yè)面臨的競爭壓力不斷增加。國有企業(yè)要想在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須重視對各項資源的優(yōu)化配置，建立完善的業(yè)財融合機制，提高財務部門對業(yè)務開展情況的了解程度，實現(xiàn)財務和業(yè)務數(shù)據(jù)有效整合，準確預測資源配備過程中存在的風險隱患，并發(fā)現(xiàn)、規(guī)避、防范這些風險，通過這種方式持續(xù)調整和優(yōu)化資源配置方案，保證各項資源能發(fā)揮出最大價值。

（三）提高財務管理水平

在國有企業(yè)經營規(guī)模不斷擴大的過程中，國有企業(yè)財務管理內容不斷增多，提高財務管理水平迫在眉睫。業(yè)財融合的實現(xiàn)，能提高財務部門對企業(yè)業(yè)務的了解程度，在財務工作中落實對各項經濟業(yè)務的跟蹤管理，為開展預算編制、財務核算、預算執(zhí)行等工作提供科學依據(jù)，有效鞏固財務管理工作的效率，提高國有企業(yè)的財務管理水平。

二、業(yè)財融合與國有企業(yè)成本管控的關系

一直以來，國有企業(yè)的成本管控工作都由財務部門負責，這種傳統(tǒng)的財務工作模式下，對成本的管控主要集中在成本核算上，以事后核算為主，不利于對各項業(yè)務的成本進行控制。在此基礎上，在開展各項業(yè)務的過程中就無法有效控制成本，容易出現(xiàn)成本超預算的情況，無法對已經發(fā)生的成本支出進行調整。國有企業(yè)實施業(yè)財融合模式，業(yè)務部門與財務部門之間的溝通與協(xié)調會進一步增強，國企各層面的員工都能參與到成本管控工作中，并在事前、事中和事后都將成本管控工作的作用體現(xiàn)出來[2]。國有企業(yè)在實現(xiàn)業(yè)財融合后，需要在開展各項業(yè)務前，制定周密的成本計劃，并由財務部門嚴格審核各項計劃，在各項業(yè)務開展前對其成本支出進行詳細分析，判斷各項業(yè)務的成本預算是否合理，并且適當壓縮成本，由財務部門對成本計劃的內容提出改進建議，通過適當改進各項業(yè)務的成本計劃，降低國有企業(yè)在業(yè)務開展過程中的成本支出。在業(yè)財融合開展過程中，要充分發(fā)揮對財務和業(yè)務的監(jiān)管作用，確保各項業(yè)務能嚴格按照計劃成本費用展開，并在事后統(tǒng)一進行成本核算，通過加強業(yè)務與財務的溝通，進一步改進各項業(yè)務的成本計劃，對各業(yè)務的有序開展提供重要依據(jù)。

可以看出，業(yè)財融合與國有企業(yè)成本管控有著緊密聯(lián)系，成本管理能促進業(yè)務、財務順利開展，財務工作又能為業(yè)務開展提供指導依據(jù)，基于業(yè)財融合的國有企業(yè)成本管控，更容易取得理想的成本管控效果，并使業(yè)務和財務之間形成相互促進的關系。通過成本管控工作促使業(yè)務與財務實現(xiàn)深度融合，說明業(yè)財融合與國有企業(yè)成本管控之間也能產生相互作用。這就需要國有企業(yè)在成本管控工作中，主動將財務和業(yè)務結合起來，使二者建立緊密聯(lián)系，從各項業(yè)務的源頭入手，落實對成本的全過程管控，確保在業(yè)務開展的全過程中能有效落實成本管控的目標。

三、業(yè)財融合模式下國有企業(yè)成本管控的策略

（一）落實全面預算管理

國有企業(yè)要從企業(yè)全局角度出發(fā)，結合自身預算目標，考慮預算不同階段的目標和要求，落實全面預算管理。國有企業(yè)在全面預算管理中，要結合各項業(yè)務的特點，細化預算各階段、業(yè)務各環(huán)節(jié)的內容，突出全面預算管理的系統(tǒng)性、先進性等特征，分階段制定預算管理目標以及對應的考核指標體系，突出全面預算管理的全生命周期特征，完善全面預算管理績效考核。國有企業(yè)要圍繞重點業(yè)務的成本費用，考慮怎樣降低市場價格波動給成本管控帶來的負面影響，在預算編制環(huán)節(jié)做好預測，明確各業(yè)務部門、各項業(yè)務的具體預算，保證預算的精準性。國有企業(yè)可以根據(jù)各項業(yè)務的計劃，初步對業(yè)務成本進行測算。新時期，國有企業(yè)在推行業(yè)財融合、落實成本管控的過程中，還要重視在全面預算管理中應用信息技術手段，建立完善的全面預算管理系統(tǒng)，以便提高成本管控能力。國有企業(yè)可以對現(xiàn)行信息系統(tǒng)平臺進行改造，或者開發(fā)全面預算管理的功能模塊，在系統(tǒng)中細化分解全面預算管理中的預算目標，實現(xiàn)預算指標統(tǒng)一和預算責任落實，強化預算的指導功能、約束功能。國有企業(yè)在建成全面預算管理系統(tǒng)后，要在系統(tǒng)上加強各部門、各業(yè)務間的交流與合作，通過信息技術建立成本管控閉環(huán)，在流程閉環(huán)管理、業(yè)務對象互動的基礎上，充分發(fā)揮出全面預算管理系統(tǒng)的監(jiān)控功能。

（二）加強全過程成本管控

全過程成本管理即將業(yè)務劃分為事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)，將這三個階段作為成本管控的對象，結合不同環(huán)節(jié)業(yè)務的特點，采取適應的成本管控措施。在事前控制上，國有企業(yè)要做好全面預算管理工作，盡量保證預算編制結果的準確性，降低超預算的風險。在事中環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取作業(yè)成本法、標準成本法等多種方式，多角度控制成本費用[3]。如國有企業(yè)在發(fā)展過程中會有大量間接費用支出，面臨難以確定具體成本的情況，針對這一問題可以采取作業(yè)成本法控制成本。國有企業(yè)在應用作業(yè)成本法時，可以結合收益大小向相關對象分配資源，提高成本精度，及時明確間接費用的相關責任人，以便間接成本得到有效管控，快速找到間接費用的這種人為主體，提高成本管控的效果。在事后控制上，國有企業(yè)要重點對成本管控實施績效考核，采取適當?shù)目冃Э己舜胧?，明確成本管控的效果，并結合評價的依據(jù)，發(fā)揮出成本管控激勵員工積極性的作用。

（三）建立完善的溝通機制

國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，要對各類資源展開全面整合，發(fā)揮出各類資源的優(yōu)勢，促進國有企業(yè)的成本管控，在這個過程中涉及業(yè)務、財務兩類部門的相互銜接，財務部門與業(yè)務部門之間的溝通非常重要，直接決定了能否提高成本管控的效率和效果。對此，國有企業(yè)要圍繞業(yè)財融合，在業(yè)務、財務之間建立雙向溝通機制，以此支持財務、業(yè)務等部門之間在工作上的銜接，增強財務與業(yè)務之間的信息共享[4]。國有企業(yè)還要加強內部監(jiān)管，將業(yè)務、財務部門都作為重點監(jiān)管的對象，對財務工作和業(yè)務工作中的日常數(shù)據(jù)進行嚴格的記錄和整理，保證業(yè)務與財務之間在信息傳達上的及時性、準確性，并以嚴格審核的方式，通過相關平臺系統(tǒng)及時將信息傳送給財務部門，保證各業(yè)務部門分享的數(shù)據(jù)信息的完整性、準確性，支持財務部門開展成本核算工作。財務部門還要加強對各類成本核算數(shù)據(jù)的審核，保證上下級成本核算數(shù)據(jù)統(tǒng)一標準、統(tǒng)一口徑，避免財務部門在向各業(yè)務部門反饋信息時，業(yè)務部門出現(xiàn)認知錯誤的問題。如果有業(yè)務部門對財務工作提出異議，雙方要立即展開溝通，爭取在最短時間內解除異議，為成本管控工作的順利開展創(chuàng)造良好條件。

（四）靈活選擇成本管控方法

國有企業(yè)在重視強化成本管控工作的基礎上，為實現(xiàn)全方位的成本管理，國有企業(yè)必須保證成本的真實性，保證成本管控的及時性。這也說明國有企業(yè)必須保證原始記錄、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等的準確性、及時性，保證各項數(shù)據(jù)可以精準反映企業(yè)的生產經營情況。成本計算是否準確，從一定程度上決定了國有企業(yè)未來的盈虧水平，對企業(yè)未來的生產經營決策會產生巨大影響。國有企業(yè)在管控成本的過程中，不能一直采取一種方法或一種模式，具體的成本管控方法，要結合自身實際情況、組織結構以及企業(yè)文化等。國有企業(yè)在選擇成本管控方法時，也可以在現(xiàn)有成本管控的基礎上適當做出創(chuàng)新，如優(yōu)化組織結構、建設企業(yè)文化等。國有企業(yè)在實施成本管控的過程中，要認識到傳統(tǒng)成本管控手段的作用，不能摒棄傳統(tǒng)成本管控手段，應積極借鑒傳統(tǒng)成本管控手段中的優(yōu)勢，并適當與標準成本法、責任成本法、預算成本法等多種方法結合起來，力求提高成本管控工作的效果。業(yè)財融合下，國有企業(yè)在實施成本管控工作時，要注重企業(yè)全體成員的參與，加大內部宣貫力度，提高全體成員對成本管控的認知程度[5]。國有企業(yè)應將成本管控理念落到實處，主動將經濟與技術、生產、管理等結合起來，在員工思想層面上做好成本管控的宣傳工作，有效提高全體員工的成本意識，激勵企業(yè)全體成員參與到成本管理工作當中。

（五）利用好財務共享的優(yōu)勢

業(yè)財融合下，國有企業(yè)要借助財務共享的契機，對業(yè)務流程展開優(yōu)化，及時剔除冗余繁雜的業(yè)務，重新建立業(yè)財融合的各項工作流程，主動與財務共享中心對接，對創(chuàng)新后的新流程建立對應的管理機制。國有企業(yè)要憑借財務共享中心，提高業(yè)財融合的自動化水平，結合成本管控需要，及時對財務共享系統(tǒng)的各類功能模塊進行優(yōu)化升級，為業(yè)務與財務管理的效果提供保障。業(yè)財融合中，業(yè)務要發(fā)揮出對財務工作的指引作用，便于國有企業(yè)在財務工作中，能及時、準確掌握市場信息，并在財務工作中增強對業(yè)務的分析，站在財務管理的角度對業(yè)務工作的開展提供決策性的建議，出臺有利于企業(yè)發(fā)展的策略。

（六）及時調整成本管控制度

國有企業(yè)在開展成本管控工作的過程中，要在業(yè)財融合模式的基礎上，逐漸提高全體員工的成本管控意識，提高全體成員對成本管控的認知。國有企業(yè)領導層要利用新媒體或通過工作會議、崗位培訓等機會，加大對成本管控、業(yè)財融合的宣傳力度，讓所有員工都認識到成本管控和業(yè)財融合的重要性，結合業(yè)財融合下成本管控內容發(fā)展的變化，適當對現(xiàn)行規(guī)章制度進行調整。國有企業(yè)在提高員工成本管控意識的同時，還要結合業(yè)財融合的要求，及時做好對成本管控相關制度的宣貫工作，保證全體員工對新制度內容做到心中有數(shù)。如業(yè)財融合下，業(yè)務部門和財務部門之間要共享信息資源，因此在制度建設上要有財務信息共享方面的規(guī)定。國有企業(yè)在創(chuàng)新規(guī)章制度的過程中，要及時舍棄原本不合理的制度內容，新增業(yè)財融合與成本管控所需的內容，全面梳理新舊內容，避免新舊制度內容出現(xiàn)沖突。

結語

綜上所述，業(yè)財融合模式下國有企業(yè)應全面推動成本管控工作創(chuàng)新，在全員參與、全過程跟蹤的基礎上，落實對各項成本的全面管控，促使業(yè)財融合模式能充分向成本管控工作中滲透，保障成本管控效果的提升。國有企業(yè)還要適當對成本管控相關技術、方法進行調整，重視成本管控的信息化建設，為成本管控工作的開展提供更有力的信息支持。