中小企業(yè)全面預(yù)算管理分析
——以柳州鋼鐵公司為例

黎雄燕

（廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院，廣西 南寧 530000）

引言

在企業(yè)管理模式多元化的經(jīng)濟(jì)背景下，全面預(yù)算管理逐漸成為企業(yè)內(nèi)部管理缺一不可的方法，只有通過不斷了解和完善全面預(yù)算管理，才能有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

1 我國(guó)全面預(yù)算管理的研究

1.1 全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)和模式

全面預(yù)算管理是企業(yè)通過內(nèi)部環(huán)境的分析，以戰(zhàn)略計(jì)劃著眼于長(zhǎng)期計(jì)劃，并要求高級(jí)管理人員做出規(guī)劃并確定未來活動(dòng)方向的預(yù)算管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方法和工具。

完善的預(yù)算管理體系是預(yù)算管理有效實(shí)施的前提和基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)體系由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層次組成。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)作為公司全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)中擁有最高權(quán)力的組織，是為了企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)做出的短期決策，主要是負(fù)責(zé)預(yù)算管理的制度、預(yù)算管理原則以及編制方法和程序等方面的預(yù)算決策。預(yù)算工作機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算目標(biāo)的分解實(shí)施，指導(dǎo)各部門之間協(xié)同對(duì)預(yù)算進(jìn)行審查、溝通、平衡、匯總的工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)將企業(yè)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)用到管理實(shí)際中，并將預(yù)算指標(biāo)的完成情況反饋到企業(yè)[1-3]。

1.2 全面預(yù)算管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

1）激勵(lì)理論。激勵(lì)理論是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)需要建立有效的激勵(lì)手段既可以提升他們的工作動(dòng)力，又充分激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，使員工獲得更大的價(jià)值成就感，更好地實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和高效利用。

2）內(nèi)部控制理論。內(nèi)部控制理論是企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過建立完整的內(nèi)部控制體系對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和監(jiān)控，保證預(yù)算管理的可靠性和規(guī)范性，確保預(yù)算管理順利進(jìn)行。

3）戰(zhàn)略管理理論。戰(zhàn)略管理著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃，它是全面預(yù)算制定的重要依據(jù)和行動(dòng)指南，并且預(yù)算目標(biāo)的確定需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃為向?qū)?。有效的?zhàn)略管理可以更加明確企業(yè)未來發(fā)展的方向和重點(diǎn)。

1.3 全面預(yù)算管理的編制和執(zhí)行

企業(yè)的預(yù)算編制需要以戰(zhàn)略計(jì)劃為基礎(chǔ)，并與之保持高度一致性。預(yù)算編制采取上下結(jié)合的兩種方式，一種是自上而下，由管理者制定預(yù)算方針后預(yù)算委員會(huì)分配給各級(jí)部門；一種是自下而上的，各部門通過結(jié)合實(shí)際情況編制預(yù)算再匯報(bào)給預(yù)算委員會(huì)，通過審核后再編制預(yù)算。其中，按照不同的屬性，全面預(yù)算編制的方法可以分為增量預(yù)算法和零基預(yù)算法；按預(yù)算業(yè)務(wù)額是否可變又可以分為固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法；按照預(yù)算編制時(shí)間可以分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行這一過程需要采取縱橫的方式，各部門之間為企業(yè)的目標(biāo)共同配合完成，將各預(yù)算指標(biāo)細(xì)分化，把任務(wù)分配到相應(yīng)的部門，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制，分析執(zhí)行的反饋信息，及時(shí)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

2 柳州鋼鐵公司現(xiàn)狀分析

2.1 柳州鋼鐵公司概況

柳州鋼鐵公司成立于2000年，公司經(jīng)營(yíng)范圍主要為燒結(jié)、煉鐵、煉鋼生產(chǎn)及其產(chǎn)品、副產(chǎn)品的銷售，鋼材軋制、加工生產(chǎn)及其產(chǎn)品、副產(chǎn)品的銷售：煉焦生產(chǎn)及其產(chǎn)品、副產(chǎn)品的銷售；金屬礦石銷售：煤炭及制品銷售；機(jī)械設(shè)備銷售；儀器儀表銷售等。

1）研發(fā)模式。該公司為響應(yīng)國(guó)家實(shí)施工業(yè)低碳行動(dòng)和壓縮粗鋼產(chǎn)量，建立完善的“研—學(xué)—產(chǎn)—銷—用”創(chuàng)新體系，有自主研發(fā)和聯(lián)合研發(fā)兩種模式。

2）采購(gòu)模式。公司采購(gòu)主要根據(jù)生產(chǎn)廠和銷售部門的計(jì)劃和需求，管理層統(tǒng)一談判，便于供應(yīng)管理以及降低采購(gòu)成本。

3）生產(chǎn)模式。公司采取“以銷定產(chǎn)”，根據(jù)市場(chǎng)情況，綜合考慮產(chǎn)能和設(shè)備工況等因素，按照預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃和組織生產(chǎn)活動(dòng)。

4）銷售模式。為取得利益最大化，公司采用的銷售模式有經(jīng)銷商銷售、直供終端客戶銷售、電商銷售、出口銷售等。

2.2 柳州鋼鐵公司存在的的風(fēng)險(xiǎn)

隨著疫情防控常態(tài)化，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定和受全球持續(xù)貨幣寬松的影響、多邊貿(mào)易的摩擦，各地陸續(xù)出臺(tái)壓減粗鋼產(chǎn)量的計(jì)劃以及鐵礦石、焦煤等原燃料和廢鋼的價(jià)格大幅度波動(dòng)等均會(huì)對(duì)鋼鐵制造業(yè)的預(yù)算管理產(chǎn)生影響，同時(shí)鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)預(yù)計(jì)面臨較大的政策壓力。

3 柳州鋼鐵公司全面預(yù)算管理的建立

柳州鋼鐵公司的決策機(jī)構(gòu)為董事會(huì)，董事會(huì)下面即為管理層，以下設(shè)有審計(jì)法務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源管理部、運(yùn)營(yíng)改善部。投資規(guī)劃部、技術(shù)中心、質(zhì)量管理部、機(jī)動(dòng)工程部、能源環(huán)保部、計(jì)控部、經(jīng)銷公司、物資供應(yīng)部、原材料采購(gòu)部、金屬材料供應(yīng)部等。

柳州鋼鐵公司規(guī)模逐漸擴(kuò)張，除了近兩年鋼鐵行業(yè)的影響外，還要為了公司合理配置資源，減少成本和費(fèi)用，提高回報(bào)率，以及確定未來增長(zhǎng)或收縮的預(yù)期，公司開始實(shí)行全面預(yù)算管理。柳州鋼鐵公司的預(yù)算管理建立主要以下一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的整體目標(biāo)作為根本導(dǎo)向，與其生產(chǎn)模式的“以銷定產(chǎn)”息息相關(guān)，是根據(jù)下一個(gè)運(yùn)營(yíng)周期的銷售額作為基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)此目標(biāo)，確定預(yù)算管理的決策，預(yù)測(cè)所需投入的支出以及費(fèi)用和損失等。

3.1 確定目標(biāo)

柳州鋼鐵公司在每年最后一個(gè)季度進(jìn)行下一年度的預(yù)算目標(biāo)制定工作，前期工作會(huì)對(duì)鋼鐵行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行外部調(diào)研，并結(jié)合公司內(nèi)部目前的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)規(guī)模做出合理的預(yù)測(cè)。公司由上自下的方式，通過臨時(shí)設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)編制公司的總預(yù)算目標(biāo)，再結(jié)合各個(gè)執(zhí)行部門的發(fā)展需求編制的預(yù)算目標(biāo)，匯總到預(yù)算管理小組確定初步預(yù)算目標(biāo)。

3.2 審核預(yù)算目標(biāo)

財(cái)務(wù)部門根據(jù)提交預(yù)審的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析與平衡，再與各執(zhí)行部門溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行合理的修整，編制出企業(yè)的預(yù)算方案，最后上報(bào)董事會(huì)核實(shí)并修訂。

3.3 執(zhí)行目標(biāo)

董事會(huì)通過后，下達(dá)各執(zhí)行部門預(yù)算指標(biāo)，各執(zhí)行部門根據(jù)該指標(biāo)切實(shí)執(zhí)行，以達(dá)到下一年度的預(yù)算目標(biāo)。

4 柳州鋼鐵公司全面預(yù)算管理的編制方法及應(yīng)用

柳州鋼鐵公司僅使用單一的固定預(yù)算程序來編制預(yù)算，管理層認(rèn)為柳州鋼鐵公司產(chǎn)品相對(duì)較少，基于公司預(yù)算期內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)量和銷售量作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算，采用這種編制方式更容易披露公司銷售收入情況，可以節(jié)約時(shí)間和精力，提高預(yù)算效率。

管理層通過預(yù)算決策之后，各部門依照決策的分配目標(biāo)執(zhí)行，通過簡(jiǎn)單的審批程序，獲得資金和資源，在執(zhí)行過程中根據(jù)業(yè)務(wù)的變化和需求反饋給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門整理上交管理層作出對(duì)下一年預(yù)算管理決策的調(diào)整，在臨時(shí)設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)監(jiān)督下達(dá)到預(yù)算指標(biāo)。

5 柳州鋼鐵公司全面預(yù)算管理存在的問題

1）管理層和員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知不足，公司預(yù)算目標(biāo)的決策主要集中在臨時(shí)設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)，而其他部門就缺失了預(yù)算決策的主動(dòng)權(quán)。公司通過自上而下的決策方式好處在于保證了公司整體的利益，但其弊大于利，各部門缺少主動(dòng)性，無法自主配合公司進(jìn)行全面預(yù)算管理，也因此出現(xiàn)利益出發(fā)點(diǎn)不同，所作出的預(yù)算目標(biāo)方向存在偏差，而且只注意到短期的目標(biāo)，而缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略創(chuàng)意，影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。管理層的認(rèn)知局限于預(yù)算管理的編制只屬于財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，對(duì)員工的參與度要求不高，員工的潛意識(shí)則認(rèn)為預(yù)算管理的決策與自己無關(guān)，預(yù)算決策只是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，因此其他部門的員工無需參與到其中，忽視了全面預(yù)算管理對(duì)公司的重要價(jià)值。柳州鋼鐵公司在全面預(yù)算管理的相關(guān)從業(yè)人員素質(zhì)和能力并未達(dá)到要求，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不扎實(shí)，相關(guān)部門提供的市場(chǎng)情況和數(shù)據(jù)不夠精準(zhǔn)，大大降低了預(yù)算管理工作的質(zhì)量，造成公司在預(yù)算編制工作中存在較大的局限性，全面預(yù)算管理工作很難繼續(xù)進(jìn)行，抑制了發(fā)揮它在公司發(fā)展的重要價(jià)值。除此之外，各部門之間的權(quán)限管理也是影響預(yù)算管理的一個(gè)因素，其他部門不在財(cái)務(wù)部門的管理之下，權(quán)限小，加大了財(cái)務(wù)部門與其他部門的協(xié)調(diào)難讀，財(cái)務(wù)部門只是做到中間傳達(dá)和整理的一個(gè)角色，因此會(huì)出現(xiàn)預(yù)算管理的信息不敏感，信息傳遞滯后的情況，可能公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)狀態(tài)，而且在執(zhí)行時(shí)落實(shí)不到位，沒有得到及時(shí)的信息反饋和溝通，預(yù)算與業(yè)務(wù)不接軌，就會(huì)使公司發(fā)展得不到保障。

2）公司在編制全面預(yù)算管理沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于在編制全面預(yù)算管理時(shí)只把目光放在短期的收益上，一味地追求公司利益最大化，缺乏對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司管理層在做預(yù)算管理計(jì)劃時(shí)沒有全面和長(zhǎng)遠(yuǎn)的大局觀，未來期限內(nèi)資源以及資金沒有得到合理分配，就會(huì)出現(xiàn)資金空缺或過度閑置的狀態(tài)，進(jìn)而影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3）柳州鋼鐵公司的編制方法使用的是簡(jiǎn)單操作的固定預(yù)算，只使用單一的預(yù)算無法滿足公司發(fā)展需求，不僅預(yù)算效率沒達(dá)到，還很難結(jié)合公司自身的營(yíng)運(yùn)情況編制適合公司的預(yù)算管理決策，同時(shí)，因?yàn)椴荒芤罁?jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整公司的預(yù)算數(shù)據(jù)，則有可能造成公司損失，也會(huì)影響公司完成預(yù)算指標(biāo)和失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勢(shì)頭。公司在編制預(yù)算時(shí)，忽略了成本預(yù)算的調(diào)控，導(dǎo)致預(yù)算管理的制定出現(xiàn)漏洞。

6 全面預(yù)算管理的改善措施

6.1 提高管理層和員工對(duì)全面預(yù)算管理的意識(shí)和素質(zhì)

全面預(yù)算管理應(yīng)全體員工、全部業(yè)務(wù)部門共同參與、應(yīng)該加強(qiáng)全體成員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知，營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。對(duì)內(nèi)部管理人員進(jìn)行預(yù)算管理宣傳教育，做到預(yù)算管理觀念在統(tǒng)一戰(zhàn)線，只有了解和認(rèn)可后才能更好地制定和實(shí)施全面預(yù)算管理。柳州鋼鐵公司在硬資源的支撐下還需要軟實(shí)力，應(yīng)該加大員工的培訓(xùn)力度，開展財(cái)務(wù)素養(yǎng)專項(xiàng)培養(yǎng)，定期學(xué)習(xí)預(yù)算管理和財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程及理論知識(shí)、時(shí)刻關(guān)注國(guó)家政策的最新動(dòng)態(tài)、引進(jìn)創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管理觀念、提升全體部門員工的財(cái)務(wù)素養(yǎng)和預(yù)算管理能力，這才是公司需要的應(yīng)用型人才。管理層需要明確意識(shí)到公司實(shí)際業(yè)務(wù)中風(fēng)險(xiǎn)的防范、資源優(yōu)化配置的重要性。最后，增強(qiáng)部門之間的溝通，加強(qiáng)凝聚力才能更好地協(xié)調(diào)部門預(yù)算管理工作。同時(shí)設(shè)置獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極參與到公司的全面預(yù)算管理，使預(yù)算管理在公司的發(fā)展中發(fā)揮顯著的價(jià)值，讓公司充分利用有限資源，降低成本費(fèi)用，使得公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)利益最大化。

6.2 制定科學(xué)有效的全面預(yù)算管理計(jì)劃

公司應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定預(yù)算計(jì)劃，雖然鋼鐵行業(yè)的整體變化不算大，但柳州鋼鐵公司想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場(chǎng)考慮在內(nèi)，在面臨國(guó)家出臺(tái)壓減粗鋼產(chǎn)量的政策下，公司應(yīng)該及時(shí)調(diào)整產(chǎn)量，制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃，在追求利潤(rùn)時(shí)結(jié)合公司實(shí)際營(yíng)運(yùn)情況、技術(shù)水平，以外部環(huán)境作為參考，立足于戰(zhàn)略目標(biāo)，制定可行的全面預(yù)算管理計(jì)劃。公司還可以將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合并具體化，為公司提供更符合自身發(fā)展情況的預(yù)算計(jì)劃依據(jù)。

6.3 完善預(yù)算管理的編制

柳州鋼鐵公司可以使用多種編制方法，利用各種編制方法的優(yōu)點(diǎn)規(guī)避單項(xiàng)預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)。由于柳州鋼鐵公司資金周轉(zhuǎn)期限較長(zhǎng)，銷售是一個(gè)持續(xù)的過程，需要采用滾定預(yù)算，可以追蹤到每個(gè)會(huì)計(jì)周期和生產(chǎn)銷售階段的變化，公司及時(shí)根據(jù)情況調(diào)整，確保銷售收入的穩(wěn)定，保持預(yù)算持續(xù)性。

柳州鋼鐵公司根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的生產(chǎn)模式，預(yù)算編制以銷售作為核心作為預(yù)測(cè)，傾向于對(duì)銷售收入的定位和分析，而忽略了成本費(fèi)用的控制。公司各部門無法明確成本費(fèi)用的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算的編制不合理，應(yīng)該在預(yù)算編制中增加成本費(fèi)用的管控，同時(shí)應(yīng)采用零基礎(chǔ)預(yù)算編制程序，管理公司的費(fèi)用預(yù)算，部門根據(jù)實(shí)際需求結(jié)合公司成本費(fèi)用的預(yù)算范圍，進(jìn)行合理的預(yù)算編制。

7 結(jié)語

我國(guó)中小企業(yè)在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中無論是財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)的分配、考核、控制都需要全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的主要方法之一，通過不斷完善，可以高效科學(xué)地協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵。