小學(xué)骨干教師引進(jìn)適應(yīng)狀況的質(zhì)性研究

翟毅斌

(南京市秦淮區(qū)佳營小學(xué)， 江蘇 南京 210022)

一、研究概述

(一)研究背景

“外引內(nèi)培，優(yōu)化結(jié)構(gòu)”是很多地域都會采用的師資力量強(qiáng)化手段。所謂人才引進(jìn)，即從單位、區(qū)域外部聘用各類有用之才。骨干教師引進(jìn)的作用是多方面的，既可以穩(wěn)定和補充人才，又可以優(yōu)化教師隊伍結(jié)構(gòu)，提高教師隊伍來源、構(gòu)成的多樣化。做好骨干教師人才引進(jìn)工作，有利于提高教師隊伍的整體素質(zhì)與水平，進(jìn)一步促使專業(yè)梯隊的形成，激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力，促進(jìn)地方學(xué)科發(fā)展。一個隊伍沒有好的將軍無法打勝仗，一個專業(yè)沒有好的帶頭人同樣不能有大作為。通過骨干教師引入制度能使得區(qū)域性教師隊伍實現(xiàn)快速發(fā)展，對于小學(xué)教師隊伍建設(shè)起著不可或缺的作用。

發(fā)展教師隊伍建設(shè)的實質(zhì)是對于人力資本的發(fā)展，為了獲得需要的人才，相關(guān)主管部門付出了金錢、物質(zhì)和人員投入，甚至利用具有吸引力的薪資和福利，促進(jìn)教師團(tuán)隊力量的壯大與穩(wěn)定，最終能夠得到人力資本投資的回報，通過引進(jìn)的優(yōu)秀人才優(yōu)化教師隊伍結(jié)構(gòu)，提升師資隊伍在教學(xué)、科研等方面的綜合能力。骨干教師是在教學(xué)、教研等方面有特殊才能和成就的人員，具有示范性、幫助性、領(lǐng)銜性。作為專家型教師，具備一定的科研素質(zhì)；作為“領(lǐng)銜人物”，能夠有效帶動廣大教師專業(yè)水平的提升。競爭機(jī)制需要引進(jìn)優(yōu)秀骨干教師充實教師隊伍，以促進(jìn)不同教育文化的融合。引進(jìn)的目的在于發(fā)揮作用，許多骨干教師躊躇滿志地踏入異鄉(xiāng)，他們是否即刻就能大展拳腳，在事業(yè)上做出一番成就，教師引進(jìn)政策是否真正立竿見影？現(xiàn)實中，確實存在一些骨干教師，引進(jìn)之后喪失了“中流擊楫”的激情，顯露出了“水土不服”的窘迫。有的特級教師，引進(jìn)后挑起了某校校長的重任，然而，面對區(qū)域內(nèi)特殊的體制土壤和人事關(guān)系，一直處于緊張應(yīng)對狀態(tài)，長久以來工作進(jìn)展很小，甚至有部分引進(jìn)教師認(rèn)為如果可以有二次選擇的機(jī)會，他們或許不會選擇被引進(jìn)該地，主要原因是地方性的不適應(yīng)。由此可見，小學(xué)骨干教師引進(jìn)適應(yīng)狀況問題值得重視和反思。

(二)文化適應(yīng)的概念

文化適應(yīng)是個人為與新的文化環(huán)境取得和諧關(guān)系而產(chǎn)生的心理和行為的變化，是個體與其所處的環(huán)境相互作用的過程。本文強(qiáng)調(diào)“文化適應(yīng)”是一種過程而不是結(jié)果，旨在研究的過程中能更好地探究骨干教師在引進(jìn)后呈現(xiàn)的狀態(tài)。其實，羅伯特·雷德菲爾德和拉爾夫·林頓等早在《文化適應(yīng)研究備忘錄》中就對文化適應(yīng)作出了經(jīng)典的定義，“文化適應(yīng)是指兩種不同文化的群體在連續(xù)不斷的接觸中所導(dǎo)致的文化模式的變化”[1]。格拉韋斯(Graves)最早從心理學(xué)的角度闡述了文化適應(yīng)的概念，認(rèn)為文化適應(yīng)是個體在文化接觸的環(huán)境中不斷發(fā)生改變的過程，該過程既受到外部文化的直接影響，同時也受到其所屬文化的影響[2]。所謂一方水土養(yǎng)一方人，地方性，是一種文化立場，地方性知識則是一種文化理念，又是一種文化形態(tài)。歷史的演進(jìn)有一個重要的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)就是地理，民族的精神、地域人的性格等許多可能性是從中滋生、蔓延出來的。新時代模糊的“地域”觀念已經(jīng)轉(zhuǎn)化為對文化界分的標(biāo)志，深深地沉淀在人們的頭腦中，鑲嵌在人們的知識結(jié)構(gòu)中，地理、地域文化對人的性格形成是潛移默化的。

人們進(jìn)入一個新的文化環(huán)境后，面臨著學(xué)習(xí)新的社會規(guī)范的問題。本文研究的文化適應(yīng)問題是指引進(jìn)骨干教師來到異地后，由于新的生活環(huán)境、教育教學(xué)環(huán)境的變化，與原生活和工作所在地區(qū)域文化的矛盾、沖突和融合轉(zhuǎn)化過程中的適應(yīng)問題，包括對學(xué)校與教師文化的適應(yīng)、對學(xué)生與家長的適應(yīng)、對地方社會規(guī)范的適應(yīng)。首先，引進(jìn)教師是一個特殊群體，他們要在異地經(jīng)歷一個文化適應(yīng)階段，通過對異地文化環(huán)境的再學(xué)習(xí)和文化身份的認(rèn)同，融入當(dāng)?shù)匚幕徒虒W(xué)環(huán)境。雖然這部分人能力突出，但當(dāng)他們引入異地時，很可能會出現(xiàn)地方文化不適的癥狀，尤其是對特定地域的體制和環(huán)境不適應(yīng)。現(xiàn)有為數(shù)不多的研究里，往往采取調(diào)查統(tǒng)計，缺乏對骨干教師內(nèi)在心理過程的描述和挖掘，很難真正了解這類群體內(nèi)心的聲音。其次，多數(shù)引進(jìn)的骨干教師都帶著榮譽頭銜，或特級教師或省市學(xué)科帶頭人等，承受著更多的期待和壓力，這一群體的適應(yīng)情況又關(guān)乎地方人才引進(jìn)政策的實際效果，所以頗具研究價值。引進(jìn)地學(xué)校的發(fā)展機(jī)遇多、平臺高，設(shè)備設(shè)施等硬件環(huán)境也往往較好，這些條件和待遇的改變是否能促進(jìn)骨干教師的地方適應(yīng)不得而知。本研究對骨干教師引進(jìn)適應(yīng)問題進(jìn)行針對性的研究，以填補相關(guān)研究的未知。

二、研究方法

(一)訪談對象

本研究主要關(guān)注小學(xué)骨干教師異地引進(jìn)的適應(yīng)問題，在明確研究對象時，確定了兩項抽樣原則：一是在異地獲得特級教師頭銜并從事相關(guān)工作；二是在異地獲得省市名師骨干與學(xué)科帶頭人等稱號。據(jù)此，本研究數(shù)位受訪人的基本背景如表1。訪談采用正式訪談和非正式訪談兩種形式。開展訪談前，研究者以同行的身份進(jìn)行預(yù)訪談，詳細(xì)了解該教師被引進(jìn)的心路歷程及具體行動，并編制正式訪談提綱。每次訪談前，訪談?wù)邥陬^告知受訪者訪談內(nèi)容、訪談目的，征得受訪者同意。

表1 受訪人員基本情況

(二)數(shù)據(jù)分析

本研究數(shù)據(jù)分析部分主要采用質(zhì)性研究的常用步驟，逐步進(jìn)行閱讀原始材料、尋找本土概念、建立編碼等步驟，整個分析過程包括轉(zhuǎn)錄、閱讀材料、尋找本土概念、編碼。對收集的資料貼標(biāo)簽、歸類屬、分維度，進(jìn)行三級編碼處理。

首先，開放編碼，對資料進(jìn)行概括提煉，從中抽取概念，如“行政類事務(wù)增多了”抽離出“工作內(nèi)容發(fā)生變化”，“有時候忙起來凳子都捂不熱”抽離出“工作時間緊促”；“要在新環(huán)境里與不同的同事、領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系”抽離出“融入圈子”，生成開放編碼。

其次，在開放編碼生成基礎(chǔ)上將已有范疇進(jìn)行聚類分析，得出主軸編碼。如“雙減背景促使育人方式變革”與“學(xué)區(qū)房炒作制造焦慮”得出“環(huán)境壓力”，“人情來往”與“融入圈子”得出“人際關(guān)系維護(hù)”。經(jīng)過分析，最終得到12個核心類屬，分別是時間緊、求效率、節(jié)奏快、規(guī)劃學(xué)校發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)、引領(lǐng)教師成長、使命驅(qū)動、環(huán)境壓力、崗位職責(zé)、人際關(guān)系維護(hù)、個人聲譽維護(hù)、地方體制適應(yīng)。

最后，在主軸編碼基礎(chǔ)上進(jìn)行更高維度劃分，進(jìn)入選擇編碼階段。12個核心類屬被歸納成四個更具概括性的范疇，分別是時間分配、工作內(nèi)容、發(fā)展動力和環(huán)境適應(yīng)。在編碼基礎(chǔ)上，進(jìn)行理論飽和檢驗，用所得范疇反向推斷所得資料，經(jīng)檢驗，已有范疇均指向小學(xué)骨干教師引進(jìn)的適應(yīng)性問題，可以涵蓋目前所收集的資料。(三級編碼見圖1)

圖1 小學(xué)骨干教師引進(jìn)適應(yīng)狀況三級編碼

三、研究發(fā)現(xiàn)

通過訪談研究和數(shù)據(jù)處理，我們發(fā)現(xiàn)骨干教師通常承載著地方區(qū)縣對其殷切的期望，多數(shù)骨干教師引進(jìn)后會被委以重任，甚至需要簽訂一些任務(wù)協(xié)議和條約。然而，他們在工作中仍然會遇到一些阻力，分布在工作時間管理、工作內(nèi)容、發(fā)展動力和環(huán)境適應(yīng)四類。

(一)時間分配——“板凳都捂不熱”的忙碌

骨干教師在引進(jìn)后遇到的第一個變化是時間投入問題。有的受訪人員認(rèn)為被引進(jìn)大城市后的工作時間長度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在原單位的時間，經(jīng)常是天黑后下班。受訪人員對時間概念進(jìn)行了區(qū)分，一是行政工作時間，二是教育教學(xué)時間。行政工作時間包含市區(qū)學(xué)校各類會議和其他事務(wù)性、協(xié)調(diào)性工作的時間；教育教學(xué)工作時間指專門用于教學(xué)或科研問題探究的時間，包括對年輕教師的傳幫帶等工作。骨干教師認(rèn)為引進(jìn)后工作時間投入很多，但其中教科研投入與產(chǎn)出時間的比重卻比從前減少了，這意味著很多時間用于各類瑣碎的事務(wù)性工作。據(jù)受訪者描述，由于所在學(xué)校是名校，在集團(tuán)校辦學(xué)的情況下，自己常常需要耗費較多的時間與精力在各類行政性、聯(lián)誼性、事務(wù)性工作上，在一定程度上影響了教學(xué)與科研的專注度。在過去，即便投入的工作總時間不多，但是能保證投入時間的高效率，保證每天工作的大部分時間用于教學(xué)研究。至于造成這一現(xiàn)象的原因，受訪者認(rèn)為可能是由于曾經(jīng)身處在次發(fā)達(dá)地區(qū)或三四線城市，或?qū)W校規(guī)模不大，而在一線城市大多都是集團(tuán)化辦學(xué)，學(xué)校結(jié)群抱團(tuán)發(fā)展，發(fā)展平臺變大，很多協(xié)調(diào)性工作都需要自己處理。

T10：大城市的節(jié)奏快，競爭多，業(yè)務(wù)種類繁多，家長訴求高，所以大家每天都忙忙碌碌的?！半p減”背景下，名校會有接待任務(wù)、展示任務(wù)，老師有時候要忙著教學(xué)以外的事務(wù)性工作，需要組織管理好，老師很忙，學(xué)生也很忙。而青年教師培養(yǎng)任務(wù)重，名師工作室的運營常常也要親力親為，要盡可能多地抽出時間來做傳幫帶等工作。

T8：自己身為行政領(lǐng)導(dǎo)，又是集團(tuán)總校的校長，很多跨校際的工作和業(yè)務(wù)需要處理，現(xiàn)在大部分時間都在工作，“板凳都捂不熱”，非常集中精力，也需要特別投入。

T4：從事教科研工作常常需要一定的獨處時間，好沉下心來思考和看文獻(xiàn)，現(xiàn)在各類會議、校本培訓(xùn)、教研活動、線上教學(xué)占據(jù)了很多時間，所以教科研成果產(chǎn)出就比以前減少了，畢竟是大學(xué)校，不比以前的小學(xué)校，平臺不一樣了。

異地不同的工作節(jié)奏和管理體制，一定程度上造成了教師工作模式和時間分配上的差異；面對環(huán)境的轉(zhuǎn)變，一部分教師產(chǎn)生了不適應(yīng)的情況，不能在很短的時間內(nèi)調(diào)整和適應(yīng)新的體制，這對教學(xué)、科研及行政效率等成果產(chǎn)出均帶來一些影響。

(二)工作內(nèi)容——“亞歷山大”的擔(dān)子

骨干教師引進(jìn)后，被寄予厚望，期待這些骨干人才能為區(qū)域、學(xué)校發(fā)展做出貢獻(xiàn)，導(dǎo)致多數(shù)骨干教師被引入后認(rèn)為有很多無形的壓力。受訪者認(rèn)為相較于現(xiàn)在，過去的工作性質(zhì)很單純，多是從事專業(yè)性的學(xué)科研究工作。而引進(jìn)到當(dāng)?shù)刂?，工作環(huán)境變得復(fù)雜起來，壓力源自四面八方。壓力是受訪者被引進(jìn)后的身份轉(zhuǎn)變帶來的，受訪者提到在“某些方面”的壓力還是蠻大的，比如學(xué)校文化傳承與發(fā)展、學(xué)校風(fēng)險防控、學(xué)校經(jīng)費調(diào)節(jié)、育人方式創(chuàng)新、上級政策落地、個人聲譽維護(hù)等。受社會隱形的學(xué)校排名和學(xué)區(qū)房的影響，辦學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)品牌成為上級主管部門很重視的指標(biāo)，既要能發(fā)展好學(xué)校，又要使自身有更大的行業(yè)建樹，是骨干教師引進(jìn)的評價標(biāo)準(zhǔn)之一。個人事業(yè)突破意味著骨干教師需要完成一個角色轉(zhuǎn)變：站在一個更高更大的平臺上，做出更輝煌的業(yè)績。但學(xué)校和區(qū)縣并不會給這些人員足夠的過渡期，學(xué)校和區(qū)縣領(lǐng)導(dǎo)會默認(rèn)骨干人才理應(yīng)在各個方面都得心應(yīng)手地做出巨大貢獻(xiàn)，這種心理期望一旦出現(xiàn)落差，就會導(dǎo)致其對骨干教師引進(jìn)的質(zhì)疑。

T9：異地工作的幾個月，我大部分時間都在適應(yīng)期，有很多事務(wù)性的工作，譬如組織各項活動、各級會議等，做學(xué)科研究的時間減少了。這可能是平臺的提高和身份的轉(zhuǎn)變。過去發(fā)展平臺沒這么大，身為特級教師主要精力可以投入在自己的名師工作室里，指導(dǎo)五六個年輕教師，地方財政補助也還挺樂觀的，工作性質(zhì)很單純，沒有其他方面的多元壓力。而現(xiàn)在我是在一個比較大的名牌學(xué)校，社會關(guān)注度高，平臺的提高帶來一些繁雜的事務(wù)性的工作，給了我不少壓力。

作為骨干人才引進(jìn)，承擔(dān)著一個學(xué)校的學(xué)科建設(shè)深化、辦學(xué)方向確立、促進(jìn)教師發(fā)展等一系列重任。從訪談中可以了解到，他們引進(jìn)后的主要壓力來自于他者期待、平臺提升、個人規(guī)劃、辦學(xué)發(fā)展等方面。加上中產(chǎn)階級焦慮、學(xué)區(qū)房火熱等社會影響，許多學(xué)校開始關(guān)注各類辦學(xué)提質(zhì)的指標(biāo)，而品牌與口碑則是一項重要的評價標(biāo)準(zhǔn)，直接影響了學(xué)校的社會形象，進(jìn)而影響到校領(lǐng)導(dǎo)形象。受訪者提到他們既要為自己爭取提升空間，也要為團(tuán)隊中的教師爭取發(fā)展機(jī)會。辦學(xué)品質(zhì)已成為衡量學(xué)校辦學(xué)水平的標(biāo)準(zhǔn)，而周旋于行政工作、人事工作顯然不是某些骨干教師的強(qiáng)項，畢竟有些教師是學(xué)科型專家，而并非擅長行政工作的專家。受訪者認(rèn)為，他們起初對新的地域體制和流程不夠熟悉，被引進(jìn)的年頭還不長，有的還未能在當(dāng)?shù)亟逃袠I(yè)產(chǎn)生較大的影響力，這也是緊迫感時刻伴隨的原因之一。

(三)發(fā)展動力——“控制—價值感”的調(diào)節(jié)

骨干教師多數(shù)是在原學(xué)校取得了突出的教學(xué)成果后被較發(fā)達(dá)地區(qū)引進(jìn)的。受訪人員認(rèn)為被引進(jìn)后和被引進(jìn)前他們在工作的驅(qū)動力上的區(qū)別在于，曾經(jīng)從事教育教學(xué)、科研工作以及行政工作是基于興趣、問題和求知欲，而現(xiàn)在出現(xiàn)了很多基于任務(wù)的工作內(nèi)容。受訪人員列舉了項目申報的例子，指出作為名校，必須要有各類項目支撐，且要不斷求真求實求新，維護(hù)學(xué)校品牌，進(jìn)而獲得經(jīng)費撥款。研究發(fā)現(xiàn)，隱藏在這個現(xiàn)象后面的主要問題是體制的差異，比如經(jīng)費補貼的來源。一般學(xué)校的辦學(xué)資金補助來源渠道較單一，主要來自上級部門撥款。而大城市的學(xué)校在辦學(xué)過程中，可申報不同的項目以維護(hù)學(xué)校品牌和社會口碑，同時獲取經(jīng)費補助，這些競爭性資金項目較多元化，如“星光基地”“STEM基地”“課改基地”“品格提升工程優(yōu)秀項目”等。因此，校領(lǐng)導(dǎo)就會將學(xué)校利益和學(xué)校需求作為重要指標(biāo)來要求教師，而引進(jìn)教師有時會有個人特色的教學(xué)主張，在平臺較高的大學(xué)校勢必較難全面貫徹，但身為學(xué)科“領(lǐng)頭雁”，又需要去設(shè)法推廣自己的教學(xué)主張，來產(chǎn)生區(qū)域輻射，以致個人興趣和任務(wù)發(fā)生了沖突。

T2：我以前的工作更多的是關(guān)于學(xué)科教學(xué)研究，研究選擇的自由度高，很少涉及學(xué)校利益。但現(xiàn)在要顧及學(xué)校需求，自己的一些研究成果要能夠為學(xué)校的發(fā)展提供某些方面的支持性材料，比如學(xué)校課題材料、特色項目申報這些方面。教學(xué)實踐有時要故意去契合學(xué)校特色和一些校本化的理念，這在以前的工作單位比較少碰到。

T3：作為行政領(lǐng)導(dǎo)，還是需要有一些擔(dān)當(dāng)，多為學(xué)校發(fā)展考慮和付出；同時自己也會有成就感，實現(xiàn)自我發(fā)展。

骨干教師大多可以保持較好的內(nèi)驅(qū)力，自我成長、自我促進(jìn)，積極上進(jìn)，且有自己的教育情懷。同時，也難免在工作中出現(xiàn)任務(wù)型的驅(qū)動，完成上級任務(wù)，面對外界壓力，維護(hù)自己與學(xué)校的口碑，為了“辦老百姓家門口的好學(xué)?！倍賱陲L(fēng)險。據(jù)Pekrun的控制—價值理論，控制感來自對外部環(huán)境的控制和個體自身行動的控制，是對自己是否能達(dá)到預(yù)期以及自身對結(jié)果掌控程度的估計，例如預(yù)估自己能否順利完成某件事。價值感是主體對任務(wù)和結(jié)果的價值評估，包括對行動及其結(jié)果的內(nèi)在、外在價值的評估，即行動價值和結(jié)果價值，例如業(yè)績獲得他人的贊許，是外在價值評估，工作本身重不重要、有沒有用，則是內(nèi)在價值評估。當(dāng)教師覺得工作既可控又有價值時，對工作便會有較積極的情緒。如果工作超出了個人能力的范圍，教師缺少控制感，對失敗的預(yù)期就會變高，消極的情緒就會產(chǎn)生。如果工作內(nèi)容缺乏吸引力，教師的價值感體會不強(qiáng)，即使控制感較高，也會因缺失興趣而心生抗拒。在這種情況下，教師就得不時地作出心理調(diào)節(jié)，適應(yīng)新環(huán)境、新形勢的變化。

(四)環(huán)境適應(yīng)——“隱藏文本”的應(yīng)對

骨干教師被引進(jìn)后的一個重要任務(wù)是完善人脈拓展和公關(guān)問題。受訪者對人際風(fēng)格、行政相處進(jìn)行了比較，得出了一個較精巧的結(jié)論：人際交往表現(xiàn)為明和暗兩種風(fēng)格，受訪者在談到這個問題時，一直在尋找合適的詞匯來表述兩種現(xiàn)象。受訪者在一開始提出這種現(xiàn)象各地都有，認(rèn)為這是一種普遍的現(xiàn)象，有將這種現(xiàn)象“合法化”的嫌疑。隨著比較的一步步深入，受訪者關(guān)于人際關(guān)系的看法其實也是一種對地域文化差異的認(rèn)識。人際交往文化的差異給骨干教師帶來了些許問題。受訪者認(rèn)為圈子的公關(guān)現(xiàn)象很普遍，但是各地形式不一，從更深層次的理解看，公關(guān)是一種交流和溝通的方式。骨干教師引進(jìn)后認(rèn)為地方行業(yè)內(nèi)具有穩(wěn)固的公關(guān)圈子，教學(xué)探究和學(xué)術(shù)活動均在圈子中進(jìn)行，時常要考量校際間、同行間以及上下級的關(guān)系，這種關(guān)系要極力去維護(hù)好。同時，文化交流的地方差異也影響了骨干教師被引進(jìn)后與周邊同事、同行和各級領(lǐng)導(dǎo)的相處，融入工作圈子、同事圈子成為骨干教師適應(yīng)地方文化的關(guān)鍵。地方性生活必定成為骨干教師引進(jìn)適應(yīng)狀況的重要文化成因。

T5：人際關(guān)系維護(hù)可能是一個普遍的現(xiàn)象吧。不管在哪都存在這個現(xiàn)象，但是可能辦學(xué)規(guī)模大的學(xué)校比例更高。比如說，開開會，多出席一些教學(xué)研討活動，跟相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與同事來往和熟悉起來，讓他們對你有好的印象，覺得你作為一個優(yōu)秀教師是善意的、可靠的、有真本領(lǐng)的，這種公關(guān)有時是隱形的，而有時又是很直接的，讓人感覺目標(biāo)更明確，似乎顯得有些世故。

T1：人際交往不完全依靠正式的工作途徑，還有日常來往。我感覺有的人做事情很直接，有的人很委婉。舉個例子，我有時很想多一些公開展示的機(jī)會，又不善于與教研員明說，而有的人卻很直接，與領(lǐng)導(dǎo)直來直去地拉攏關(guān)系，毫無忌諱。

斯科特區(qū)分了“公開文本”和“隱藏文本”，前者是明面上的互動，后者是私底下的暗流。在權(quán)力負(fù)載的情境下，“公開的文本”并不能講述完整的故事，因為它很可能只是從屬者的一種策略和表演?！半[藏文本”則是由后臺的言說、姿態(tài)和實踐所構(gòu)成，它躲避了與權(quán)力的正面交鋒，因此，它要表現(xiàn)得更為自然、真實?！半[藏文本”的背后隱含著豐富的生存法則，其強(qiáng)烈的欺騙性常常迷惑著他人。這在某種意義上特別像戈夫曼所討論的人們在日常生活中的“表演”，但戈夫曼討論的“后臺”主要指一種非正式的溝通情境[3]。因職場需要，教師不便于放縱“自我”，所以外表與內(nèi)在時而統(tǒng)一時而又分離，有時還會表里不一，努力調(diào)試外部環(huán)境，為自身爭取更好的發(fā)展際遇。

四、結(jié)論與建議

從上述研究可以發(fā)現(xiàn)，骨干教師在工作效率、心理狀態(tài)、發(fā)展動機(jī)、工作圈子等方面存在著一定的顧慮和沖突，隱藏在背后的主要原因是體制和文化的異地差異。體制的差異主要包括學(xué)校發(fā)展平臺、人才評價標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)縣管理機(jī)制；文化差異主要體現(xiàn)在對地方人情的看法上。而人文環(huán)境與管理體制的整體差異常常是造成骨干教師引進(jìn)不適應(yīng)的主要因素。人才的評價是否全面和人性化也嚴(yán)重制約了骨干教師的發(fā)展。地方在引進(jìn)骨干教師的同時，需要注重骨干教師被引進(jìn)后的適應(yīng)銜接研究。

(一)在教育教學(xué)一線，應(yīng)為骨干教師提供職業(yè)適應(yīng)支持，主動跟蹤其適應(yīng)狀況

加強(qiáng)人文關(guān)懷、增強(qiáng)骨干教師的歸屬感和幸福感，做到情感留人。例如，組織地方學(xué)術(shù)交流會，信息共享，經(jīng)驗分享，重視專業(yè)團(tuán)隊的打造；積極有效的溝通，幫助骨干教師厘清職業(yè)規(guī)劃和晉升空間；為骨干教師提供有利于他們的溝通環(huán)境和工作機(jī)制，幫助其盡快融入當(dāng)?shù)赝腥ψ樱訌?qiáng)骨干教師之間的交流、溝通和合作。進(jìn)一步優(yōu)化人才服務(wù)工作體系，優(yōu)化骨干教師生活、發(fā)展的“軟環(huán)境”，提供相應(yīng)的平臺和設(shè)施以促使骨干教師“乘數(shù)效應(yīng)”的最大化?？死最D·奧爾德弗的“ERG”理論認(rèn)為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用，并且當(dāng)滿足較高層次需要的企圖受挫時，會導(dǎo)致人們向較低層次需要的回歸。因此，管理措施應(yīng)該隨著人的需要結(jié)構(gòu)的變化而做出相應(yīng)的改變，并根據(jù)每個人不同的需要制定出相應(yīng)的管理策略[4]。

(二)進(jìn)一步完善有關(guān)引進(jìn)政策，做到政策支持，人文關(guān)懷

綜合考慮學(xué)校所在區(qū)域的發(fā)展水平，針對骨干教師的交流，設(shè)立激勵方案。建立導(dǎo)向正確的激勵、評價機(jī)制，做好骨干教師的考核和評價工作，建立以品德、能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)為主要標(biāo)準(zhǔn)的人才評價導(dǎo)向，保障其最大限度地發(fā)揮才能。提供更多的具有針對性的政策支持，改善骨干教師被引進(jìn)后的成長環(huán)境與拓展空間。結(jié)合骨干教師的人身特點和實際需要，設(shè)立專門的項目和經(jīng)費，為其選擇合適的學(xué)校同時也基于學(xué)校所需，供其大展拳腳，為他們申請教科研項目提供相應(yīng)服務(wù)；并積極搭建合作平臺，為他們提供更多與業(yè)內(nèi)同行交流協(xié)作的機(jī)會。

(三)加快推進(jìn)區(qū)域體制機(jī)制改革，逐步促進(jìn)體制開放和文化交融

追求一種開闊的文化心態(tài)，表達(dá)地方性的文化自信，鍛煉地方的文化氣度，讓骨干教師引進(jìn)后所帶來的不同教學(xué)文化形態(tài)顯現(xiàn)出來。教育是人們的一種文化生活方式，在這張文化地圖上可以發(fā)現(xiàn)許多觀念，教師引進(jìn)必然帶來更多元的教育教學(xué)觀念。我們應(yīng)利用骨干教師的引進(jìn)刺激和活躍地方落后的刻板文化和不敢為不愿為的教改作風(fēng)。所以，要著力改革區(qū)域辦學(xué)體制中的不合理因素，不斷促進(jìn)教育學(xué)術(shù)環(huán)境和行政生態(tài)的改善，幫助引進(jìn)教師既入鄉(xiāng)隨俗也不落俗套，使骨干教師對引進(jìn)后的工作、生活更具信心。必須搭建有利于骨干教師發(fā)展的事業(yè)平臺，做好骨干教師跟蹤服務(wù)和保障工作，幫助骨干教師最大限度地實現(xiàn)教育價值和奮斗目標(biāo)，用好人才、發(fā)展人才、成就人才，做到事業(yè)留人。

(四)重視骨干教師引進(jìn)的適應(yīng)研究，提高骨干教師引進(jìn)工作效率

骨干教師的優(yōu)勢在于較高的行業(yè)學(xué)術(shù)素養(yǎng)、行業(yè)規(guī)范意識和行業(yè)創(chuàng)新能力，但對于地方性的了解不足；加之人脈和社會關(guān)系相對缺乏，容易在面臨困難和挑戰(zhàn)時產(chǎn)生消極情緒，影響工作產(chǎn)出，對于這一群體被引進(jìn)后的心態(tài)、情緒和適應(yīng)狀況，現(xiàn)有研究還嚴(yán)重不足。人事主管部門還必須加強(qiáng)這一類人力資源的適應(yīng)性研究，深入挖掘其中的問題，才能進(jìn)行有益的反思。切實把好擬引進(jìn)高素質(zhì)教師的政治關(guān)、學(xué)術(shù)關(guān)、師德師風(fēng)關(guān)，打造一支高素質(zhì)的教師隊伍。▲