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    淺析施工國企業(yè)財融合的困境及脫困方法

    2023-02-24 03:20:15胡維波中國鐵建國際集團有限公司
    品牌研究 2023年1期
    關鍵詞:財務部門業(yè)財經(jīng)營

    文/胡維波(中國鐵建國際集團有限公司)

    近年來,由于受到國際、國內經(jīng)濟形勢的影響,國有企業(yè)與大型民企都紛紛加大了行業(yè)整合、內部管控的力度。業(yè)財融合的管理模式越來越受到企業(yè)管理者的重視。企業(yè)管理者希望通過加強財務信息的共享,使財務與管理層、業(yè)務部門有機結合,并通過多部門協(xié)作來達到公司的戰(zhàn)略目標。所以,加快施工國企業(yè)財融合,實現(xiàn)財務的轉變,是施工國企快速健康發(fā)展的當務之急。目前,由于施工國企財務管理體制改革步伐較慢,存在財務人員職能沒有完全轉變,財務管理體系落后,業(yè)務部門、財務部門和管理部門之間的溝通不暢,財務信息共享平臺信息化建設不足等亟待解決的問題,致使業(yè)財融合模式無法切實有效推進,阻礙了施工國企的現(xiàn)代化轉型。

    一、業(yè)財融合概述

    施工國企實行業(yè)財融合的背景,可以從內外兩個層面進行探討。從外部層面來看,企業(yè)對發(fā)展的把控離不開機會與管理的雙向推動。一方面,由于城市化進程的加快和大眾物流的快速發(fā)展,對城市交通以及城市基礎設施建設的需求越來越大。對施工國企來說,這是一個新的發(fā)展機會。另一方面,利用大數(shù)據(jù)技術可以使財務人員獲得更多的財務資訊,減少財務人力成本,資訊科技成為施工國企進行業(yè)財融合與財務轉型的外在推手。從內部因素上講,施工國企的管理者在注重項目質量和進度的同時,也把眼光投向了內部管理。通過對國內外優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展過程的考察,我們可以看出,在企業(yè)中,財務管理不僅具有核心的資金管理功能,而且在業(yè)財融合的模式下還可以為企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供支持。

    建筑行業(yè)是一個資金密集的行業(yè),很容易產生現(xiàn)金流短缺、應收賬款回收不及時、固定資產投資不合理等問題,從而影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。業(yè)財融合的管理模式為建筑企業(yè)的現(xiàn)代化改革指明了方向。在現(xiàn)代化轉型中財務管理的目的是什么?什么是財務活動中需要改變的?在業(yè)財融合的實踐中,都可以找到上述問題的解答。業(yè)財融合能夠對財務系統(tǒng)進行再優(yōu)化,重塑企業(yè)的業(yè)務和財務流程。同時,業(yè)財融合可以完善公司的內部控制,使企業(yè)財務管理更加專業(yè)化,對風險的控制更加精確。隨著管理的高度集約化,業(yè)財融合將有利于企業(yè)的財務轉型,將傳統(tǒng)的財務會計轉向管理型會計、戰(zhàn)略型會計、價值創(chuàng)造會計,最終實現(xiàn)企業(yè)價值增值,并為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

    二、國企財務管理中業(yè)財融合的價值

    隨著信息技術的飛速發(fā)展,我國建筑業(yè)的信息化水平也在不斷地提升。通過建立業(yè)財融合的管理模式,推動施工國企業(yè)財融合信息化平臺的建設,是施工國企內部管理和財務經(jīng)營工作的重點發(fā)展方向。施工國企要從財務共享的角度來認識業(yè)財融合的現(xiàn)實重要性,探討業(yè)財融合行之有效的途徑,加強施工國企的內部財務治理,實現(xiàn)業(yè)財融合的創(chuàng)新,推動建筑行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。隨著科技的進步和普及,許多施工國企都采用了業(yè)財融合的方式來進行內部的經(jīng)營,這種方式可以讓企業(yè)業(yè)務和資金的整合更有效,從而促進了企業(yè)的財務和戰(zhàn)略發(fā)展目標的深度融合,在優(yōu)化企業(yè)內部管理效率的同時,大大降低企業(yè)的管理費用投資。

    施工企業(yè)實施財務管理的最終目的,是要使其在項目的建設中取得更多的利益,所以真正做好財務管理就必須對施工的各個環(huán)節(jié)進行精細化的控制。在施工企業(yè)開展經(jīng)營活動的時候,每一個環(huán)節(jié)的成本都是很高的,比如材料、人力、機械、管理費等,這些費用成本的產生都和業(yè)務活動分不開。業(yè)務管理與財務管理的結合,能使資源得到有效的分配,從而將企業(yè)的資金管理達到最大限度的發(fā)揮,對進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益來說具有關鍵性的作用。隨著建設工程規(guī)模的不斷擴大,工程建設項目的風險也越來越多,如何對工程建設項目進行科學、合理的控制,是一個非常關鍵的問題,通過業(yè)財融合這種行之有效的內部管理模式的推動,從業(yè)務環(huán)節(jié)開始對企業(yè)的各類重點資金實行嚴格的管控,能夠全面強化施工企業(yè)對風險的防范水平,保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

    三、國企財務管理中業(yè)財融合的困境

    (一)缺乏業(yè)財融合的認知

    大多數(shù)企業(yè)的財務從業(yè)人員都能很好地完成自己的工作,但是他們對于經(jīng)營活動的關注程度相對較低。數(shù)據(jù)、賬目等都可以正常進行,但對業(yè)務、經(jīng)營等活動的了解卻不多,導致其對風險的預測不夠精準,財務管理的整體效果對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的幫助相對較低。有效地實施業(yè)財融合可以拓寬財務部門的工作廣度,改變工作模式,同時暴露企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題,從而大大減少企業(yè)的經(jīng)營風險。

    (二)業(yè)財融合的人才不足

    施工國企大多數(shù)已經(jīng)形成了系統(tǒng)化的內部管理模式,財務管理的程序也較為清晰,大部分施工國企在經(jīng)歷了數(shù)年的創(chuàng)新經(jīng)營之后,也已初步建立起適合自己發(fā)展的財務人才體系。目前,在業(yè)財整合進程中,財務轉型已初步顯現(xiàn)出成果,多數(shù)公司的財務經(jīng)營領域由原來的信息收集、會計核算擴展到了預算控制、資金統(tǒng)籌和經(jīng)營業(yè)績評價的制訂和經(jīng)營管理,但是,這些都不能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的。在施工國企的現(xiàn)代化轉型過程中,很多企業(yè)的組織架構并不能適應當前信息化的發(fā)展模式,導致財務管理團隊出現(xiàn)因循守舊的情況。尤其是在實行業(yè)財融合的管理模式后,這種融合了信息化的管理方式更大大凸顯了當前施工國企中信息化、復合型財務管理人才的匱乏。與此同時,財務部門的角色轉換還不明朗,實行了業(yè)財融合后,財務部門沒有把職能向前或向后轉移,沒有對財務團隊的組建進行監(jiān)管和引導。另外,財務從業(yè)人員的專業(yè)素質也需要進一步提升。

    原有的財務人員以會計核算的基礎工作為主,真正擁有專業(yè)能力、管理能力、企業(yè)建設等綜合能力的復合型人才卻是鳳毛麟角,實行了業(yè)財融合后,財務人員的職責就從原來的機構中剝離出來,把更多的時間放在了數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和深入分析上,為企業(yè)的發(fā)展和管理者的決策作好準備。在業(yè)財融合的模式下,企業(yè)財務人員必須具備專業(yè)能力、豐富的工作經(jīng)歷和正確的經(jīng)營理念。此類人才的缺乏在一定程度上制約了企業(yè)業(yè)財融合模式的全面落實,缺乏專門的人才或人才質量不夠高,是企業(yè)在推進業(yè)財融合進程中必須解決的一大問題[1]。

    (三)業(yè)財融合的機制缺乏

    在新經(jīng)濟環(huán)境與企業(yè)整合的大背景下,各企業(yè)的業(yè)務部門沒有充分認識到財務數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)業(yè)務所提供的信息支撐,業(yè)務部門對工程質量和施工周期的重視程度較高,在工程招投標和簽約時不依賴于財務部門所提供的數(shù)據(jù)。在企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析方面,常規(guī)的企業(yè)經(jīng)營活動具有一定的滯后性,其具體的執(zhí)行分析具有階段性、節(jié)點性特征,也就是說財務部門經(jīng)常以月度、季度、年度為周期來進行經(jīng)營資料的統(tǒng)計和分析。但是,企業(yè)的建設運行和建設周期通常比較漫長,在此過程中,會發(fā)生區(qū)域的政策變化,比如人力費用、材料價格上漲、土地征收制度的變化等。當施工環(huán)境、人員配置和工程總規(guī)模發(fā)生變化的時候,企業(yè)的某個會計指標就會發(fā)生很大的變動,但是由于財務報表的滯后,無法把握企業(yè)業(yè)務的準確時機,缺乏與業(yè)務部門更加深入、高效的聯(lián)系,從而影響到施工國企的運營[2]。

    (四)信息化建設水平不足

    實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展模式最關鍵的一點就是財務信息共享系統(tǒng)的建設。企業(yè)業(yè)務與財務的整合需要財務信息共享系統(tǒng)的支撐,而財務信息共享系統(tǒng)則是企業(yè)、財務、管理層之間的紐帶,但是目前財務信息共享系統(tǒng)的發(fā)展建設卻相對落后。此外,目前一些施工國企財務信息共享系統(tǒng)的建設,只注重向縱深發(fā)展,使得財務信息共享系統(tǒng)的發(fā)展呈現(xiàn)出一個扇型的發(fā)展格局,各個部門的數(shù)據(jù)不能完全共享,相關的信息傳遞只局限于內部上下級。企業(yè)業(yè)財融合后,需要辦理的事務數(shù)量呈幾何級增長,人力的需求數(shù)量不斷增多,而財務智能化系統(tǒng)的缺位則會對財務部門的工作效能產生直接的沖擊。另外,由于各個建設工程存在差異性,一個整合的信息共享平臺也無法完全適應各方面的要求,還需要更多的時間發(fā)展完善[3]。

    四、國企財務管理中業(yè)財融合的脫困策略

    (一)強化業(yè)財融合的認知

    在業(yè)財融合的大環(huán)境下,財務人員必須跳出財稅工作的局限,建立起整體的認識,并充分利用自己的專業(yè)知識和技能,對施工國企業(yè)務進行價值評估,為企業(yè)的業(yè)務運作提供有價值的解決方案,提高財務管理效率。以業(yè)財融合的項目投資業(yè)務為例,在進行財務管理時,應從整體觀念出發(fā),結合企業(yè)以前的財務分析。

    首先要了解施工國企在相應目標項目區(qū)域的位置,再根據(jù)產業(yè)發(fā)展趨勢,綜合施工國企的財務狀況,對項目的建設優(yōu)勢、資金現(xiàn)狀進行評估。其次,通過對施工國企的實際經(jīng)營情況進行分析,從而把控項目投資的可行性。最后,將相關財務數(shù)據(jù)與投資業(yè)務整合起來,形成市場戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎,從而強化施工國企的整體戰(zhàn)略意識,防控項目風險,實現(xiàn)業(yè)財融合的工作效果。同時,財務人員應根據(jù)財務系統(tǒng)整體化的要求,建立商業(yè)敏感性和邏輯意識,幫助企業(yè)在大量的財務資料中,發(fā)現(xiàn)有價值的商業(yè)信息,并能更精確地確定企業(yè)經(jīng)營的方向,從而使企業(yè)的經(jīng)營活動更加深入,達到企業(yè)的可持續(xù)和最優(yōu)發(fā)展。另外,確保財務管理與經(jīng)營活動緊密結合,就必須必須建立起溝通的觀念,以便更好地把握施工國企的經(jīng)營狀況,推動業(yè)財融合的落實[4]。

    (二)培養(yǎng)業(yè)財融合的人才

    當前,大部分施工國企財務管理人員工作職能偏向于會計核算,對業(yè)務程序與業(yè)務規(guī)則了解較少,業(yè)財融合的實施既要具備一定的財務理論知識,又擔負著財務和業(yè)務相互協(xié)調的責任。因此,財務人員要有高水平的財務分析能力,其功能要由財務型向著管理型、核算型和戰(zhàn)略型會計轉變。業(yè)財融合的推行對于財務從業(yè)人員來說是一個新的考驗。第一,要根據(jù)施工國企發(fā)展需要,健全人才甄選機制,在社會上招聘優(yōu)秀的財務管理人才,并對其進行專業(yè)知識、職業(yè)道德、綜合能力的評估,從而使企業(yè)充分利用人力資源實現(xiàn)發(fā)展。第二,要強化內部財務人員的全方面發(fā)展,強化員工對信息化技術的理解能力,對企業(yè)業(yè)務的敏銳度,增進企業(yè)財務管理團隊與業(yè)務部門的溝通,提升團隊的整體素質。第三,我國施工國企正處于高速發(fā)展時期,大量的資金集中于擴大生產上,而在企業(yè)內部管理、員工建設上資金力度較小,致使企業(yè)加強對財務團隊缺乏系統(tǒng)性的培訓與發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)應加大對內部人才管理的資金投入力度,保障企業(yè)會計不斷提高自己的復合型業(yè)財管理能力。第四,還要加大對財會員工進行信息化業(yè)務的訓練,強化內部財務人員的全方面發(fā)展和員工對信息化技術的理解能力,增強員工對企業(yè)業(yè)務的敏銳度,增進企業(yè)財務管理團隊與業(yè)務部門的溝通,提升團隊的整體素質。

    (三)完善業(yè)財融合的機制

    健全施工國企內部的交流機制,能夠克服交流的壁壘,保障業(yè)財融合的執(zhí)行優(yōu)勢。施工國企若要落實業(yè)財融合對企業(yè)經(jīng)營的推動作用,首當其沖就應打通部門之間的聯(lián)系通道,加強業(yè)務部門與財務部門之間的協(xié)調溝通。通過對企業(yè)業(yè)務和財務部門的交流壁壘的剖析,可以發(fā)現(xiàn)消除交流壁壘應該盡可能地縮小管理層次,簡化交流架構。

    首先,要清除企業(yè)業(yè)務和財務部門的精神障礙。在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中,業(yè)務部門對財務部門的管理會產生一種排斥的心理,因此,企業(yè)要加強對企業(yè)業(yè)務和財務部門業(yè)財整合的宣傳,讓他們了解到,財務部門能夠促使他們更好實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標。其次,要強化對生產過程中各項業(yè)務指標進行監(jiān)測,及時了解建設項目的相關信息,如:建筑材料的購買時間、價格、運輸和存儲方式等。再次,財務部門要采取滲透式的管理模式,與企業(yè)內部的經(jīng)營活動建立聯(lián)系,例如,在進行預算時,編制人員要深入到各個職能單位,并按消耗品的實際消耗來核定消耗品的申報數(shù)量;與工程經(jīng)理部門核對工程建設工期,保證工程的科學性和可行性。最后,要構建交流與回饋體系。各業(yè)務單位應經(jīng)常向財務部門提供資料并進行回饋,以便在資料的精確度、效率等層面上,為下一階段財務工作人員更好地了解資訊提供幫助。在與業(yè)務部門交流時,財務部門應盡可能使用通俗、易懂的財務語言,以便業(yè)務部門和管理層更好地了解財務信息[5]。

    (四)加強信息化水平建設

    在建筑行業(yè)的發(fā)展與進程中,建立以“財務共享”為基礎的業(yè)財融合體系是推進我國國有企業(yè)現(xiàn)代化進程的一個重大舉措。在實施財務信息共享系統(tǒng)的工作中,施工國企的有關工作人員要考慮到企業(yè)資金運作的情況、資金使用是否合理和項目全生命周期的建設情況,還要考慮到企業(yè)各部門的業(yè)務和資金的多樣性分配,從而優(yōu)化和完善企業(yè)的財務系統(tǒng),充分利用財務系統(tǒng)自身的價值和優(yōu)勢,促進企業(yè)的業(yè)財融合。施工國企的各種資產、內部資源、應收賬款、費用報表等,應實行集中管理,加強財務管理的有效性。

    施工國企要有效地保障工程建設的資金、人力成本和資金投入的有效運轉,并采取強有力的技術支持,增強業(yè)財融合的效益,結合企業(yè)實際需要和發(fā)展戰(zhàn)略的需要,加強對各種信息化技術的投入,建立更適合企業(yè)發(fā)展、更加專業(yè)化的信息系統(tǒng),引進先進的軟件平臺和國內外先進的數(shù)據(jù)處理技術,以便保障企業(yè)在財務管理工作和業(yè)務管理工作上的時效性。財務共享平臺應從“扇形”模式向發(fā)散型“網(wǎng)狀”結構延伸,方便基層部門隨時檢查自己的數(shù)據(jù)是否合理。與此同時,有關工作人員和會計工作人員應當認識到,審核工作是一個重要的工作,要嚴格遵守審核的具體要求和相關制度,對施工國企的財務數(shù)據(jù)報告和建設工程項目資金投入等多項成本開展全方位的核查,充分利用財務信息共享系統(tǒng)具有的強大的數(shù)據(jù)處理能力,必要時引進智能機器人,確保施工國企業(yè)財融合的應用效果。隨著業(yè)財融合的不斷發(fā)展,將會加速施工國企業(yè)務經(jīng)營與財務經(jīng)營的結合,推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

    五、結束語

    總之,以財務共享為基礎,推進施工國企的業(yè)財融合管理模式將會在企業(yè)單位內部實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展方面起到至關重要的作用。因此,施工國企要重視業(yè)財融合的科學建設,要構建一個科學、合理的業(yè)財融合運行制度,搭建財務信息共享平臺,吸納復合型人才,提升企業(yè)工作人員的意識水平,使得施工國企的經(jīng)濟效益有更加廣闊的實現(xiàn)空間。

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