H 公司全面預(yù)算管理案例分析

毛仁翰 北京斯利安藥業(yè)有限公司

H 公司是一家處于快速成長期的醫(yī)療企業(yè)，擁有很強的科技創(chuàng)新能力，是IVD 行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，公司22年籌備上市，上市之后將會迎來更多的發(fā)展契機，同時也將面臨更多高速發(fā)展中產(chǎn)生的壓力。全面預(yù)算管理作為企業(yè)非常重要的一種管理工具，在H 公司的發(fā)展中也扮演著非常重要的角色。以此為例希望能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理的理念運用到整個行業(yè)。

一、H 集團公司概況

H 集團公司始建于2010年。截至2021年末，H 集團公司總資產(chǎn)10 億元，員工1000 余人，公司是一家從事第三方醫(yī)學(xué)檢驗的臨床醫(yī)學(xué)檢驗實驗室，主營業(yè)務(wù)是運用質(zhì)譜檢測技術(shù)在小分子代謝病領(lǐng)域與全國各大醫(yī)院合作，力爭為患者提供專業(yè)化、高水平的第三方精準(zhǔn)檢驗服務(wù)和臨床科研支持。同時，針對新冠肺炎疫情的爆發(fā)，H 公司在核酸檢測上為國內(nèi)精準(zhǔn)醫(yī)療行業(yè)作出表率作用。

H 公司從成立之初開始推行全面預(yù)算管理，組織架構(gòu)齊全，預(yù)算管理水平逐年得到提升與改善。目前處于快速成長期，主要采用以銷售為起點的預(yù)算管理模式。月度預(yù)算在年度經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上以現(xiàn)金預(yù)算管理為主。

二、全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

（一）公司的組織架構(gòu)

按照合并報表范圍，H 集團公司所屬單位為本部及分子公司，本部包括財務(wù)管理部、銷售部等10 個業(yè)務(wù)職能部門；實驗室、研究院2 個生產(chǎn)研發(fā)單位；5 家分公司；另有18 家子公司。子公司業(yè)務(wù)模式復(fù)制集團公司，主要以營銷推廣方式為主的研、產(chǎn)、銷一體化的集團類型生物醫(yī)藥大健康公司。

（二）全面預(yù)算管理的組織與職責(zé)

一是預(yù)算管理決策機構(gòu)。在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、管理全面預(yù)算工作，委員會由主任、副主任和委員組成，主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由相關(guān)業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理擔(dān)任，委員由公司其他副總經(jīng)理及主要部門負(fù)責(zé)人及子公司總經(jīng)理擔(dān)任，主要職責(zé)為確定全面預(yù)算管理的原則和目標(biāo)，批準(zhǔn)預(yù)算方案、全面預(yù)算管理辦法、考核意見以及決策其他重大問題。

二是預(yù)算管理機構(gòu)，即在預(yù)算管理委員會下設(shè)戰(zhàn)略管理部，對預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，成員包括財務(wù)管理部、人力資源部相關(guān)人員，主要職責(zé)為建立制度規(guī)定；擬訂、上報、下達全面預(yù)算方案；組織全面預(yù)算編制；監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行；召集預(yù)算管理委員會會議。

三是預(yù)算支持機構(gòu)。即財務(wù)管理部以及預(yù)算專業(yè)組，對委員會負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織預(yù)算單位編制并匯總、審核財務(wù)預(yù)算，審核全面預(yù)算項目價格，規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理，實施會計指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，協(xié)調(diào)具體問題，提出改善建議，為全面預(yù)算提供財務(wù)信息。

四是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。為各級預(yù)算單位，各級子公司的負(fù)責(zé)人為預(yù)算第一責(zé)任人，各子公司以部門為單位設(shè)立預(yù)算員具體負(fù)責(zé)預(yù)算的協(xié)調(diào)、溝通和編制。各級子公司為預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)。

五是全面預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)。設(shè)在審計部，對預(yù)算管理委員會及其辦公室、預(yù)算支持機構(gòu)負(fù)責(zé)，按要求對全面預(yù)算執(zhí)行過程、結(jié)果實施獨立審計監(jiān)督，及時上報發(fā)現(xiàn)問題。

三、預(yù)算編制方法和過程

H 公司預(yù)算編制過程當(dāng)中采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、三下兩上”的編制方法。

董事會制定年度預(yù)算目標(biāo)，本部各子公司編制預(yù)算年度初稿后提交預(yù)算管理委員會授權(quán)的戰(zhàn)略管理部和財務(wù)管理部進行合并預(yù)算工作，第一次預(yù)算平衡會后，反饋集團本部及下屬各子公司編制第二稿，交由財務(wù)管理部進行合并后，進行第二次預(yù)算平衡會，編制修改年度預(yù)算修訂稿，報集團董事會和經(jīng)理辦公會審定，下達執(zhí)行。

H 公司預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的各項業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算，包括銷售預(yù)算、檢測成本預(yù)算、采購預(yù)算、直接工資及其他直接支出預(yù)算、三大預(yù)算等；資本預(yù)算包括設(shè)備采購、新產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新性專項工作等；財務(wù)預(yù)算是指反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果及現(xiàn)金收支預(yù)算，包括預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等；現(xiàn)金預(yù)算是指公司為開展經(jīng)營活動、投資活動、融資活動所需的現(xiàn)金收支計劃。H 公司處于快速成長期，主要采用以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算模式。公司以銷定產(chǎn)，銷售部門制定年度銷售指標(biāo)后分解到月度，實驗室根據(jù)銷量確定檢測成本，包括所需的檢測試劑成本、檢測人員成本，機器折舊和其他實驗室相關(guān)費用；各部門上報費用預(yù)算，信息部負(fù)責(zé)匯總?cè)举Y產(chǎn)預(yù)算，財務(wù)管理部匯總后連同資本預(yù)算整理編制財務(wù)預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，報集團審批。月度預(yù)算以年度經(jīng)營的預(yù)算的基礎(chǔ)上以現(xiàn)金預(yù)算控制為主。

每季度結(jié)束后，各分、子公司須提交預(yù)算執(zhí)行反饋報告，分為基本報告和特殊事項報告兩種類型?；緢蟾嬗诩径冉Y(jié)束后10日提供，主要內(nèi)容是本期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及與預(yù)算對比完成情況。特殊事項報告是發(fā)生特殊事項時提供的專項報告，如當(dāng)期或累計預(yù)算嚴(yán)重不達標(biāo)或嚴(yán)重超標(biāo)、發(fā)生特別可能造成預(yù)算嚴(yán)重不達標(biāo)或嚴(yán)重超標(biāo)的事項。

四、H 公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

H 公司已經(jīng)建立了比較完整的全面預(yù)算管理體系，已經(jīng)在企業(yè)整體運營中發(fā)揮了很重要的作用，但是在預(yù)算管理的許多環(huán)節(jié)中，仍然有欠缺，主要體現(xiàn)在銷售預(yù)測、銷售費用預(yù)算、預(yù)算考評、預(yù)算系統(tǒng)四個方面。下面將從以上四個層面針對H 集團公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進行闡述與介紹。

（一）銷售預(yù)測的現(xiàn)狀與分析

1.銷售預(yù)測的方法和流程

以2021年銷售指標(biāo)的計算為例。首先要對2020年的銷售情況進行統(tǒng)計。使用2020年前期各地區(qū)實際達成數(shù)據(jù)，計算各地區(qū)實際的達成率、平均銷售情況，及各月增長率水平，將各類指標(biāo)進行加權(quán)推算出2021年全年的銷售情況。在此基礎(chǔ)上對各級別終端銷量進行增量計算，推算出2021年公司所有終端的銷售總量。將分地區(qū)推算出的2021年指標(biāo)與分終端級別推算出的2021年指標(biāo)進行對比調(diào)整，確定最終的銷售指標(biāo)。

2.銷售預(yù)測存在的問題

銷售預(yù)測工作主要由銷售部門完成，H 公司及分子公司的銷售預(yù)測工作主要由營銷中心測算分解完成。各銷售主體負(fù)責(zé)人會為了達成業(yè)績而對銷售額進行縮減，并不能真實反映準(zhǔn)確預(yù)測銷售額。而有些地區(qū)為了達成更高的經(jīng)營業(yè)績，可能定下較高的經(jīng)營目標(biāo)。

3.關(guān)于銷售預(yù)測的改進意見

銷售預(yù)測工作需要公司各部門配合完成，銷售部可以根據(jù)市場具體情況和影響因素提出自己的意見；市場部負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品策略，產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)年度、月度的產(chǎn)品推廣方案預(yù)測產(chǎn)品銷售情況；財務(wù)部負(fù)責(zé)公司整體收入指標(biāo)或利潤指標(biāo)的完成；人事部根據(jù)銷售預(yù)測情況，確定人員配備及薪酬政策。各部門在銷售預(yù)測工作中的職責(zé)不同，可從公司各角度全面分析銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，以使銷售預(yù)測數(shù)據(jù)更合理，對公司整體更有利。

銷售預(yù)測也應(yīng)參考采購預(yù)算、費用預(yù)算等上下結(jié)合的方式，除了公司層面自上而下制定銷售指標(biāo)，也應(yīng)參考到一線銷售部門意見，使公司整體戰(zhàn)略計劃達到上下共識，提高公司計劃的可執(zhí)行性。

（二）銷售費用預(yù)測的現(xiàn)狀與分析

銷售費用是生物制藥行業(yè)的一大致命軟肋，尤其是針對一些IPO 的公司。一方面要保證公司正常經(jīng)營所需的營銷費用及時投入，另一方面針對現(xiàn)在生物健康領(lǐng)域合規(guī)檢查的風(fēng)險，避免商業(yè)賄賂的行為出現(xiàn)。

1.銷售費用預(yù)測的概況

H 公司營銷中心負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場開發(fā)、市場營銷工作。根據(jù)公司年度營銷目標(biāo)制定各產(chǎn)品、各渠道、各區(qū)域的營銷計劃與費用預(yù)算并組織實施；大力開展各種業(yè)務(wù)活動，擴大市場覆蓋，提升市場占有率并確保貨款回收。目前營銷中心設(shè)立商務(wù)部、推廣部、市場部及銷售管理部等業(yè)務(wù)部門。在全國27 個省會城市及直轄市設(shè)立了銷售分公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國一、二、三級城市及郊縣市場。內(nèi)部管理采用跨省區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制與部門經(jīng)理部門負(fù)責(zé)制雙重管理的方式。大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)大區(qū)內(nèi)銷售工作，對全省銷售任務(wù)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，同時區(qū)域內(nèi)接受本部營銷中心業(yè)務(wù)部門的直接管理。營銷中心在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)銷售活動計劃，每三個月為一個周期，調(diào)整銷售計劃方案及相應(yīng)的周期費用預(yù)算；每個月根據(jù)最新預(yù)估的銷售情況，編報月度銷售費用計劃表，采用“動態(tài)浮動，累計平衡”的方法，營銷費用預(yù)算隨銷售收入達成情況動態(tài)浮動調(diào)整，管理關(guān)鍵節(jié)點為累計費用率，每月月度費用計劃需控制累計費用率在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。

2.銷售費用預(yù)測的問題

（1）銷售計劃方案執(zhí)行性差

銷售計劃中，對于活動項目的規(guī)劃比較詳細(xì)，但是費用預(yù)算缺少明細(xì)。例如部門促銷活動方案，內(nèi)容包括活動目的、活動時間、促銷活動方式、針對的終端級別、促銷活動費用預(yù)算。但是費用預(yù)算經(jīng)常缺少詳細(xì)計算過程，只是粗略估計，可執(zhí)行性差。促銷活動實際效果的控制及費用的支出缺少詳細(xì)的政策依據(jù)，使得一線業(yè)務(wù)人員和辦事處財務(wù)人員在對活動的理解控制上很容易出現(xiàn)偏差，控制過嚴(yán)和過于寬松有可能會影響活動效果或造成費用浪費。

（2）銷售費用票據(jù)合規(guī)性差

在費用報銷的過程中，有些費用無法取得發(fā)票，例如專家講課費之類，無法取得合規(guī)票據(jù)，有些地區(qū)為了節(jié)省稅負(fù)，用其他類型的發(fā)票代替真實業(yè)務(wù)票據(jù)，在費用報銷的過程中無形就會造成內(nèi)外兩套賬的局面，這也是為什么很多地方都會形成“內(nèi)外賬”，而且也是醫(yī)藥行業(yè)的“潛規(guī)則”。這種“抵票”行為影響企業(yè)業(yè)務(wù)的合規(guī)性，造成企業(yè)納稅風(fēng)險，更嚴(yán)重則可能導(dǎo)致涉嫌出現(xiàn)違法行為，因此，企業(yè)合規(guī)運營，則是H公司面臨的最大問題。

（3）關(guān)于銷售費用預(yù)算的改進建議

針對上述第一個問題，各業(yè)務(wù)部門要制定活動方案的標(biāo)準(zhǔn)模板，活動方案必須完整詳細(xì)；制定活動方案的審批流程，財務(wù)部門需要參與其中，對活動方案財務(wù)方面的內(nèi)容審核把關(guān)；每一項活動項目完成后應(yīng)有效果評估，評定活動項目效果，檢查活動項目存在的問題，并提出改進建議。

針對第二個問題，公司應(yīng)成立運營合規(guī)部，專門對比上市公司的合規(guī)部來監(jiān)測本公司運營是否規(guī)范，并嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范指引對企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)進行規(guī)范。從制定各類銷售管理制度、費用發(fā)票審核報銷制度，銷售費用內(nèi)部控制管理制度，銷售人員反商業(yè)賄賂等一系列制度，以完善公司銷售費用的管理。同時，集團審計部針對各分子公司應(yīng)不定期進行規(guī)范檢查，確保業(yè)務(wù)真實有效發(fā)生，公司運營合規(guī)。

（三）預(yù)算考評制度的現(xiàn)狀及問題

H 集團公司預(yù)算編制過程雖說有“三下兩上”的規(guī)定，但以上級的意見為主導(dǎo)，沒有將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到員工的績效考核中。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，不能發(fā)揮出預(yù)算考核對公司整體目標(biāo)達成的正向推動作用。預(yù)算考核指標(biāo)單一且考核比重較低，預(yù)算考核只包括幾個基本指標(biāo)，包括銷售收入、成本費用總額等，缺少像預(yù)算報表的時效性、準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行差異率等管理指標(biāo)。針對以上問題，有如下優(yōu)化建議：

設(shè)置現(xiàn)代化科學(xué)的指標(biāo)體系和全方位考評方法。既有定量指標(biāo)也要有定性指標(biāo)。擬利用OKR 方式對銷售員工進行績效考核。OKR 改變了傳統(tǒng)的上級提出目標(biāo)和任務(wù)、下級被動接受的目標(biāo)制訂過程，OKR 要求員工首先自行制訂具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，例如銷售達成率100%，再進行目標(biāo)對齊，對齊的過程也是自上而下和自下而上雙向的，促使上下級形成共識。這既保證了所有銷售人員的目標(biāo)和公司的總體經(jīng)營目標(biāo)保持一致，所有人都朝著同一個方向努力，也可以最大程度發(fā)揮銷售人員自主性。讓員工從一開始就明確自己的工作內(nèi)容、關(guān)鍵績效指標(biāo)以及要達到的成果。從OKR 制定的方向性來講，這是一項自下而上的工程。而不是自上而下的配置。OKR 需要具備“自發(fā)性”，這是銷售人員對自身能力充分肯定、對團隊的資源或潛力的充分認(rèn)可，以及對工作環(huán)境的判斷等方面形成的結(jié)論。

（四）H 公司預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀及建議

目前，H 公司已經(jīng)建立了完整的全面預(yù)算管理制度及管理流程，但目前所有的預(yù)算工作僅使用EXCEL 表格來完成，所有報表為手工制作，人工傳遞，沒有使用任何預(yù)算系統(tǒng)，這種情況存在以下諸多問題：傳統(tǒng)的手工操作，不能保證信息質(zhì)量，數(shù)據(jù)處理效率低，管理流程不固定化。編制人員借助EXCEL 表格和公式手工編制全面預(yù)算，因涉及部門多、人員廣，預(yù)算收集人員對數(shù)據(jù)的合并及匯總時間長，工作量大，容易造成信息遺漏或計算出現(xiàn)偏差，不易審查。在預(yù)算的編制和審批流程中，僅靠人工傳遞，數(shù)據(jù)安全性降低；預(yù)算各項工作的時間不能保證，過程中人為因素干擾過多。

預(yù)算分析和考核工作滯后。預(yù)算人員要花費大量時間在數(shù)據(jù)統(tǒng)計和核算上，出現(xiàn)錯誤可能會進行反復(fù)多次修改，因此放在預(yù)算分析上的精力很有限，對全面預(yù)算管理的各項數(shù)據(jù)和實際執(zhí)行數(shù)據(jù)的對比無法及時實現(xiàn)，各類預(yù)算報表時間滯后。在手工作業(yè)方式下，獲取實時執(zhí)行數(shù)據(jù)比較困難，歷史數(shù)據(jù)以及相關(guān)資料的及時運用也非常困難，實時的多維度、多視角的靈活預(yù)算分析也無法實現(xiàn)，難以進行深層次的分析，因此也無法進行及時的績效考核。

選擇適用的軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)對預(yù)算管理全面控制的基本要求，對預(yù)算軟件中預(yù)算模板的設(shè)計要易于使用者操作，提高編制效率，預(yù)算編制預(yù)算模板要實現(xiàn)多維度，顆粒度要完整；預(yù)算編制過程要有較強的可控性，預(yù)算控制強度可調(diào)整，系統(tǒng)設(shè)計在這方面要有一定靈活性；可自動生成多種角度的預(yù)算報表以保證預(yù)算分析的及時性。此外，還需要考慮全面預(yù)算系統(tǒng)的集成性，是否可以與當(dāng)前公司的OA、金蝶EAS 及CRM系統(tǒng)相結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的全面、高效共享。

五、結(jié)束語

本文以H 公司為例，系統(tǒng)介紹了醫(yī)療企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中的組織體系建立、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制流程、預(yù)算考評的具體內(nèi)容。分析了目前企業(yè)預(yù)算管理實踐過程中存在的問題，并針對性地提出了解決建議。

通過對H 公司的實例研究發(fā)現(xiàn)，銷售預(yù)測、銷售費用預(yù)算管理、預(yù)算考評及預(yù)算信息系統(tǒng)是企業(yè)全面預(yù)算管理中的幾項薄弱環(huán)節(jié)。生物醫(yī)藥企業(yè)通常以銷售預(yù)算為起點編制全面預(yù)算，銷售費用占比較大，對預(yù)算編制、執(zhí)行及考評的信息量需求大，信息化要求較高，這是生物企業(yè)的相同特征。因此，文中分析的H 公司的幾個問題可能在其他生物醫(yī)藥企業(yè)也同樣存在，針對這些問題的解決建議，希望能夠為其他生物醫(yī)藥企業(yè)提供一些參考。也希望有更多的人關(guān)注生物醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算管理工作，共同為生物醫(yī)藥企業(yè)的進一步發(fā)展出謀劃策。